[사회혁신 일반]다시, 조직을 이해하다

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사회혁신 일반 · 조직


북 리뷰 : <조직의 이해...마침내!>

다시, 조직을 이해하다

2023-4


REVIEW BY BOB HININGS



Summary. 조직 이론가인 헨리 민츠버그는 최신 저서에서 조직 구조에 대한 기존의 아이디어와 새로운 아이디어를 혼합해 재구성했다.



<조직의 이해...마침내!>

헨리 민츠버그, 244쪽, 베렛 쾰러 출판사, 2023년


헨리 민츠버그는 반세기 이상 조직에 대해 가르치고 연구하며 글을 써 왔는데, 이러한 경력을 고려하면 그의 신간 제목 《조직의 이해…마침내!Understanding Organizations … Finally!》는 조금 독특하다는 느낌이 든다.


민츠버그는 도입부에서 이 책이 자신의 첫 번째 저서이자 500페이지가 넘는 학술 논문 『조직의 구조화: 연구 결과의 종합The Struc­turing of Organizations: A Synthesis of Research』의 개정 버전이라고 밝힌다. 1979년에 출간된 이 논문은 이후 1983년 출간된 《다섯 개의 구조Structure in Fives》로 요약되었다. 그러나 그는 조직 구조에 관한 최근의 연구가 단순히 연구 결과의 종합이 아닌 ‘조직에 대한 평생의 경험을 종합한 것’임을 강조한다.


민츠버그의 연구를 살펴보면, 눈에 띄게 발전한 부분이 있을 뿐 아니라 분명하게 이어지는 일관성도 존재한다. 《조직의 이해》의 핵심 주제는 조직 설계인데, 이는 민츠버그의 이전 저서들과 동일하다. 이 책은 학자와 실무자 모두를 위해 쓰였는데, 민츠버그는 이 책에서 조직의 복잡성을 지나치게 단순화하려는 시도를 하지 않는다. 민츠버그는 조직 설계의 기본이 무엇인지에 대해 독자들이 확장적으로 생각하도록 만들며, 우리가 조직에 대해 믿고 있는 것들 이상을 생각하도록 도전한다. 이 책의 새로우면서도 가장 매력적인 아이디어는 마지막 장에 집중되어 있는데, 그것을 다룬 지면이 충분치 못한 점은 아쉽다.


이 책의 초반부에서는 민츠버그가 이전에 쓴 글의 상당 부분을 재검토한다. 조직 구성원과 그들의 역할에 대해 다루고, 협업 체계, 구조, 맥락과 같은 조직 설계의 구성 요소에 관해서도 설명한다. 민츠버그는 이러한 구성 요소의 다양한 조합을 통해 조직의 네 가지 기본 형태를 제시하는데, 그 네 가지는 개인 조직, 프로그램 조직, 전문 조직, 프로젝트 조직이다. 그가 설정한 조직의 이상적인 유형을 좀 더 설명하자면 다음과 같다.


1. 책임을 지고 있는 개인을 중심으로 운영되는 ‘개인 기업’

2. 가능한 모든 것이 프로그램화 되어 돌아가는 ‘프로그램화 된 기계’

3. 운영자의 기술과 지식을 중심으로 조직을 구성하는 ‘전문가 집단’

4. 새로운 결과물을 만들기 위해 협업하는, 사내 개척자이자 전문가들로 이루어진 ‘프로젝트 개척자’


조직의 유형 분류는 민츠버그의 이전 책들에서 설명되었던 것에서 약간 수정되었다. 《조직의 이해》가 이전 연구와 구별되는 점은 조직을 형성하는 두드러진 힘과 조직이 하는 일에 대한 민츠버그의 고찰이다. 민츠버그는 “각 조직의 형태마다 우세한 힘이 존재한다.”며, “개인 조직이 가진 견고성, 프로젝트 조직의 협업력, 기계 조직의 효율성, 전문 조직의 숙련도”라는 네 가지 힘이 그것이라고 주장한다. 더불어 그는 세 가지 촉진력catalytic forces을 추가로 제시하는데, 이는 기존의 네 가지 힘과 교차하며 네 가지 조직 형태에 영향을 미칠 수 있다. 그는 “새로운 문화가 유입되면 사람들이 함께 모이도록 촉진해 구조가 강화되는 반면, 분리적인 조치들이 많아지면 팀들을 서로를 밀어내고, 갈등을 야기하며 구성원과 팀이 서로 멀어지게 됩니다.”라고 설명한다.


민츠버그는 집합적인 일곱 가지 힘에 대해 분석하면서 세 가지의 조직 형태를 더 제시한다. 파생된 조직 형태 세 가지는 자율성으로 움직이는 조직, 공동체가 이끌어가는 공동체성 조직, 갈등이 지배적인 정치적 집단이다. 조직은 ‘고정된’ 형태 또는 한 가지 형태일 수도 있지만, ‘두 가지 이상의 힘이 논리적으로 공존하면서 일종의 역동적인 균형을 이루는’ 하이브리드 형태가 되는 것이 더 현실적이라고 민츠버그는 설명한다.


조직의 형태. 조직을 움직이는 힘. 더 다양한 조직 형태들. 민츠버그의 이론과 같은 조직유형론은 본질적으로 한계가 있다. 유형 분석은 상당히 주관적인 해석의 틀로 보이기 때문에 충분히 보편적이라고 말하기 어렵다. 그럼에도 민츠버그와 같은 조직 경영학의 대가로부터 얻을 수 있는 새롭고, 중요한 시사점은 무엇일까?


첫 번째 시사점은 조직들은 서로 차이를 가지며, 그 차이는 시간이 지남에 따라 진화한다는 것이다. 이는 실무자와 학자들 모두가 진지하게 받아들여야 하는 교훈이다. 특히 민츠버그는 학계에 대해서 전형적인 MBA 교육이 획일적인 사고를 주입한다고 주장한다. 이는 2004년에 나온 저서 《MBA가 아닌 경영자Manag­ers Not MBAs》의 저변에 깔린 고찰이다. 그는 경영을 강의실에서 배울 수 없으며, 견습, 멘토링, 직접적인 경험을 통해 현장에서만 습득할 수 있는 실무라고 믿는다. 하지만 명문 대학들에서 MBA 과정을 마친 졸업생들은 곧장 엘리트 기업으로 들어가 경영 컨설팅을 담당하며, MBA에서 배운 ‘방법론’으로 조직을 자문한다. 민츠버그는 이러한 축소적인 MBA 교육 방식을 비판하며 《조직의 이해》를 서술한다. 그는 “조직을 구성하는 가장 좋은 방법이 하나만 있다고 믿는 것은 조직을 관리하는 최악의 방법입니다.”라고 주장한다. 우리는 ‘모든 조직에 적용되는 획일적인’ 조직 솔루션을 경계해야 한다.


두 번째 시사점은 조직들이 서로 다른 목적을 가지고 있고, 서로 다른 맥락에서 운영될 뿐 아니라 조직 고유의 내외부 힘에 의해 다른 방식으로 변화한다는 것이다. 따라서 조직의 변화 과정에서는 “특정 조직의 고유성을 고려해 변화를 설계해야 한다.”고 민츠버그는 주장한다. 예를 들어, 자동차 생산을 더 효율적으로 하기 위해 개발된 관리 기법이 대학에서 제대로 적용되는 것은 아니라는 것이다. 민츠버그는 “기술적인 수정을 거치고 나면, 경영 전문성의 본질이 심각하게 훼손되어 버립니다. 특히 학교에서 이런 일이 일어나죠.”라고 말했다. 이와 유사하게 개인을 중심으로 운영되는 개인-기업형 조직이 변화하는 방식은 정교하게 짜인 구조와 시스템을 가진 프로그램-기계형 조직과는 다르다. 미국 정부 또한 기업처럼 운영되어야 한다는 말을 흔히 듣지만, 실제 그렇게 될 수 없는 것과 마찬가지다. 민츠버그는 이 주제에 대해 매우 열정적이다. 그는 1996년 하버드 비즈니스 리뷰Harvard Business Review에 기고한 글에서 “이러한 명제에 대해 이의를 제기하고 싶습니다.”라며, “저는 정부의 고객이 아니라는 점에 감사합니다. 정부를 제대로 운영하려면 정부에 적합한 관리 방식을 배워야 합니다.”라고 말한다.


세 번째 시사점은 모든 조직이 어느 정도 하이브리드 상태에 있다는 것이다. 민츠버그는 조직이 효과적으로 기능하기 위해 다양한 힘이 혼합된 ‘역동적인 균형’이 필요하다고 말한다. 대학은 이에 대한 완벽한 사례, 달리 말하면 완벽하게 불완전한 사례이다. 대학의 핵심 운영 역량은 연구자가 갖추어야 할 전문성을 정의하는 표준화된 기술과 지식에 있다. 그래서 대학은 ‘전문가 그룹’으로 보일 수 있다. 또한 대학 연구팀은 혁신에 초점을 맞추기 때문에 ‘프로젝트 개척자 조직’처럼 보일 수도 있다. 하지만 인사, 정보 기술, 마케팅, 커뮤니케이션을 담당하는 대학의 지원팀 직원은 고도로 규정되고 표준화된 업무, 프로세스, 결과물을 갖춘 ‘프로그램화 된 기계’와 유사할 가능성이 훨씬 높다. 대학이 효과적으로 기능하기 위해서는 이러한 여러 구성 요소와 각자의 힘이 서로 균형 있게 협력하며 작동해야 한다.


민츠버그와 같은 조직학자들은 혼합 구조가 조직들에서 더 많이 나타나고 있다고 말한다. 가장 프로그램화 된 조직이라 할지라도 역동이 존재하는데, 이는 실행 구조와 규칙이 엄밀하게 규정되어 있더라도 어느 정도의 변수가 발생할 수 있기 때문이다. 어떤 이들은 변수가 존재하는 이유를 두고 인간이 조직을 움직이기 때문이라고 설명한다. 조직 구조와 프로세스를 규정하는 목적은 통일된 관리를 하기 위한 것이지만, 조직 내 부서 차원의 문화나 논리, 업무들은 서로 잘 맞지 않고 모순되는 경우가 많다. 조직 관리는 이러한 모순을 관리하는 것이다. 민츠버그는 이러한 조직과 관리 사이의 중요한 연관성을 강조한다. “모든 조직의 효율성은 어떻게 모순을 관리하느냐에 달려 있습니다.”


네 번째 시사점은 모든 조직에서 예견할 수 없는 새로운 상황이 늘 일어난다는 것이다. 조직의 구조는 고정되거나 불변하는 것이 아니라, 기능을 유지하기 위해 ‘가끔 폭발적으로 변화하는’ 것이고, 실제로 그런 일이 일어난다고 민츠버그는 말한다. 발현emergence이라는 개념은 조직에 내재한 모순을 다룰 때 나타날 수 있는 잠재적인 불안정성을 의미한다. 조직을 유형으로 이해하는 것도 중요하지만, 관리자는 조직 변화를 시도할 때 내부의 복잡성도 고려해야 한다. 민츠버그가 기술한 것처럼 “직위와 부서를 어떻게 정할 것인지를 알려주는 마법의 공식은 없으며, 한 가지 장점을 다른 장점과 절충하는 여러 가지 선택지가 있을 뿐”이다.


새로운 상황이 발생하는 것은 조직의 성장에 매우 중요하다. 조직이 제대로 기능하기 위해서는 유연성과 적응력이 필요하기 때문이다. 아무리 잘 짜인 조직이라도 기존의 정책, 규칙, 규정, 프로세스로는 다룰 수 없는 상황이 발생할 수 있다. 민츠버그는 급박하고 구조적인 변화에는 이러한 변화를 수용하고 관리하기 위한 ‘긴급 전략’이 필요하다고 말한다. 그는 각 조직 형태가 새로운 변수에 어떻게 적응해야 하는지를 설명하지는 않는다. 하지만 조직 형태에 대한 민츠버그의 정의를 살펴보면 어떤 형태가 새로운 상황을 더 잘 다룰 수 있는지 알 수 있다. 예를 들어 프로젝트 개척자 유형은 탐구적이고 혁신적인 특성을 지닌 것으로 정의되고 있어, 새로운 상황이 발생할 때 이 조직 형태가 발현될 수 있다.


민츠버그는 조직을 관리하고 변화시키는 방법에 대한 많은 조언들이 조직 간의 중요한 차이를 인식하지 못한 채 이루어지고 있다고 지적하는데, 필자 또한 이에 동의한다. 그래서 민츠버그는 조직의 유형부터 설명한다. 하지만 조직이 다르다고 아이디어나 실행방법, 기술을 이전시킬 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 그러나 이러한 차이를 고려해야만 효과적인 지식 이전이 이루어질 수 있는데, 이를 위해 관리자는 자신의 조직뿐 아니라 지식을 이전시킬 조직에 대한 깊은 이해가 필요하다. 다시 말하지만, 정부는 기업이 아니며, 대학은 자동차 제조업체가 아니다. 관리자에게 주는 중요한 메시지는 변화를 시도하기 전에 구조적인 차이를 인식해야 한다는 것이다.


전반적으로 《조직의 이해》는 많은 지혜를 제공한다. 그러나 발현이나 혼종성hybridity 같은 핵심 개념을 이해하기 위해서는 이 책에 제시된 것보다 더 많은 사고와 분석이 필요하다. 책의 마지막 부분에 소개된 이 개념들은 그의 조직 유형론에 완전히 통합된 깊이 있는 고찰로 다가오기보다 부록처럼 느껴진다. 이러한 점에서 민츠버그가 이런 개념들에 관한 최신 연구를 활용했다면 분석에 도움이 되었을 것이다.


그래서 민츠버그는 조직의 작동 방식을 파악한 것일까? 민츠버그는 마지막 문장에서 이 책이 “조직화에 대한 고정관념에서 자유로워져 더 나은 조직을 설계하는 데 도움이 되기를 바란다.”는 희망을 드러냈다. 하지만 그는 마지막으로 우리에게 경고를 하기도 한다. “‘단순함을 추구하고 단순함을 불신하라’는 알프레드 노스 화이트헤드Alfred North Whitehead의 격언을 명심하길 바란다.”며 말이다.


이는 민츠버그의 고백이자 교훈으로, 그가 앞으로 우리에게 조직에 대한 더 많은 이야기를 들려줄 것을 예고한다.




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BOB HININGS

밥 하이닝은 캘거리 대학의 하스케인 스쿨 수석 연구 멘토이자 앨버타 대학 명예교수이다.