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체인지메이킹, 졸업생의
취업 경쟁력을 높이다
대학혁신 특별호
RACHEL MAXWELL · WRAY IRWIN
Summary. 노샘프턴 대학교는 체인지메이킹을 대학 전략에 내재화함으로써, 졸업생의 취업 경쟁력을 높였다.
2007~2009년 금융위기와 그 이후 펼쳐진 정치적 리더십의 변화 속에서, 영국의 고등교육 정책은 학생 경험과 성과를 중심으로 성취를 평가하고, 시장의 역할을 더욱 강화하는 방향으로 개편되었다. 이러한 시장화의 흐름 속에서 고등교육은 공공재보다 사적 재화로 인식되기 시작했고, 학생들 역시 소비자이자 고객에 가까워졌다. 그 결과 고등교육 기관들은 재정적 지속가능성을 확보하고 시장에서의 입지를 지키기 위해 서로 경쟁해야만 하는 상황에 놓이게 되었다. 자연스럽게 각 대학은 무엇이 자신들을 차별화하는지 스스로 정의하고, 이를 바탕으로 전략을 세워야 하는 상황에 직면하게 되었다.
이러한 새로운 환경에서 노샘프턴 대학교는 고등교육 시장에서의 위치를 재설정해야 했다. 우리의 과제는 사회적 이동성에 대한 대학의 책무를 전략적으로 구현하는 동시에, 사회적 가치를 창출하고 교직원·학생·지역사회 모두에게 재정적 가치를 보장하는 일이었다. 그러나 이러한 사회적 책무를 학생 유치라는 현실과 정부의 대학 평가 지표라는 제도적 요구를 동시에 충족하는 전략으로 어떻게 통합할 것인가란 질문이 남았다. 우리의 답은 사회문제에 대한 창의적 해결책을 개발하는 과정인 '체인지메이킹changemaking'을 대학의 전략계획에 내재화하고, 이를 노샘프턴 대학교만의 차별화된 경쟁력으로 삼는 것이었다.
영국 중부에 있는 비교적 규모가 작은 교육 중심 대학인 노샘프턴 대학교에는 약 1만 1,500명의 재학생이 캠퍼스에 소속되어 있으며, 이 가운데 약 7,700명은 영국 국적의 학부생이고 나머지는 해외 유학생이다. 연구 학위 과정에 재학 중인 학생의 비율은 2% 미만으로, 학생 중 상당수는 가족 중 처음으로 대학에 진학했거나 사회·경제적으로 취약한 계층 또는 흑인 및 소수 인종 배경을 지닌 비전통적non-traditional 학생들로 이루어져 있다. 더불어 약 6,000명의 학생이 영국 및 해외의 파트너 기관을 통해 노샘프턴 대학교의 교육 프로그램을 이수하고 있다. 노샘프턴 학생들은 중·하위권 수준의 입학 성적과 자격을 갖추고 입학하는 경우가 많으며, 이들은 성적이 높거나 가족 차원의 지원과 고등교육 경험을 갖춘 학생들에 비해, 대학 생활로의 전환 과정에 더 많은 지원이 필요하다.
졸업생의 취업 경쟁력은 대학교육이 창출하는 재정적 가치를 가늠하는 핵심 지표 중 하나로, 노샘프턴 대학교의 체인지메이커 캠퍼스Changemaker Campus 전략에서도 중요한 위치를 차지한다. 대학이 오랜 기간 축적해 온 지역사회 참여 경험은 '삶을 전환시키고, 변화를 촉진한다Transforming Lives, Inspiring Change'는 전략계획에 담긴 사회적 가치를 자연스럽게 확장했다. 체인지메이킹을 중심으로 설계된 학생 경험은 졸업생의 취업과 이후 경력 개발에도 긍정적인 영향을 미친다. 체인지메이커 캠퍼스 지정 이후 진행된 고용주들과의 대화와 관련 연구를 통해 확인되었듯이 체인지메이킹과 연관된 역량과 자질은 21세기 노동시장에서 높은 가치를 지닌다. 더 나아가 체인지메이커적 사고방식과 경험을 분명하게 설명할 수 있다는 점은 경쟁적인 신입 채용 환경에서 졸업생을 돋보이게 하며, 동시에 노샘프턴 대학교의 차별화된 정체성을 강화하는 역할을 한다.
대학 전체 차원의 접근 방식
사회적 책무를 대학 전체의 전략과 연결하지 않았다면, 체인지메이킹을 대학의 정책과 프로세스, 실천 전반에 내재화하는 데 필요한 자원을 확보하기 어려웠을 것이다. 그뿐만 아니라 이러한 변화에 동료들을 참여시키는 일 역시 쉽지 않았을 것이다. 전략계획이 채택된 이후, 대학 운영 이사회는 체인지메이킹을 특정 단과대학이나 부서에 국한하지 않고, 캠퍼스 전반의 핵심 우선과제로 공식화했다. 또한 이사회는 구성원 중 한 명을 전략적 체인지메이커 챔피언Strategic Changemaker Champion으로 임명하면서, 체인지메이킹을 실행하는 과정에서 건설적인 조언을 제공하는 '비판적 동반자critical friend' 역할을 부여했다. 이는 체인지메이킹의 운영적 구현과 학생 경험 혁신 및 졸업생의 취업 경쟁력 강화를 위한 전략적 의사결정을 잇는 가교 역할을 하며, 나아가 운영 이사회에서 체인지메이킹을 적극적으로 옹호하는 책임을 수행한다.
대학의 학습·교육 연구소와 새로 설립된 취업역량·사회참여 센터는 체인지메이킹을 통해 졸업생의 취업 경쟁력을 강화하기 위한 대학 차원의 노력을 이끌었다. 두 조직은 체인지메이킹과 관련한 우수 사례를 발굴하는 한편, 졸업생 역량 프레임워크Framework of Graduate Attributes를 개발했다. 이 프레임워크는 상향식 설계 과정을 통해 만들어졌는데, 교수진과 직원, 학생뿐 아니라 다양한 산업군의 지역 고용주들도 그 과정에 참여했다. 이를 통해 프레임워크가 실제 채용 시장에서도 유의미한 가치를 갖도록 했으며, 체인지메이킹을 통한 취업 경쟁력 강화가 정부의 새로운 교육 우수성 프레임워크 평가 지표에도 기여하도록 설계했다. 이러한 접근은 교수와 행정 사이의 경계를 흔들었고, 정규 교육과 비교과 활동의 관계를 재설정했으며, 학생들이 연속적인 학습을 경험하도록 하는 데 기여했다.
우리는 교직원과 재학생 그리고 지역 고등학교에 재학 중인 예비 대학생을 대상으로 진행한 연구는 그들이 이해하는 '체인지메이커'를 설명해줄 다섯 가지 핵심 개념을 도출했다. (1) 대학의 전략적 방향 (2) 비판적 사고와 관점 전환 및 문제 해결 역량 (3) 취업 경쟁력 (4) 사회적 변화 (5) 개인 차원의 변화가 그것이다. 이어진 후속 연구를 통해서는 커리큘럼과 다양한 학문 분야에서 다룰 수 있는 개인 차원의 체인지메이커 속성 14개를 도출했다. 이 속성들은 학생들의 공감과 참여를 이끌어내는 동시에 향후 취업과 경력 개발을 뒷받침하도록 설계되었다. 이들 속성은 또한 비교과 취업 지원 서비스에 통합되었고, 2013년에는 취업 경쟁력 어워드Employability Award로 제도화되었다. 이 어워드는 체인지메이킹을 통해 사회변화에 기여하는 과정에서 학생들이 개발한 역량과 자질을 비교과 차원에서 공식적으로 인증하는 제도이다. 첫해인 2013~14년에는 전체 학생의 6.5%가 취업 경쟁력 플러스 어워드Employability Plus Award를 취득했고, 이후 꾸준히 확대되어 2018~19년에는 약 37%의 학생이 어워드 취득을 목표로 참여했다.
취업 경쟁력 어워드가 성과를 거두었음에도 이러한 체인지메이커 속성들을 커리큘럼 안에서 의미 있게 다루는 일은 쉽지 않았다. 이러한 속성들이 영국의 고등교육 인증평가 기관인 QAAQuality Assurance Agency의 학습성과 체계 및 전공별 벤치마크 기준과 어떻게 연계될 수 있는지를 명확히 이해할 때 가능했기 때문이다. 이를 위해 대학의 교수진은 검토와 설계, 평가 과정에 참여해, 14개의 속성을 4개의 졸업생 취업 역량 기준Graduate Employability Statements으로 그룹화했다. 그리고 이것들은 노샘프턴의 ChANGE 프레임워크Changemaker Attributes at Northampton for Graduate Employability를 구성하는 요소가 되었다.
이 작업에서 취업 경쟁력 기술employability skills이라는 보다 이해하기 쉬운 언어를 사용하면서 교수진과 학생, 고용주 모두의 공감을 효과적으로 이끌어낼 수 있었다. 그 과정에서 학생들이 개인적 소양과 졸업생 정체성을 형성하는 데 통합 프레임워크를 도입하는 것이 실질적인 도움을 제공한다는 점이 확인되었다. 또한 이 프레임워크를 모든 전공 영역에 걸쳐 효과적으로 적용하기 위해서는 교수진에 대한 추가적인 지원이 필요하다는 사실도 드러났다. 그러나 전문성 개발과 지원을 체계적으로 제공하는 것은 결코 단순한 과제가 아니었다. 이러한 과제를 해결하는 데 핵심적인 역할을 한 것은, 대학이 협업을 통해 개발하고 그 성과를 인정받은 COGS 학습성과 툴킷Changemaker Outcomes for Graduate Success이었다. 이 툴킷은 교수진이 체인지메이킹을 수업에 적용할 때 평가 가능한 학습성과를 설계하도록 지원하며, 학업 프로그램 전반에 걸쳐 학생의 성장을 단계적으로 지원하는 동시에 각 전공의 맥락 안에서 체인지메이커 속성을 반영하고 평가할 수 있도록 구성되어 있다. 추가로 교직원들의 역량 개발 기회는 대학의 학술 개발 프로그램인 C@N-DOChangemaking @ Northampton – Development Opportunities를 통해 제공되었다.
이러한 변화는 대학 모듈 프레임워크를 전면 개편하는 방식으로 커리큘럼에 구현되었다. 기존 핵심 기술 프레임워크 대신 모듈별로 COGS에 기반한 학습성과를 재설계함으로써, 국가 차원의 전공별 벤치마크 기준을 준수하는 범위 안에서 각 전공에 ChANGE 프레임워크의 속성을 반영했다. 총 1,512개 모듈로 구성된 305개 학부 프로그램 전반의 학습성과 재정리는 12개월 만에 완료되었고, 이듬해에는 모든 대학원 프로그램도 동일한 방식으로 개편되었다. 이 과정에서 노샘프턴만의 고유한 졸업생 역량 프레임워크가 모든 전공 영역, 프로그램, 모듈에 적용되었다. 아울러 포괄적인 교수진 지원 체계도 함께 마련되었다. 이 모델은 대학 전체 차원의 접근으로 개발되었기 때문에, 정규 커리큘럼뿐 아니라 비교과 영역을 모두 포괄했다. 이는 총학생회에 의해서도 채택되었으며, 이러한 이니셔티브는 영국 고등교육 환경에서 체인지메이킹을 통해 학생의 취업 경쟁력을 제고하는 하나의 독보적인 접근으로 자리 잡았다.
이러한 변화는 어떤 의미인가?
변혁적 시스템 변화를 추진해 온 노샘프턴은 이제 "이 모든 변화가 학생들에게 어떤 의미를 갖는가?"라는 질문을 던지고 있다. 다만 우리의 이니셔티브가 당초 의도한 목표를 달성했는지에 대해서는 아직 결론내리기 이르다. 노샘프턴은 그동안 체인지메이킹을 통해 졸업생의 취업 경쟁력을 강화하기 위한 구조적 전환과 이에 수반되는 시스템 변화를 시도해왔다. 이제 성과를 실증적으로 입증하기 위한 장기적이고, 종단적인 평가가 필요하다. 이는 노샘프턴이 다음 단계로 나아가기 위해 앞으로 가장 중요하게 다뤄야 할 핵심 과제이다.
그러나 노샘프턴 대학교가 걸어온 여정을 돌아보면, 그 속에서 다섯 가지의 중요한 교훈을 발견할 수 있다. 이 교훈들은 기관 전체 차원에서 체인지메이킹을 시도하려는 다른 대학들에게 중요한 시사점을 제공한다.
1. 체인지메이커 전략의 도입은 15~20년에 걸친 장기적인 과정으로 인식해야 하며, 고등교육 기관이 이미 축적해 온 문화 및 관행의 자연스러운 확장 위에서 추진되어야 한다. 지속가능한 문화적 변화에는 시간이 필요하다. 그리고 형식적인 변화가 아니라 구성원들에게 변화가 의미 있게 받아들여져 조직에 내재화되기 위해서는 모든 이해관계자의 참여가 필수적이다. 실제로 체인지메이커 챔피언이 임명된 이후, COGS 툴킷을 통한 지원이 이뤄지기까지는 약 5년의 시간이 걸렸다. 보다 강하게 방향성을 제시하는 접근을 택했다면 이 과정을 더 빠르게 진행할 수 있었겠지만, 기관의 가치를 실천한다는 것은 프로젝트팀이 올바른 사람들과 함께, 올바른 방식으로, 올바른 일을 해나가는 과정을 선택하는 일이기도 했다.
2. 이니셔티브를 추진하는 데 있어 전략 및 거버넌스 차원의 지지와 동의는 자원을 확보하고, 변화를 제도적으로 정당화하며, 리더십을 조직 전반으로 분산시키는 데 핵심적인 역할을 한다. 노샘프턴은 '졸업생의 취업 경쟁력 강화'를 변화를 구현하는 전략적 수단으로 활용했지만, 이러한 전략적 수단은 각 기관이 가진 맥락과 조건에 따라 달라질 수 있다. 체인지메이킹을 전략적 동인으로 명시한 노샘프턴의 전략계획은 구체적인 활동을 이끌 대학 차원의 핵심성과지표를 설정하기 위해 적합한 근거들이 필요했고, 그것들이 설계, 개발, 구현되는 과정에는 상당한 시간이 소요되었다.
3. 어떤 전략적 수단을 선택하든, 변화가 본격적으로 시작되면 시스템이 재편되고 새로운 업무 방식이 등장하면서 예상치 못한 파급 효과가 나타나기 마련이다. 따라서 고위 리더십은 교직원과 교수진이 자신의 리더십을 인식하고 스스로 그것을 발전시킬 수 있도록 뒷받침하는 관리 구조를 설계해야 한다. 예를 들어, 노샘프턴은 초기 단계에서 '체인지메이커 개척자'로 구성된 핵심 그룹을 만들었다. 그러나 실제 운영 과정에서 이 구조는 의사결정 권한을 한곳에 집중시키며, 다른 구성원들의 참여와 자율성을 제약하는 결과를 낳았다. 이후 노샘프턴에는 권한을 위임하고 리더십을 분산하는 방식의 체인지메이킹 접근이 새롭게 자리 잡게 되었다. 이 접근은 누구나 변화에 참여할 수 있는 여지를 넓혔고, 체인지메이킹이 예상치 못한 방식으로 확산되도록 했으며, 개인이 지닌 체인지메이킹 잠재력을 발현시키는 계기가 되었다.
4. 변화에 대한 동의와 주인의식을 형성하기 위해서는 설계와 개발 과정 전반에 모든 이해관계자 집단이 적극적으로 참여하는 것이 중요하다. 구성원들은 자신이 참여하고 있는 변화를, 각자가 지닌 가치와 조직 내에서 맡고 있는 역할의 맥락 속에서 이해하고 해석하기 마련이다. 실제로 노샘프턴에서는 교직원들이 각 전공 분야 안에서 체인지메이킹이 분명히 드러나도록 평가 요건을 재설계했고, 총학생회는 학생 지원과 활동 전반을 체인지메이커 방향에 맞추어 정렬함으로써 관련 역량의 강화를 촉진했다. 또한 대학은 최근 '취업 경쟁력 약속Employability Promise'을 발표해, 재학 중 취업 경쟁력 어워드를 취득한 학생이 졸업 후 12개월이 지나도록 취업을 하지 못할 경우, 학생이 취업을 할 수 있도록 대학이 보장하겠다고 밝혔다.
5. 변화를 만들어내는 일은 한 번의 사건이 아닌 지속적인 과정이다. 그 과정은 시간이 흐름에 따라 새롭게 일하는 방식으로 자리 잡게 되고, 결말이 정해진 목표를 향해 나아가는 것이 아닌 예측할 수 없는 방식으로 계속해서 발전해 갈 것이다. 어떤 결과가 나타날지, 또 그 결과에 이르는 경로가 어떠할지는 처음부터 알 수 없다. 새로운 조직 문화가 실제로 작동하기 시작하면서 그 결과로 나타날 뿐이다.
결론
오늘날 노샘프턴 대학교는 고등교육과 사회혁신 분야 모두에서 체인지메이킹 기관으로서의 국제적 위상을 확보한 소수의 대학 중 하나로 인정받고 있다. 노샘프턴은 결말이 정해져 있지 않은 변화의 과정을 7년째 이어오고 있으며, 이 과정은 사람들의 삶을 변화시키고 새로운 변화를 촉진하는 방향으로 지속되고 있다. 물론 체인지메이킹이 졸업생의 취업 성과에 어떤 영향을 미쳤는지를 단정하기에는 아직 이르다. 그러나 노샘프턴대학교의 졸업생 핵심 역량 프레임워크는 그 자체가 목표로 이해되어서는 안 된다. 이는 고등교육이 어떤 원리로 운영되어야 하는지, 그리고 사람들이 왜, 누구와, 어떤 방식으로 옳은 일을 계속해 나가야 하는지를 안내하는 기준이 되어야 한다.
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RACHEL MAXWELL
레이첼 맥스웰은 노샘프턴 대학교의 학습·교육 개발 부서 책임자다. 그녀는 대학의 전략적 목표 달성을 뒷받침하기 위해 정책과 실천을 발전시키는 기관 차원의 프로젝트를 이끌고 있다.
WRAY IRWIN
레이 어윈은 영국 노샘프턴 대학교의 기업가정신 및 취업 경쟁력 담당 책임자로, 학생 경험의 중심에서 학생들의 포부를 높이고, 졸업생의 취업 경쟁력을 강화하며, 사회혁신을 핵심 역량으로 실천하는 팀을 이끌고 있다.
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사회혁신 일반 · 교육
체인지메이킹, 졸업생의
취업 경쟁력을 높이다
대학혁신 특별호
RACHEL MAXWELL · WRAY IRWIN
Summary. 노샘프턴 대학교는 체인지메이킹을 대학 전략에 내재화함으로써, 졸업생의 취업 경쟁력을 높였다.
2007~2009년 금융위기와 그 이후 펼쳐진 정치적 리더십의 변화 속에서, 영국의 고등교육 정책은 학생 경험과 성과를 중심으로 성취를 평가하고, 시장의 역할을 더욱 강화하는 방향으로 개편되었다. 이러한 시장화의 흐름 속에서 고등교육은 공공재보다 사적 재화로 인식되기 시작했고, 학생들 역시 소비자이자 고객에 가까워졌다. 그 결과 고등교육 기관들은 재정적 지속가능성을 확보하고 시장에서의 입지를 지키기 위해 서로 경쟁해야만 하는 상황에 놓이게 되었다. 자연스럽게 각 대학은 무엇이 자신들을 차별화하는지 스스로 정의하고, 이를 바탕으로 전략을 세워야 하는 상황에 직면하게 되었다.
이러한 새로운 환경에서 노샘프턴 대학교는 고등교육 시장에서의 위치를 재설정해야 했다. 우리의 과제는 사회적 이동성에 대한 대학의 책무를 전략적으로 구현하는 동시에, 사회적 가치를 창출하고 교직원·학생·지역사회 모두에게 재정적 가치를 보장하는 일이었다. 그러나 이러한 사회적 책무를 학생 유치라는 현실과 정부의 대학 평가 지표라는 제도적 요구를 동시에 충족하는 전략으로 어떻게 통합할 것인가란 질문이 남았다. 우리의 답은 사회문제에 대한 창의적 해결책을 개발하는 과정인 '체인지메이킹changemaking'을 대학의 전략계획에 내재화하고, 이를 노샘프턴 대학교만의 차별화된 경쟁력으로 삼는 것이었다.
영국 중부에 있는 비교적 규모가 작은 교육 중심 대학인 노샘프턴 대학교에는 약 1만 1,500명의 재학생이 캠퍼스에 소속되어 있으며, 이 가운데 약 7,700명은 영국 국적의 학부생이고 나머지는 해외 유학생이다. 연구 학위 과정에 재학 중인 학생의 비율은 2% 미만으로, 학생 중 상당수는 가족 중 처음으로 대학에 진학했거나 사회·경제적으로 취약한 계층 또는 흑인 및 소수 인종 배경을 지닌 비전통적non-traditional 학생들로 이루어져 있다. 더불어 약 6,000명의 학생이 영국 및 해외의 파트너 기관을 통해 노샘프턴 대학교의 교육 프로그램을 이수하고 있다. 노샘프턴 학생들은 중·하위권 수준의 입학 성적과 자격을 갖추고 입학하는 경우가 많으며, 이들은 성적이 높거나 가족 차원의 지원과 고등교육 경험을 갖춘 학생들에 비해, 대학 생활로의 전환 과정에 더 많은 지원이 필요하다.
졸업생의 취업 경쟁력은 대학교육이 창출하는 재정적 가치를 가늠하는 핵심 지표 중 하나로, 노샘프턴 대학교의 체인지메이커 캠퍼스Changemaker Campus 전략에서도 중요한 위치를 차지한다. 대학이 오랜 기간 축적해 온 지역사회 참여 경험은 '삶을 전환시키고, 변화를 촉진한다Transforming Lives, Inspiring Change'는 전략계획에 담긴 사회적 가치를 자연스럽게 확장했다. 체인지메이킹을 중심으로 설계된 학생 경험은 졸업생의 취업과 이후 경력 개발에도 긍정적인 영향을 미친다. 체인지메이커 캠퍼스 지정 이후 진행된 고용주들과의 대화와 관련 연구를 통해 확인되었듯이 체인지메이킹과 연관된 역량과 자질은 21세기 노동시장에서 높은 가치를 지닌다. 더 나아가 체인지메이커적 사고방식과 경험을 분명하게 설명할 수 있다는 점은 경쟁적인 신입 채용 환경에서 졸업생을 돋보이게 하며, 동시에 노샘프턴 대학교의 차별화된 정체성을 강화하는 역할을 한다.
대학 전체 차원의 접근 방식
사회적 책무를 대학 전체의 전략과 연결하지 않았다면, 체인지메이킹을 대학의 정책과 프로세스, 실천 전반에 내재화하는 데 필요한 자원을 확보하기 어려웠을 것이다. 그뿐만 아니라 이러한 변화에 동료들을 참여시키는 일 역시 쉽지 않았을 것이다. 전략계획이 채택된 이후, 대학 운영 이사회는 체인지메이킹을 특정 단과대학이나 부서에 국한하지 않고, 캠퍼스 전반의 핵심 우선과제로 공식화했다. 또한 이사회는 구성원 중 한 명을 전략적 체인지메이커 챔피언Strategic Changemaker Champion으로 임명하면서, 체인지메이킹을 실행하는 과정에서 건설적인 조언을 제공하는 '비판적 동반자critical friend' 역할을 부여했다. 이는 체인지메이킹의 운영적 구현과 학생 경험 혁신 및 졸업생의 취업 경쟁력 강화를 위한 전략적 의사결정을 잇는 가교 역할을 하며, 나아가 운영 이사회에서 체인지메이킹을 적극적으로 옹호하는 책임을 수행한다.
대학의 학습·교육 연구소와 새로 설립된 취업역량·사회참여 센터는 체인지메이킹을 통해 졸업생의 취업 경쟁력을 강화하기 위한 대학 차원의 노력을 이끌었다. 두 조직은 체인지메이킹과 관련한 우수 사례를 발굴하는 한편, 졸업생 역량 프레임워크Framework of Graduate Attributes를 개발했다. 이 프레임워크는 상향식 설계 과정을 통해 만들어졌는데, 교수진과 직원, 학생뿐 아니라 다양한 산업군의 지역 고용주들도 그 과정에 참여했다. 이를 통해 프레임워크가 실제 채용 시장에서도 유의미한 가치를 갖도록 했으며, 체인지메이킹을 통한 취업 경쟁력 강화가 정부의 새로운 교육 우수성 프레임워크 평가 지표에도 기여하도록 설계했다. 이러한 접근은 교수와 행정 사이의 경계를 흔들었고, 정규 교육과 비교과 활동의 관계를 재설정했으며, 학생들이 연속적인 학습을 경험하도록 하는 데 기여했다.
우리는 교직원과 재학생 그리고 지역 고등학교에 재학 중인 예비 대학생을 대상으로 진행한 연구는 그들이 이해하는 '체인지메이커'를 설명해줄 다섯 가지 핵심 개념을 도출했다. (1) 대학의 전략적 방향 (2) 비판적 사고와 관점 전환 및 문제 해결 역량 (3) 취업 경쟁력 (4) 사회적 변화 (5) 개인 차원의 변화가 그것이다. 이어진 후속 연구를 통해서는 커리큘럼과 다양한 학문 분야에서 다룰 수 있는 개인 차원의 체인지메이커 속성 14개를 도출했다. 이 속성들은 학생들의 공감과 참여를 이끌어내는 동시에 향후 취업과 경력 개발을 뒷받침하도록 설계되었다. 이들 속성은 또한 비교과 취업 지원 서비스에 통합되었고, 2013년에는 취업 경쟁력 어워드Employability Award로 제도화되었다. 이 어워드는 체인지메이킹을 통해 사회변화에 기여하는 과정에서 학생들이 개발한 역량과 자질을 비교과 차원에서 공식적으로 인증하는 제도이다. 첫해인 2013~14년에는 전체 학생의 6.5%가 취업 경쟁력 플러스 어워드Employability Plus Award를 취득했고, 이후 꾸준히 확대되어 2018~19년에는 약 37%의 학생이 어워드 취득을 목표로 참여했다.
취업 경쟁력 어워드가 성과를 거두었음에도 이러한 체인지메이커 속성들을 커리큘럼 안에서 의미 있게 다루는 일은 쉽지 않았다. 이러한 속성들이 영국의 고등교육 인증평가 기관인 QAAQuality Assurance Agency의 학습성과 체계 및 전공별 벤치마크 기준과 어떻게 연계될 수 있는지를 명확히 이해할 때 가능했기 때문이다. 이를 위해 대학의 교수진은 검토와 설계, 평가 과정에 참여해, 14개의 속성을 4개의 졸업생 취업 역량 기준Graduate Employability Statements으로 그룹화했다. 그리고 이것들은 노샘프턴의 ChANGE 프레임워크Changemaker Attributes at Northampton for Graduate Employability를 구성하는 요소가 되었다.
이 작업에서 취업 경쟁력 기술employability skills이라는 보다 이해하기 쉬운 언어를 사용하면서 교수진과 학생, 고용주 모두의 공감을 효과적으로 이끌어낼 수 있었다. 그 과정에서 학생들이 개인적 소양과 졸업생 정체성을 형성하는 데 통합 프레임워크를 도입하는 것이 실질적인 도움을 제공한다는 점이 확인되었다. 또한 이 프레임워크를 모든 전공 영역에 걸쳐 효과적으로 적용하기 위해서는 교수진에 대한 추가적인 지원이 필요하다는 사실도 드러났다. 그러나 전문성 개발과 지원을 체계적으로 제공하는 것은 결코 단순한 과제가 아니었다. 이러한 과제를 해결하는 데 핵심적인 역할을 한 것은, 대학이 협업을 통해 개발하고 그 성과를 인정받은 COGS 학습성과 툴킷Changemaker Outcomes for Graduate Success이었다. 이 툴킷은 교수진이 체인지메이킹을 수업에 적용할 때 평가 가능한 학습성과를 설계하도록 지원하며, 학업 프로그램 전반에 걸쳐 학생의 성장을 단계적으로 지원하는 동시에 각 전공의 맥락 안에서 체인지메이커 속성을 반영하고 평가할 수 있도록 구성되어 있다. 추가로 교직원들의 역량 개발 기회는 대학의 학술 개발 프로그램인 C@N-DOChangemaking @ Northampton – Development Opportunities를 통해 제공되었다.
이러한 변화는 대학 모듈 프레임워크를 전면 개편하는 방식으로 커리큘럼에 구현되었다. 기존 핵심 기술 프레임워크 대신 모듈별로 COGS에 기반한 학습성과를 재설계함으로써, 국가 차원의 전공별 벤치마크 기준을 준수하는 범위 안에서 각 전공에 ChANGE 프레임워크의 속성을 반영했다. 총 1,512개 모듈로 구성된 305개 학부 프로그램 전반의 학습성과 재정리는 12개월 만에 완료되었고, 이듬해에는 모든 대학원 프로그램도 동일한 방식으로 개편되었다. 이 과정에서 노샘프턴만의 고유한 졸업생 역량 프레임워크가 모든 전공 영역, 프로그램, 모듈에 적용되었다. 아울러 포괄적인 교수진 지원 체계도 함께 마련되었다. 이 모델은 대학 전체 차원의 접근으로 개발되었기 때문에, 정규 커리큘럼뿐 아니라 비교과 영역을 모두 포괄했다. 이는 총학생회에 의해서도 채택되었으며, 이러한 이니셔티브는 영국 고등교육 환경에서 체인지메이킹을 통해 학생의 취업 경쟁력을 제고하는 하나의 독보적인 접근으로 자리 잡았다.
이러한 변화는 어떤 의미인가?
변혁적 시스템 변화를 추진해 온 노샘프턴은 이제 "이 모든 변화가 학생들에게 어떤 의미를 갖는가?"라는 질문을 던지고 있다. 다만 우리의 이니셔티브가 당초 의도한 목표를 달성했는지에 대해서는 아직 결론내리기 이르다. 노샘프턴은 그동안 체인지메이킹을 통해 졸업생의 취업 경쟁력을 강화하기 위한 구조적 전환과 이에 수반되는 시스템 변화를 시도해왔다. 이제 성과를 실증적으로 입증하기 위한 장기적이고, 종단적인 평가가 필요하다. 이는 노샘프턴이 다음 단계로 나아가기 위해 앞으로 가장 중요하게 다뤄야 할 핵심 과제이다.
그러나 노샘프턴 대학교가 걸어온 여정을 돌아보면, 그 속에서 다섯 가지의 중요한 교훈을 발견할 수 있다. 이 교훈들은 기관 전체 차원에서 체인지메이킹을 시도하려는 다른 대학들에게 중요한 시사점을 제공한다.
1. 체인지메이커 전략의 도입은 15~20년에 걸친 장기적인 과정으로 인식해야 하며, 고등교육 기관이 이미 축적해 온 문화 및 관행의 자연스러운 확장 위에서 추진되어야 한다. 지속가능한 문화적 변화에는 시간이 필요하다. 그리고 형식적인 변화가 아니라 구성원들에게 변화가 의미 있게 받아들여져 조직에 내재화되기 위해서는 모든 이해관계자의 참여가 필수적이다. 실제로 체인지메이커 챔피언이 임명된 이후, COGS 툴킷을 통한 지원이 이뤄지기까지는 약 5년의 시간이 걸렸다. 보다 강하게 방향성을 제시하는 접근을 택했다면 이 과정을 더 빠르게 진행할 수 있었겠지만, 기관의 가치를 실천한다는 것은 프로젝트팀이 올바른 사람들과 함께, 올바른 방식으로, 올바른 일을 해나가는 과정을 선택하는 일이기도 했다.
2. 이니셔티브를 추진하는 데 있어 전략 및 거버넌스 차원의 지지와 동의는 자원을 확보하고, 변화를 제도적으로 정당화하며, 리더십을 조직 전반으로 분산시키는 데 핵심적인 역할을 한다. 노샘프턴은 '졸업생의 취업 경쟁력 강화'를 변화를 구현하는 전략적 수단으로 활용했지만, 이러한 전략적 수단은 각 기관이 가진 맥락과 조건에 따라 달라질 수 있다. 체인지메이킹을 전략적 동인으로 명시한 노샘프턴의 전략계획은 구체적인 활동을 이끌 대학 차원의 핵심성과지표를 설정하기 위해 적합한 근거들이 필요했고, 그것들이 설계, 개발, 구현되는 과정에는 상당한 시간이 소요되었다.
3. 어떤 전략적 수단을 선택하든, 변화가 본격적으로 시작되면 시스템이 재편되고 새로운 업무 방식이 등장하면서 예상치 못한 파급 효과가 나타나기 마련이다. 따라서 고위 리더십은 교직원과 교수진이 자신의 리더십을 인식하고 스스로 그것을 발전시킬 수 있도록 뒷받침하는 관리 구조를 설계해야 한다. 예를 들어, 노샘프턴은 초기 단계에서 '체인지메이커 개척자'로 구성된 핵심 그룹을 만들었다. 그러나 실제 운영 과정에서 이 구조는 의사결정 권한을 한곳에 집중시키며, 다른 구성원들의 참여와 자율성을 제약하는 결과를 낳았다. 이후 노샘프턴에는 권한을 위임하고 리더십을 분산하는 방식의 체인지메이킹 접근이 새롭게 자리 잡게 되었다. 이 접근은 누구나 변화에 참여할 수 있는 여지를 넓혔고, 체인지메이킹이 예상치 못한 방식으로 확산되도록 했으며, 개인이 지닌 체인지메이킹 잠재력을 발현시키는 계기가 되었다.
4. 변화에 대한 동의와 주인의식을 형성하기 위해서는 설계와 개발 과정 전반에 모든 이해관계자 집단이 적극적으로 참여하는 것이 중요하다. 구성원들은 자신이 참여하고 있는 변화를, 각자가 지닌 가치와 조직 내에서 맡고 있는 역할의 맥락 속에서 이해하고 해석하기 마련이다. 실제로 노샘프턴에서는 교직원들이 각 전공 분야 안에서 체인지메이킹이 분명히 드러나도록 평가 요건을 재설계했고, 총학생회는 학생 지원과 활동 전반을 체인지메이커 방향에 맞추어 정렬함으로써 관련 역량의 강화를 촉진했다. 또한 대학은 최근 '취업 경쟁력 약속Employability Promise'을 발표해, 재학 중 취업 경쟁력 어워드를 취득한 학생이 졸업 후 12개월이 지나도록 취업을 하지 못할 경우, 학생이 취업을 할 수 있도록 대학이 보장하겠다고 밝혔다.
5. 변화를 만들어내는 일은 한 번의 사건이 아닌 지속적인 과정이다. 그 과정은 시간이 흐름에 따라 새롭게 일하는 방식으로 자리 잡게 되고, 결말이 정해진 목표를 향해 나아가는 것이 아닌 예측할 수 없는 방식으로 계속해서 발전해 갈 것이다. 어떤 결과가 나타날지, 또 그 결과에 이르는 경로가 어떠할지는 처음부터 알 수 없다. 새로운 조직 문화가 실제로 작동하기 시작하면서 그 결과로 나타날 뿐이다.
결론
오늘날 노샘프턴 대학교는 고등교육과 사회혁신 분야 모두에서 체인지메이킹 기관으로서의 국제적 위상을 확보한 소수의 대학 중 하나로 인정받고 있다. 노샘프턴은 결말이 정해져 있지 않은 변화의 과정을 7년째 이어오고 있으며, 이 과정은 사람들의 삶을 변화시키고 새로운 변화를 촉진하는 방향으로 지속되고 있다. 물론 체인지메이킹이 졸업생의 취업 성과에 어떤 영향을 미쳤는지를 단정하기에는 아직 이르다. 그러나 노샘프턴대학교의 졸업생 핵심 역량 프레임워크는 그 자체가 목표로 이해되어서는 안 된다. 이는 고등교육이 어떤 원리로 운영되어야 하는지, 그리고 사람들이 왜, 누구와, 어떤 방식으로 옳은 일을 계속해 나가야 하는지를 안내하는 기준이 되어야 한다.
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RACHEL MAXWELL
레이첼 맥스웰은 노샘프턴 대학교의 학습·교육 개발 부서 책임자다. 그녀는 대학의 전략적 목표 달성을 뒷받침하기 위해 정책과 실천을 발전시키는 기관 차원의 프로젝트를 이끌고 있다.
WRAY IRWIN
레이 어윈은 영국 노샘프턴 대학교의 기업가정신 및 취업 경쟁력 담당 책임자로, 학생 경험의 중심에서 학생들의 포부를 높이고, 졸업생의 취업 경쟁력을 강화하며, 사회혁신을 핵심 역량으로 실천하는 팀을 이끌고 있다.