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재단이 멋지게
사라지는 법
2024-1
ALICE HENGEVOSS · GEORG VON SCHNURBEIN
Summary. 재단은 소멸을 통해서도 장기적이고 영향력 있는 유산을 남길 수 있다.
재단은 그들이 원하기만 하면 기부금으로 영원히 사치를 부릴 수 있다. 많은 사람들은 재단이 영구적으로 존재해야 한다고 믿는 동시에 자선 목적의 지출이 너무 적다고 불평한다. 자선 재단들은 높은 수익을 위해 많은 기부금을 투자하며, 수익이 클수록 더 좋다고 생각한다. 그러나 이런 투자가 때로는 그들이 해결하려는 문제를 악화시키기도 한다.
정책 전문가들은 재단의 지출 규정을 강화해야 한다고 주장하지만, 이러한 싸움은 시간이 걸리고 승리가 보장되지 않는다. 많은 기부자와 이사회는 기후변화, 경제적 불평등, 강제 이주와 같은 사회적 도전 과제들이 있는 상황에서 재단이 더 많은 역할을 해야 한다는 점을 인식하고 있다. 재단이 의도적으로 기부금을 더 많이 사용하고 소멸sunset하는 방법이 그중 하나가 될 수 있을 것이다.
하지만 자선 분야에서 많은 사람들은 이러한 해결책에 반대한다. 그들은 조직의 종료를 실패로 보기 때문이다. 재단을 마무리한다는 해결책은 조직이 역할을 확장하기 위해 존재해야 한다는 기본적인 사고와 상충한다. 그러나 의도적으로 조직을 종료하는 선택이 실제로 조직이 더 잘 기능하게 만드는 경우도 있다. 명확한 종료 날짜를 설정하면 전략적 재평가와 재정비를 촉진하여 더 큰 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
결국, 언젠가는 끝이 난다
역사적으로 재단은 영속성이라는 개념을 수용해 왔다. 즉, 재단이라는 조직은 창립자가 사망한 후에도 그 유산을 물려받아 계속 이어가는 것을 목표로 한다. 그러나 필자들의 연구는 현실이 전혀 다른 모습이라는 걸 보여준다. 예를 들어, 스위스의 데이터에 의하면 재단의 평균 수명은 약 20년이다. 대다수의 스위스 재단은 개인들의 부가 크게 증식했던 최근 30년 안에 설립되었다. 독일, 영국, 미국의 재단들도 비슷한 수치를 보여준다. 재단이 영원하고 변하지 않는 조직이라는 클리셰와는 달리 재단은 역동적이고 끊임없이 변화한다. 따라서 우리가 던져야 할 유일한 질문은 이 변화가 의도적이고 계획적인지, 아니면 우연한 지 여부이다.
물론 많은 재단이 인간과 같은 수명을 기대할 수는 없지만, 많은 재단 이사회는 그들의 조직을 불멸의 존재처럼 여긴다. 이러한 태도는 재단이 정체되어 있고, 느리며, 사회적 영향력이 부족하다는 대중적인 비판을 불러일으킨다. 재단이 영원히 존재한다면, 특정 해에 사회적 영향을 미치지 못해도 다음 해나 그다음 10년, 혹은 그 이후에라도 영향을 미치면 된다고 사고하게 된다. 또한 재단이 모든 수익을 흡수하고 기부금의 명목 금액만 유지할 경우, 시간이 지나면서 그 자산의 가치가 떨어지게 된다는 점을 고려해야 한다. 궁극적으로 재단은 본래의 목적을 충족하기에 너무 축소돼서 청산을 해야만 할 지경이 될 수 있다. 실제로 2007-2008년 글로벌 금융 위기 이후, 스위스에서 재단 청산 건수는 4배 증가했다.
소멸 관련 조항에 따르면, 이사회는 사전에 정해진 날짜까지 기부금을 모두 사용해야 한다. 예를 들어, 아일랜드의 원 재단One Foundation은 10년, 스위스의 마바 재단MAVA Foundation은 30년을 목표로 설정했다. 다른 재단들 또한 영속에서 소멸로 전환하면서 자본을 단기간에 소모하기 위해 지출 수준을 증가시켰다. 스위스의 게베르트 뤼프 파운데이션Gebert Rüf Foundation은 2012년에 소멸 결정을 내린 후 최근 최종 단계에 이르렀으며, 연간 지출을 50% 증가시켰다. 최종 날짜가 다가오면서 이사회 구성원과 지도자들은 어떻게 하면 의미 있게 종료할 수 있을지를 고민하고 있다.
아일랜드, 스위스, 영국, 미국의 소멸 재단들에 대한 여러 사례 연구를 통해 우리는 재단이 원활하고 성공적으로 소멸할 수 있는 다양한 전략들을 파악했다. 필자들은 재단 대표들과 대화하며 어떤 요인이 소멸 결정에 이르게 했는지 확인했다. 가장 흔한 내부 요인은 창립자의 서약 또는 이사회의 의도적인 소멸 결정이다. 외부 요인으로는 큰 페이 아웃이 필요한 2007-2009년 대공황과 같은 나쁜 경제 상황이나 COVID-19 등으로 발생하는 긴급한 사회적 요구가 있다.
또한, 재단은 자원 기반resource-based 관점에 근거하여, 혹은 사회적 요구 평가needs assessment를 기반하여 소멸 전략을 세울 수도 있다. 자원 기반 관점은 남은 자산을 먼저 고려하고 이를 어떻게 사용할지 전략을 세우는 것이다. 이 관점을 가진 재단은 먼저 최종 연도의 재정 계획을 세우고 이에 따라 달성할 수 있는 임팩트를 결정한다. 반면 사회적 요구 평가 관점은 수혜자의 가장 중요한 필요를 감지하고 남은 자금으로 이를 최대한 지원하는 것을 목표로 한다. 감지된 사회적 필요가 다를 수 있으므로, 이 경우 재단은 소셜 임팩트에 가장 적합한 수혜자를 선정해야 한다.
어떻게 마무리할 것인가
의미 있는 종료를 위해서는 유산, 시간, 주주 관리가 가장 중요하다. 소멸은 갑작스러운 죽음이 아니기에 재단의 영향력은 운영을 중단한 후에도 오래 지속될 수 있다.
재단이 어떤 유산을 남기고 싶은지를 명확히 하는 것은 어떤 전략을 가지고 재단을 종결할지를 결정하는 데 핵심적이다. 재단이 유산을 남기는 첫 번째 접근 방식은 파트너 기관들이 재단이 종료된 이후에도 재단의 임팩트를 지속할 수 있도록 자선 생태계를 육성하는 것이다. 또 다른 접근 방식은 파트너 기관들의 현재 필요에 좀 더 집중하는 것이다.
예를 들어, 경제 불황 시기에 재단은 파트너 기관들이 어려운 시기를 견디고 다른 기부자들로부터 새로운 지원을 받을 수 있도록 충분한 자금을 제공할 수 있다. 성공적인 소멸은 재단이 문을 영원히 닫은 후에도 파트너 조직을 통해 재단의 유산이 오래도록 이어지는 것이다. 파트너 기관의 역량을 강화하는 것은 재단의 영향력을 지속하는 데 핵심적이다. 소멸의 시작 단계부터 종결 완료 시점까지 열린 소통을 유지하는 것 또한 재단이 남길 수 있는 유산이다. 재단의 최종 임팩트 보고서는 다른 자선가들에게 청사진 역할을 할 수 있다.
대부분의 경우, 파트너 기관들은 재단의 종결 소식을 처음 들었을 때 두려움을 느낄 것이다. 특히 재정적으로 의존하고 있는 파트너 기관은 더욱 그럴 것이다. 따라서 종결에 대해 일찍, 투명하고 일관되게 소통하는 것이 중요하다. 소통은 종결 계획의 필수적인 요소이다.
소멸 기간은 일반적으로 5년에서 10년 사이로 설정된다. 재단은 이 기간 동안 진행 중인 프로젝트를 완료하거나 새로운 프로젝트를 시작하는 결정을 내린다. 이 기간에 마지막 몇 년 동안은 재단이 원활하게 운영되는데 필요한 인적 및 비인적 자원을 계획할 수 있다. 또한 재단이 투자 자산에서 자금을 회수하여 종결에 필요한 자본을 확보하는 과정도 포함되어야 한다. 물론 외부 긴급 상황에 대응하여 급하게 소멸을 결정한 재단은 계획할 시간이 더 적다. 어쨌든 인적, 재정적, 법적 결정을 일찍 내리는 것은 건강한 마무리를 위해 필수적이다.
소멸 결정은 다수의 이해관계자들에게 중대한 영향을 미친다. 특히 수혜 기관과 재단 직원들은 그 영향을 직접적으로 받는다. 파트너 기관들은 가능한 오래 관계를 유지하고 싶어 할 것이고, 직원은 구직을 위해 일찍 떠나는 경향을 보일 것이다. 그러나 재단이 문을 닫을 때까지 누군가가 필요하다. 직원이 없으면 재단은 소멸 전에 이미 문을 닫은 셈이 된다. 따라서 조직의 리더는 직원의 복지에 특별한 주의를 기울여 그들의 미래 경력을 위한 유연한 해결책을 제공해야 한다. 코칭, 직업 훈련, 유연한 근무 조건이 이에 해당한다. 직원들은 파트타임 근무를 통해 새로운 직장으로의 전환 과정에서도 남은 업무를 완료할 수 있다. 소멸의 최종 단계에는 추가 작업을 관리할 인적 자원이 필요하다. 많은 소멸 재단이 해당 단계 동안 일할 사람이 더욱 필요한 상황을 경험한다.
파트너 기관에 재단의 소멸은 기부자의 손실로, 존재론적인 위협으로 다가올 수 있다. 그렇기 때문에 재단은 각 파트너 기관의 상황을 신중히 평가해야 한다. 제한된 자원으로 특정 파트너에 계속 투자하는 것이 의미 없는 일로 느껴질 수 있지만, 너무 빨리 지원을 중단하면 해당 조직이 해체될 위험이 발생한다. 어려운 결정들을 내려야 하기도 한다. 모든 파트너 기관들이 재단이 추구하는 소멸 전략에 잘 맞지 않을 수도 있고, 재단은 최종 단계에서 새로운 파트너를 구하고 싶을 수도 있다. 재단이 영원히 문을 닫기 전의 최종 단계에서, 재단은 파트너 기관을 수혜자로 보는 것을 넘어서 소멸에 대해 이야기할 수 있는 협력자로 함께하고 싶을 것이다. 이는 재단이 문을 닫은 후, 장기적으로 소셜임팩트를 창출하기 위한 인식 증대와 영향력 증대 효과를 가져올 것이다.
소멸을 계획하는 것은 결국 전략적인 재정비를 하는 것이고, 최종 단계 동안 재단의 임팩트를 증폭시키기 위한 새로운 가속 단계이다. 재단의 소멸은 우리 시대의 시급한 사회 및 환경 문제를 해결하기 위해 재단에서 사회로 다시 흘러가는 자선 자본의 흐름을 증폭시킨다. 영속성이라는 가치는 재단 자체에 있는 것이 아니라, 재단이 만들어 내는 유산과 소셜임팩트에 있다.
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ALICE HENGEVOSS
앨리스 헨게보스는 스위스 바젤 대학교 사회 공헌 연구 센터의 응용 연구 책임자이다.
GEORG VON SCHNURBEIN
게오르그 폰 슈누르바인은 스위스 바젤 대학교 사회 공헌 연구 센터의 설립자이자 전임 교수이다.
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필란트로피 · 조직 · 기금
재단이 멋지게
사라지는 법
2024-1
ALICE HENGEVOSS · GEORG VON SCHNURBEIN
Summary. 재단은 소멸을 통해서도 장기적이고 영향력 있는 유산을 남길 수 있다.
재단은 그들이 원하기만 하면 기부금으로 영원히 사치를 부릴 수 있다. 많은 사람들은 재단이 영구적으로 존재해야 한다고 믿는 동시에 자선 목적의 지출이 너무 적다고 불평한다. 자선 재단들은 높은 수익을 위해 많은 기부금을 투자하며, 수익이 클수록 더 좋다고 생각한다. 그러나 이런 투자가 때로는 그들이 해결하려는 문제를 악화시키기도 한다.
정책 전문가들은 재단의 지출 규정을 강화해야 한다고 주장하지만, 이러한 싸움은 시간이 걸리고 승리가 보장되지 않는다. 많은 기부자와 이사회는 기후변화, 경제적 불평등, 강제 이주와 같은 사회적 도전 과제들이 있는 상황에서 재단이 더 많은 역할을 해야 한다는 점을 인식하고 있다. 재단이 의도적으로 기부금을 더 많이 사용하고 소멸sunset하는 방법이 그중 하나가 될 수 있을 것이다.
하지만 자선 분야에서 많은 사람들은 이러한 해결책에 반대한다. 그들은 조직의 종료를 실패로 보기 때문이다. 재단을 마무리한다는 해결책은 조직이 역할을 확장하기 위해 존재해야 한다는 기본적인 사고와 상충한다. 그러나 의도적으로 조직을 종료하는 선택이 실제로 조직이 더 잘 기능하게 만드는 경우도 있다. 명확한 종료 날짜를 설정하면 전략적 재평가와 재정비를 촉진하여 더 큰 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
결국, 언젠가는 끝이 난다
역사적으로 재단은 영속성이라는 개념을 수용해 왔다. 즉, 재단이라는 조직은 창립자가 사망한 후에도 그 유산을 물려받아 계속 이어가는 것을 목표로 한다. 그러나 필자들의 연구는 현실이 전혀 다른 모습이라는 걸 보여준다. 예를 들어, 스위스의 데이터에 의하면 재단의 평균 수명은 약 20년이다. 대다수의 스위스 재단은 개인들의 부가 크게 증식했던 최근 30년 안에 설립되었다. 독일, 영국, 미국의 재단들도 비슷한 수치를 보여준다. 재단이 영원하고 변하지 않는 조직이라는 클리셰와는 달리 재단은 역동적이고 끊임없이 변화한다. 따라서 우리가 던져야 할 유일한 질문은 이 변화가 의도적이고 계획적인지, 아니면 우연한 지 여부이다.
물론 많은 재단이 인간과 같은 수명을 기대할 수는 없지만, 많은 재단 이사회는 그들의 조직을 불멸의 존재처럼 여긴다. 이러한 태도는 재단이 정체되어 있고, 느리며, 사회적 영향력이 부족하다는 대중적인 비판을 불러일으킨다. 재단이 영원히 존재한다면, 특정 해에 사회적 영향을 미치지 못해도 다음 해나 그다음 10년, 혹은 그 이후에라도 영향을 미치면 된다고 사고하게 된다. 또한 재단이 모든 수익을 흡수하고 기부금의 명목 금액만 유지할 경우, 시간이 지나면서 그 자산의 가치가 떨어지게 된다는 점을 고려해야 한다. 궁극적으로 재단은 본래의 목적을 충족하기에 너무 축소돼서 청산을 해야만 할 지경이 될 수 있다. 실제로 2007-2008년 글로벌 금융 위기 이후, 스위스에서 재단 청산 건수는 4배 증가했다.
소멸 관련 조항에 따르면, 이사회는 사전에 정해진 날짜까지 기부금을 모두 사용해야 한다. 예를 들어, 아일랜드의 원 재단One Foundation은 10년, 스위스의 마바 재단MAVA Foundation은 30년을 목표로 설정했다. 다른 재단들 또한 영속에서 소멸로 전환하면서 자본을 단기간에 소모하기 위해 지출 수준을 증가시켰다. 스위스의 게베르트 뤼프 파운데이션Gebert Rüf Foundation은 2012년에 소멸 결정을 내린 후 최근 최종 단계에 이르렀으며, 연간 지출을 50% 증가시켰다. 최종 날짜가 다가오면서 이사회 구성원과 지도자들은 어떻게 하면 의미 있게 종료할 수 있을지를 고민하고 있다.
아일랜드, 스위스, 영국, 미국의 소멸 재단들에 대한 여러 사례 연구를 통해 우리는 재단이 원활하고 성공적으로 소멸할 수 있는 다양한 전략들을 파악했다. 필자들은 재단 대표들과 대화하며 어떤 요인이 소멸 결정에 이르게 했는지 확인했다. 가장 흔한 내부 요인은 창립자의 서약 또는 이사회의 의도적인 소멸 결정이다. 외부 요인으로는 큰 페이 아웃이 필요한 2007-2009년 대공황과 같은 나쁜 경제 상황이나 COVID-19 등으로 발생하는 긴급한 사회적 요구가 있다.
또한, 재단은 자원 기반resource-based 관점에 근거하여, 혹은 사회적 요구 평가needs assessment를 기반하여 소멸 전략을 세울 수도 있다. 자원 기반 관점은 남은 자산을 먼저 고려하고 이를 어떻게 사용할지 전략을 세우는 것이다. 이 관점을 가진 재단은 먼저 최종 연도의 재정 계획을 세우고 이에 따라 달성할 수 있는 임팩트를 결정한다. 반면 사회적 요구 평가 관점은 수혜자의 가장 중요한 필요를 감지하고 남은 자금으로 이를 최대한 지원하는 것을 목표로 한다. 감지된 사회적 필요가 다를 수 있으므로, 이 경우 재단은 소셜 임팩트에 가장 적합한 수혜자를 선정해야 한다.
어떻게 마무리할 것인가
의미 있는 종료를 위해서는 유산, 시간, 주주 관리가 가장 중요하다. 소멸은 갑작스러운 죽음이 아니기에 재단의 영향력은 운영을 중단한 후에도 오래 지속될 수 있다.
재단이 어떤 유산을 남기고 싶은지를 명확히 하는 것은 어떤 전략을 가지고 재단을 종결할지를 결정하는 데 핵심적이다. 재단이 유산을 남기는 첫 번째 접근 방식은 파트너 기관들이 재단이 종료된 이후에도 재단의 임팩트를 지속할 수 있도록 자선 생태계를 육성하는 것이다. 또 다른 접근 방식은 파트너 기관들의 현재 필요에 좀 더 집중하는 것이다.
예를 들어, 경제 불황 시기에 재단은 파트너 기관들이 어려운 시기를 견디고 다른 기부자들로부터 새로운 지원을 받을 수 있도록 충분한 자금을 제공할 수 있다. 성공적인 소멸은 재단이 문을 영원히 닫은 후에도 파트너 조직을 통해 재단의 유산이 오래도록 이어지는 것이다. 파트너 기관의 역량을 강화하는 것은 재단의 영향력을 지속하는 데 핵심적이다. 소멸의 시작 단계부터 종결 완료 시점까지 열린 소통을 유지하는 것 또한 재단이 남길 수 있는 유산이다. 재단의 최종 임팩트 보고서는 다른 자선가들에게 청사진 역할을 할 수 있다.
대부분의 경우, 파트너 기관들은 재단의 종결 소식을 처음 들었을 때 두려움을 느낄 것이다. 특히 재정적으로 의존하고 있는 파트너 기관은 더욱 그럴 것이다. 따라서 종결에 대해 일찍, 투명하고 일관되게 소통하는 것이 중요하다. 소통은 종결 계획의 필수적인 요소이다.
소멸 기간은 일반적으로 5년에서 10년 사이로 설정된다. 재단은 이 기간 동안 진행 중인 프로젝트를 완료하거나 새로운 프로젝트를 시작하는 결정을 내린다. 이 기간에 마지막 몇 년 동안은 재단이 원활하게 운영되는데 필요한 인적 및 비인적 자원을 계획할 수 있다. 또한 재단이 투자 자산에서 자금을 회수하여 종결에 필요한 자본을 확보하는 과정도 포함되어야 한다. 물론 외부 긴급 상황에 대응하여 급하게 소멸을 결정한 재단은 계획할 시간이 더 적다. 어쨌든 인적, 재정적, 법적 결정을 일찍 내리는 것은 건강한 마무리를 위해 필수적이다.
소멸 결정은 다수의 이해관계자들에게 중대한 영향을 미친다. 특히 수혜 기관과 재단 직원들은 그 영향을 직접적으로 받는다. 파트너 기관들은 가능한 오래 관계를 유지하고 싶어 할 것이고, 직원은 구직을 위해 일찍 떠나는 경향을 보일 것이다. 그러나 재단이 문을 닫을 때까지 누군가가 필요하다. 직원이 없으면 재단은 소멸 전에 이미 문을 닫은 셈이 된다. 따라서 조직의 리더는 직원의 복지에 특별한 주의를 기울여 그들의 미래 경력을 위한 유연한 해결책을 제공해야 한다. 코칭, 직업 훈련, 유연한 근무 조건이 이에 해당한다. 직원들은 파트타임 근무를 통해 새로운 직장으로의 전환 과정에서도 남은 업무를 완료할 수 있다. 소멸의 최종 단계에는 추가 작업을 관리할 인적 자원이 필요하다. 많은 소멸 재단이 해당 단계 동안 일할 사람이 더욱 필요한 상황을 경험한다.
파트너 기관에 재단의 소멸은 기부자의 손실로, 존재론적인 위협으로 다가올 수 있다. 그렇기 때문에 재단은 각 파트너 기관의 상황을 신중히 평가해야 한다. 제한된 자원으로 특정 파트너에 계속 투자하는 것이 의미 없는 일로 느껴질 수 있지만, 너무 빨리 지원을 중단하면 해당 조직이 해체될 위험이 발생한다. 어려운 결정들을 내려야 하기도 한다. 모든 파트너 기관들이 재단이 추구하는 소멸 전략에 잘 맞지 않을 수도 있고, 재단은 최종 단계에서 새로운 파트너를 구하고 싶을 수도 있다. 재단이 영원히 문을 닫기 전의 최종 단계에서, 재단은 파트너 기관을 수혜자로 보는 것을 넘어서 소멸에 대해 이야기할 수 있는 협력자로 함께하고 싶을 것이다. 이는 재단이 문을 닫은 후, 장기적으로 소셜임팩트를 창출하기 위한 인식 증대와 영향력 증대 효과를 가져올 것이다.
소멸을 계획하는 것은 결국 전략적인 재정비를 하는 것이고, 최종 단계 동안 재단의 임팩트를 증폭시키기 위한 새로운 가속 단계이다. 재단의 소멸은 우리 시대의 시급한 사회 및 환경 문제를 해결하기 위해 재단에서 사회로 다시 흘러가는 자선 자본의 흐름을 증폭시킨다. 영속성이라는 가치는 재단 자체에 있는 것이 아니라, 재단이 만들어 내는 유산과 소셜임팩트에 있다.
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앨리스 헨게보스는 스위스 바젤 대학교 사회 공헌 연구 센터의 응용 연구 책임자이다.
GEORG VON SCHNURBEIN
게오르그 폰 슈누르바인은 스위스 바젤 대학교 사회 공헌 연구 센터의 설립자이자 전임 교수이다.