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재단의 기금,
다르게 사용할 수 있다
2023-1
LOUIS C. BOORSTIN
Summary. 대규모 자선 활동의 시대에도 소규모 재단은 여전히 큰 영향력을 발휘할 수 있다. 자선 기금 규모 이상의 더 큰 변화를 만드는 7가지 기법을 소개한다.
빌 클라크와 처음 만난 것은 2013년 8월 워싱턴 D.C.의 작은 호텔 테라스에서 아침 식사를 할 때였다. 빌은 메릴랜드주 볼티모어 외곽에 본거지를 둔 가족 자선재단인 오스프리 재단Osprey Foundation의 대표이자 후원자였다. 오스프리 재단의 가장 큰 프로그램 영역은 빌의 깊은 관심사를 반영하고 있었는데, 바로 아프리카와 라틴 아메리카의 가난한 지역에서 제공되는 WASH 서비스를 개선하는 것이다. WASH는 Water, Sanitation, and Hygiene의 약자로서, 깨끗하고 안전한 식수를 보급하고 오염된 물을 정화하는 수자원 시설과 위생적인 생활 환경을 유지하는 것을 목표로 하는 프로그램이다. 필자 또한 2005년부터 2013년까지 빌 앤 멀린다 게이츠 재단에서 이러한 WASH 프로그램을 기획하고 수행했기 때문에 이 분야에 대한 배경지식이 있었다.
그 후 몇 달 동안, 필자는 빌에 대해서, 그리고 오스프리 재단의 전략과 기존 지원사업grant 포트폴리오에 대해서 좀 더 깊게 알 수 있었다. 10월 말쯤에는 재단의 목표와 수혜자에 익숙해져서 빌에게 조언을 해줄 수 있었다.
“빌, 당신은 오스프리 재단의 돈을 다르게 쓸 수 있어요.”라고 필자가 말했다.
“그게 무슨 뜻이죠?”라고 빌이 물었다.
“지금은 대부분의 자금을 직접 서비스를 제공하는 데 사용하고 계시죠. 예를 들면 깨끗한 물이나 위생 서비스를 필요로 하는 사람들에게 제공하는 것처럼 말이에요. 그건 좋은 일이지만, 당신이 지원하고 있는 NGO들은 대부분 미국 국제개발처US Agency for International Development, USAID 또는 영국 또는 네덜란드 등과 같은 훨씬 큰 공여기관들로부터 이미 후원을 받고 있어요. 그리고 이러한 공여기관들은 정치인들과 유권자들의 기대를 충족시키기 위해 우물을 파고 화장실을 짓는 등의 직접적인 서비스를 제공하는 데 대부분의 기금을 사용해요. 물론 NGO들도 이런 기금 지원에 의존하고 있어요. 하지만 이로 인해 NGO들이 사업을 운영하는 방식이 제약되고, 직접 서비스와 관련 없는 분야의 자원은 부족해집니다. NGO들이 진정으로 필요로 하는 것은 새로운 접근 방식을 시도하거나 그들의 노하우를 반영할 수 있는 유연한 기금 제공flexible funding이에요.”
“그런 방식이 가진 문제점은 없나요?”라고 빌이 물었다.
“글쎄요, 그런 방식에는 두 가지 유의사항이 있어요. 첫째, 오스프리 재단이 조건이 없는 기금untied funding을 제공하려고 한다면, 해당 수혜 조직의 조직 운영 방식-전략, 실행력, 거버넌스, 업무 등이 재단 입장에서 불편하게 느껴지지 않아야 합니다. 현재 오스프리 재단의 수혜 기관들 경우, 어떤 조직의 운영 방식은 저에게 편안하게 느껴지지만 다른 단체는 그렇게 편안하게 느껴지지 않아요. 둘째, 기금 제공자로서 당신의 투자에 대한 직접적인 성과를 보지 못할 수도 있어요. 만일 가시적인 성과가 중요하다면 이 방법을 선택하지 마세요. 그러나 당신이 NGO들의 활동을 지원하는 데 있어 간접적인 역할을 수행하는 것도 괜찮다면, 이 방법은 의미가 있어요. 더 좋은 것은, 이 방법을 사용한다면 당신은 기존의 대규모 공적원조기관들이 제공하는 수백만 달러의 기금뿐만 아니라, 개인 및 정부 기관들이 WASH와 같은 기본 서비스에 지출하는 모든 자금들까지도 레버리지 할 수 있다는 것이죠.”
“저도 레버리지가 좋습니다” 빌이 말했다.
그 대화를 기점으로 지난 9년간 빌과 함께 기금 전략에 대한 다양한 대화를 시작했다. 기금 제공자의 역할을 재정의함으로써 우리는 오스프리 재단이 자금을 사용하는 방식, 그랜트 또는 임팩트투자를 받은 사업수행기관들에게 조언하는 방법, 핵심 프로그램 분야를 지원하기 위해 의견을 제시하는 방법을 변화시켰다. 이렇게 함으로써, 우리는 작은 재단으로서 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 큰 임팩트를 만들 수 있는 기금 제공 기법을 개발해 왔다. (여기서 ‘작은’의 의미는 연간 500만-600만 달러의 총예산 규모 및 연간 10만-30만 달러의 개별 그랜트 규모를 의미한다.)
필자의 경험상 모금 영역에서 오스프리 재단과 같은 전략적 유연성을 발휘하는 경우는 흔치 않다. 빌은 각 상황을 객관적으로 그리고 고유의 맥락에 맞추어 평가하며, 최소한의 가정으로 문제를 해결한다. 그는 재무 분야에서 축적해 온 전문 경험에 기초한 지식을 문제 해결에 적용하지만 그 관점만 고수하지는 않는다. 그는 재단의 기금 수취자grantee, 파트너 그리고 직원들이 전달하는 정보를 주의 깊게 듣는다. 그는 시혜적인 관점을 가지고 있지 않은데, 이는 무언가를 주는 것 자체가 목표가 아니라 개인, 가정, 지역사회가 주체적으로 문제를 해결하도록 돕는 것이 목표라는 뜻이다. 또한 그는 인내심이 강하고, 협력적으로 일하며, 같은 목표를 공유하는 다른 사람들과 파트너십을 맺는 것을 좋아한다. 마지막으로, 그는 단 한 사람의 재빠른 기술적 해결책만으로는 국제개발 문제가 해결되지 않는다는 것도 잘 알고 있다.
이어지는 글에서는 더 큰 레버리지를 추구하는 작은 재단들이, 어쩌면 좀 더 큰 재단들도, 활용할 수 있는 강력한 임팩트를 만드는 7가지 기금 제공 기법을 공유하고자 한다. 여러 기금 제공자 및 기금사업을 수행하는 기금 수취자들과 토론을 통해 배운 기법들이기 때문에 여러 부문과 전략에 널리 적용될 수 있을 것이다. 모든 기금 제공 기법은 빌과의 대화를 통해 소개될 것이다. (대화를 그대로 옮긴 것은 아니지만, 우리가 나눈 토론의 핵심은 전달될 것이다.)
1. 관점이 일치하는 실무자들을 위한 유연한 기금 지원
용도를 지정하는 기금directed funding 대신 유연하게 사용할 수 있는 자금을 제공하는 것에 대한 빌과의 대화를 통해, 필자는 1천5백만 달러 규모의 예산을 집행하는 단체에게 25만 달러의 유연한 자금을 지원하는 것이 얼마나 유용할 수 있는지 알게 되었다. 그러나 이 전략은 어떤 특정 분야에서 성공을 성취하는 방식에 대한 기금 제공자의 관점이 조직과 전략적으로 일치할 때만 효과적이다. 예를 들어, WASH 분야에서 오스프리 재단은 ‘지역사회의 모든 사람이 WASH 서비스에 대해 접근 가능하고 지속가능한 상태’를 성공으로 보며, 이러한 성공을 위해서는 시스템 체인지와 집단행동이 필요하다는 관점을 가지고 있다.
이 영역의 기금사업 수행기관들은 전략의 실질적 내용에 있어서 일치된 관점을 갖는 것에 더하여, 두 가지 추가적 속성을 공유한다. 첫째, 그들은 자신이 운영하고 있는 전략적 맥락을 충분히 이해한다. 이것은 그들이 활동하고 있는 넓은 차원의 시스템과 그 시스템에서의 자신의 세부적인 역할 모두를 이해한다는 것을 의미한다. 재단의 용어로 말하자면, 이런 조직들은 자신이 속한 분야에 대한 전반적인 ‘변화 이론’과 구체적인 ‘행동 이론’의 차이를 분명히 구분할 수 있다는 것이다. 대다수의 NGO와 소셜벤처는 이 차이를 구분하지 못해 혼란스러운 전략을 세우는 경우가 많다. 둘째, 기금사업 수행기관들은 목적의식이 있고 자부심이 강한 학습 조직learning organization이다. 그들은 자신과 동료의 경험으로부터 배우려는 욕구, 능력, 그리고 학습을 위한 예산을 갖추고 있으며, 자신이 배운 것을 다른 사람들과 공유할 수 있다. 또한 학습에 기초해 조직의 방향을 조정할 의사와 능력을 갖추고 있다.
이런 유형의 조직들은 거버넌스, 리더십, 경영, 실행 등의 일반적인 기준을 충족하는 경우 유연한 기금 지원을 받기에 적합한 후보들이다. 오스프리 재단의 기존 지원 조직들 중 일부가 이러한 범주에 속했고, 여기에 새로운 조직들을 추가했다. 그 결과, 우리는 2~3년 동안 유연한 기금 지원을 받고, 첫 번째 지원 종료 이후 약정 갱신 가능성이 높은 수십 개의 ‘우리와 관점 및 방향성이 잘 맞는 기금사업 수행기관들well-aligned grantees을 선발했다. 재단은 용도 지정 자금 지원에서 유연한 자금 지원으로 전환하는 것 외에도, 조직 경영진들과 더 활발하게 소통했으며, 어떤 경우에는 이들의 이사회에 참여하기도 했다.
2. 실무자들의 관점을 일치시키기 위한 내부 애드보커시
오스프리 재단에게는 다른 WASH 분야 수혜 기관들도 있었는데, 그중에서는 필자의 관점에선 훌륭한 노하우를 따르지 않고 변화할 가능성이 낮아 보이는 조직들도 있었다. (우리는 시간이 지남에 따라 이들을 제외시켰다.) 그러나 재단의 관점에 부합하는 조직과 부합하지 않는 조직 사이에 낀, 세 번째 그룹이 존재했다. 이 경우 다른 접근 방식이 요구되었기 때문에 빌과 수없이 많은 토의를 거쳐야 했다.
“우리가 선호하는 접근 방식에 부합하지 않는 WASH 분야 수혜기관들에 대해서는 어떻게 해야 할까요?” 빌이 물었다.
“좋은 질문이네요.” 필자는 대답했다. “수십 개 국에서 활동하고 있는 CARE의 사례를 들어볼게요. CARE는 여러 국가에서 올바른 접근방식을 실행하고 있어요. 시스템 체인지와 집합적 행동을 위한 베스트 프랙티스를 추구하는 것으로 널리 인정받고 있죠. 그런데 다른 어떤 국가에서는 전통적인 방법을 택하기도 합니다. 지속가능성보다 우물을 몇 개 파는 것에 더 큰 가치를 두는 기금 제공자도 있기 때문이에요. 다행히도 CARE의 글로벌 팀은 두 접근 방식의 차이를 알고 있고, 최근 전략을 개선하여 시스템 체인지에 집중하고 있습니다.”
기금 제공자가 큰 임팩트를 만드는 방법
오스프리 재단은 더 큰 임팩트를 추구하기 위해 7가지 기법을 가이드로 삼고 있다.
1. 더 큰 규모와 장기적인 변화를 촉진하는 기회를 추구한다.
2. 기금, 접근법, 파트너십 그리고 아이디어를 레버리지 한다.
3. 그랜트나 임팩트 투자금이 사용되고 분배되는 방식에 있어서 유연성을 유지한다.
4. 잠재적 사회적 또는 환경적 혜택이 충분하다면 큰 위험도 감수한다.
5. 정부 프로그램부터 시장 기반 서비스까지 다양한 접근법들을 지원한다.
6. 문제 해결에 기여하되 결과를 자신의 업적으로만 돌리지 않는다.
7. 다른 조직들이 할 수 없는 역할을 한다.
“그렇다면, 우리는 CARE와 어떻게 협력해야 할까요?” 빌은 물었다. “몇 년 전에 CARE가 우리 재단의 지원금을 받아 현장 경험 보고서lessons-learned report를 작성했는데, 더 효과적인 국가 프로그램의 좋은 노하우들을 덜 효과적인 국가 프로그램으로 전파하는 데 도움되었던 게 기억납니다.”
“CARE에게 내부 애드보커시와 지원을 강화해야 한다고 제안했어요.” 이어서 필자는 대답했다. “예를 들어, CARE의 글로벌 식수 리더십 팀은 좋은 실행 전략 사례들을 통해 얻은 원칙들을 기준으로 모든 국가의 프로그램을 비교하고, 어떤 것이 효과가 있는지 또는 그렇지 않은지를 계속 문서화합니다. 만약 우리가 CARE의 글로벌 팀이 이러한 유형의 작업을 할 수 있도록 자금을 지원한다면, CARE의 실무자들은 식수와 위생으로 매년 3천만 달러에서 4천만 달러나 되는 예산을 투입하는 국가별 프로그램들을 효과적인 해결 방식에 일치시키기 위해 더 노력할 것이고, 이를 통해 우리는 국별 프로그램 전체에 영향을 미칠 수 있을 거예요. 또한 식량 안보 및 영양과 같은 다른 프로그램 분야에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있겠지요.”
이러한 접근방식의 논리는 우리가 영향을 미치고자 하는 대형 국제 NGO의 조직 구조에 근거하고 있다. 대형 국제 NGO는 의사결정과 인력의 대부분을 국가 차원으로 분산시켰다. 수혜자들과 가장 가까이 있는 사람들이 운영 권한을 가지고 있다는 것은 이러한 방식의 가장 큰 장점이다. 하지만 이러한 방식은 각 국가별 상황에 따라 실행 과정에서 다양한 형태로 나타날 수 있으며, 이는 WASH와 같은 분야에서 문제가 될 수 있다. 시스템 체인지와 집합행동과 같은 가장 효과적인 해결책이 가장 직관적인 해결책(우물을 파고 화장실을 짓는 것)은 아니기 때문이다. 작은 규모의 재단으로서 우리는 여러 나라의 프로그램을 충분히 지원할 수 없다. 그러나 작은 재단이 할 수 있는 것도 있다. 그것은 대형 NGO의 작은 글로벌 WASH 팀(내부 애드보커시, 기술 자문 및 학습 단위)을 지원함으로써 각 국가 지부의 프로그램이 더 나은 실행전략을 적용하도록 돕는 것이다.
이 접근법에 기반해 제공된 자금은 특정 부서를 타깃하지만, 자금 수취 기관은 이 자금을 유연하게 사용할 수 있다. 이러한 내부 팀들이 재단으로부터 직접 자금을 받는 경우는 거의 없고, 이들은 대부분 중앙의 소중하고 한정된 미지정 공동기금을 배분받는다. 이런 형태의 지정 기금을 운영함으로써 기금 제공자는 국가 수준의 활동에 영향을 미치면서 동시에 해당 NGO의 최고 경영진에게 중앙 부서가 하는 일의 가치를 인지하고 있고 인정하고 있다는 신호를 보낸다. 이러한 메시지는 기금 제공자와 NGO 리더십 간의 주기적인 회의를 통해서 더욱 강조될 수 있으며 기금에 기금 제공자의 목소리를 싣는 효과가 있다.
최근 오스프리 재단은 이러한 기금 제공 기법이 적용된 최상의 시나리오를 제대로 경험할 수 있었다. 재단은 워터에이드WaterAid의 내부 애드보커시 및 기술 자문을 담당하는 부서에 연간 십만 달러를 지원해 왔다. 워터에이트의 연간 예산은 1억 달러 이상이다. 워터에이드는 1년간 철저한 검토 과정을 거쳐 새로운 장기 전략을 수립하였고, 이를 통해 내부 부서가 자원과 역량을 갖추어 리더십을 발휘할 수 있었다. 내부 부서를 지원하지 않았더라면 시스템 체인지와 집합행동이 장기 전략 도출 과정에서 지금처럼 강조되었을까? (우리의 지원이 워터에이드의 전략에 큰 영향을 미쳤다고 자신있게 말하기는 어렵지만) 빌과 필자는 워터에이드의 전략이 이미 우리가 원하는 방향으로 수립되었기에, 우리가 그것을 확인하지 않아도 된다는 사실에 만족했다.
우리는 전략적 전환을 추진한다고 주장하는 수혜자와 협력했지만, 최종적으로는 실패한 불운한 경험도 있다. 이러한 위험은 재단의 전략을 공개적으로 이야기하는 것의 단점 중 하나이다. 바로 그랜트 신청 기관들이 재단의 관심사를 쉽게 이용할 수 있기 때문이다. 물론 이러한 가능성에 대해 오스프리 재단은 경계하고 있으며, 직접적인 토론, 다른 전문가 및 기금 제공자들과의 대화를 통해 대상 단체들의 실제 의도를 파악하기 위해 노력하고 있다. 그러나 때로는 1차 기금 집행을 마치고 관계를 끝낸 뒤 우리가 배운 것들을 회고하면서 어떤 단체들에 대해서는 우리가 오판했다는 걸 뒤늦게 알아차리기도 한다.
3. 협업 허브 후원하기
2018년 9월, 오스프리 재단은 WASH 단체들을 위한 글로벌 협업 허브에 대한 기금 규모를 크게 증액할지의 여부를 고려하고 있었다. ‘변화를 위한 WASH 아젠다’라는 이름의 집합행동을 통해 지역 시스템들을 강화하기 위한 것이었다. 이 협업 허브는 몇 년 전 출범해 회원들이 처음으로 상근 직원을 채용하고 싶어 하는 단계까지 발전해 왔다.
“이 기회를 바라보는 두 가지 관점이 있어요.” 필자는 빌에게 말했다.
“첫 번째 관점으로 보면, 이것은 레버리지를 발휘할 수 있는 훌륭한 기회예요. 재단 기금을 소규모 허브 팀에 수여하여, 이 팀이 수십 개국의 회원 기관의 효과성을 향상시킬 수 있도록 사용할 수 있죠. 그렇게 하면, 이런 국가들의 프로그램들이 어떻게 더 안전하고 지속가능한 WASH 서비스를 달성할 것인지에 대한 가정, 지역사회, 정부의 의사 결정에 영향을 미칠 수 있어요. 즉, 연간 40만 달러의 기금이 지역 및 국가에서 수억 달러를 지출하는 방식을 변화시키는 것이죠.”
“또 다른 관점은 무엇인가요?” 빌은 물었다.
“어떤 사람들은 우리 재단이 궁극적으로 돕고자 하는 가정 및 지역사회와는 멀리 떨어져 있는 프로젝트에 돈을 쓰는 것은 어리석은 행동이라고 말할 거예요.”라고 필자는 말했다.
협업 허브의 간접적인 임팩트를 고려할 때 허브 지원을 고려하는 기금 제공자는 거의 없을 것이다.
하지만 이런 기존의 사고방식들 때문에 오스프리 재단과 같은 기금 제공자들은 협업 허브 지원을 더욱 고려하게 되었다.
“이와 같은 간접적인 방식으로 우리 자금을 사용하는 것은 우리가 돕고자 하는 사람들과 기금을 제공받아 사업을 수행하는 기관 사이 어딘가에서 문제가 생길 위험성을 증가시키죠.”
“이 부분에 대해 좀 더 논의해 보죠.” 빌이 말했다.
협업 허브에 자금을 지원하는 것은 빈곤층에게 직접적인 서비스를 제공하는 것이 아니라 학습을 촉진하고, 실무자들을 조율하며, 서비스를 제공하는 어떤 특정한 방식을 지지하는 것이다. 이런 자금 지원이 왜 가치 있을까? 이 질문에 대한 답은 세 가지이다. 첫째, 협업 허브를 지원하는 접근방식은 장기적인 시스템 체인지를 달성하기 위해 집합행동을 사용하는 것인데, 이는 WASH 영역에서 성공을 이루는 데 필수적이기 때문이다. 시스템 체인지는 오스프리 재단의 부문 전략의 주요 초점 영역이므로 협업 허브를 지원하는 것은 전략적 연계성이 강하다고 볼 수 있다. 둘째, 이러한 유형의 집합행동 방식들은 협업 허브가 성공의 필수 요소라는 것을 입증해 왔기 때문이다.1 그런 이유로 2015년 5월 4개의 주요 WASH 단체들이 집합행동 방식을 위한 일련의 원칙을 제안했다는 소식을 들었을 때, 오스프리 재단은 이 일이 진척되는 것을 돕기 위해 뛰어들었다. 1년 후, 우리는 허브의 운영위원회에 계속 참여하면서 초기 자금을 일부 제공했다. 셋째, 협업 허브의 간접적인 임팩트를 고려할 때 허브에 대한 지원을 고려하는 기금 제공자는 거의 없기 때문이다. 이런 기존의 사고방식들 때문에 오스프리 재단과 같은 기금 제공자들은 협업 허브 지원을 더욱 적극적으로 고려하게 되었다.
그렇다고 해서 오스프리 재단이 허브에 대한 자금 지원을 가볍게 결정한 것은 아니다. 협업 허브의 비전을 실현하기 위해서는 극복해야 할 다양한 과제가 있었는데 그중 가장 큰 과제는 동일한 기금 제공처로부터 자금을 지원받기 위해 ‘경쟁’했을 조직들이 함께 협력하도록 하는 것이었다. 우리는 허브의 거버넌스에 적극적으로 참여했는데, 여러 실무자들 사이에서 재단만의 독립적인 목소리를 내면서도 허브의 경험으로부터 배우기 위해서였다. 우리는 협업 허브의 내부 기능 및 회원 기관들과의 관계에 대한 외부 평가를 의뢰하는 등 여러 성장 단계에서 협업 허브의 발전을 지원해 왔다. 다른 재단들도 협업 허브의 활동을 후원하는 데 동참했다. 하지만 대부분의 재단들은 국가 단위 활동에 기금을 사용하는 것을 선호하기 때문에, 우리는 3명으로 구성된 국제 조정팀international coordinating team의 주요 후원자로 남아 있다.
협업 허브와 관계를 맺은 지 7년이 지난 지금, 허브는 2021년에 완성된 재구조화 전략에 따라 약속을 실행하고 있다. 이러한 노력을 통해 국가 단위 협력에 초점을 맞춘 가장 최신의 전략, 국가 간 협업을 주도하는 새로운 거버넌스 구조, 아프리카 대륙에 기반을 둔 새로운 리더십이 탄생했다. 오스프리 재단의 헌신과 인내가 결실을 맺고 있는 것으로 보이며, 이번 투자를 통해 기대했던 레버리지 효과를 달성하고 있다.
4. 사회혁신가를 위한 공공선
오스프리 재단은 궁극적으로 빈곤층에게 보다 지속가능하고 저렴한 기본 서비스를 제공하려고 노력한다. 그렇기에 기존 시스템을 강화하는 NGO에만 지원하는 것은 아니다. 재단은 사회적기업들에도 투자하는데, 이들은 기본 서비스를 제공하는 새로운 방법을 고안하고 테스트한다. 임팩트 투자는 혁신적인 모델에 자금을 지원하는 프로그램의 일부이다. 임팩트 투자 포트폴리오에 대해서 빌과 수많은 논의들을 이어갔는데, 그중 한 번은 개별 기업의 세부 사항에 대해 자세히 알아보는 일반적 논의 패턴을 따르지 않았다.
“빌, 우리 업무에서 가장 흥미진진한 부분을 더 지루하게 만들긴 하지만 보다 효과적으로 만들 수 있는 아이디어가 떠올랐어요.”
“그게 무슨 뜻이죠?” 빌이 물었다.
“우리의 혁신 포트폴리오는 대부분 초기 단계의 소셜벤처로 구성되어 있어요.”라고 말했다.
“우리는 빈곤층에게 기본적인 서비스를 제공하는, 새롭고 더 나은 방법을 보여 줄 수 있는 잠재력을 가진 임팩트 투자를 선택한 것이죠. 우리가 알고 있는 다른 임팩트 투자자들도 비슷한 소셜벤처 포트폴리오를 가지고 있고, 종종 우리가 투자하는 분야와 같은 분야에 투자합니다.”
“하지만 개별 소셜벤처 하나하나에 매료되어 특정 분야의 사회적기업가들이 공통적으로 직면한 문제를 파악하고 연구할 기회를 놓치고 있는 게 아닐까요?”라고 물었다. “그런 연구가 실행 가능한 비즈니스 모델을 개발하고 있는 여러 소셜벤처들의 성장에 도움이 되지 않을까요?
빌은 “다른 임팩트 투자자들은 이 아이디어에 대해 어떻게 생각하는지 확인해 보면 어때요?”라고 대답했다.
오스프리 재단은 WASH와 클린 쿠킹cleaner cooking, 두 가지 핵심 프로그램 영역에 국제개발 노력을 집중하기로 결정했다. 상대적으로 제한된 자금과 인력이 주어져 있고, 또한 ‘관련 영역들을 제대로 이해하고 있다면 사람들의 삶을 변화시킬 수 있는 전략을 수립하고 실행할 수 있다’는 우리의 믿음을 고려 하면, 이 두 가지 분야에만 집중하기로 한 결정은 합리적이다. 그리고 재단은 그랜트 지원과 임팩트 투자 둘 다 익숙한 편이다.
실제로 오스프리 재단의 임팩트 투자 결정은 훨씬 더 좁게 집중되어 있다. 우리는 각 프로그램 영역에서 안전한 식수 기업, 컨테이너 기반 위생 시설 등 빈곤층에게 더 나은, 더 지속가능하고 확장가능한 해결책을 제공하는 영역 중 잠재력이 높다고 판단되는 몇 가지 하위 부문을 선정했다. 그리고 더 나아가, 이러한 하위 부문 내에서 시장 리더를 발굴한다. 시장 리더는 새로운 비즈니스 모델을 입증하고 확장할 수 있는 역량, 그리고 경험을 통해 학습한 것을 회고하고 공유할 수 있는 역량을 가지고 있는 벤처기업들이다.
하지만 개별 소셜벤처를 지원하는 것은 아무리 기업을 잘 선정하더라도 한계가 있다. 필자는 10년 전 빈곤층을 위한 혁신적인 시장 기반 해결책을 어떻게 확장해야 하는지에 대한 연구에 참여하면서 이러한 교훈을 얻었다. 그 교훈을 마음속에 새겨 두고 있던 중, 오스프리 재단은 2016년 임팩트 투자 영역 중 하나인 ‘안전한 식수 기업safe water enterprises, SWE (안전한 식수 기업은 키오스크, 소형 파이프 시스템 또는 기타 분산화된 접근 방식을 사용하여 소외된 도시, 마을, 동네에 안전하게 처리된 식수를 저렴하게 공급하는 벤처기업을 의미)’에 대한 심층 연구를 지원하는 것이 가치가 있을 것이라고 생각했다.
다른 SWE 펀딩 기관도 이미 같은 생각을 하고 있었고, 결국 세 곳의 민간 재단, 한 곳의 기업 계열사, 한 곳의 정부 지원 기금 제공 기관 등 다섯 기관이 SWE 분석에 공동 투자하기로 결정했다. 한 가지 주목할 점은, SWE기업들은 이미 자신의 비즈니스를 충분히 이해하고 있다고 믿고 있어서 그랬는지 또는 독점적인 지식과 실행 노하우를 잃을 것을 우려해서였는지 처음에는 기금 제공자들보다 이 연구에 대한 열의가 낮았다는 것이다. 기금 제공자들의 격려와 컨설턴트인 달버그Dalberg 글로벌 개발협력 어드바이저가 확신을 심어 준 덕분에 14개 SWE 기업들이 익명으로 연구에 참여하기로 동의했다. 각 참여 SWE 기업은 연구 용도로만 사용할 수 있는 맞춤형 보고서를 받았으며, 2017년에는 익명의 데이터를 포함한 광범위한 연구 결과가 공개되었다.
오스프리 재단의 관점에서 보면 컨설턴트 비용을 지불할 가치가 충분했다. 연구 보고서가 고객 참여나 운영 효율성 같은 SWE기업이 직면한 근본적인 과제에 대한 인사이트를 담고 있기 때문이다. 이 연구를 통해 SWE기업들은 비즈니스 모델과 사업이 운영되는 환경에 대해 더 깊이 이해할 수 있었다. 또한 개별 SWE기업 관계 및 세부적인 분야를 연계하는 방법에 대한 보다 포괄적인 전략을 수립할 수 있었다. 한편 첫 번째 연구로부터 4년 후, 달버그는 기후 변화가 SWE기업에 미치는 영향을 평가하기 위한 두 번째 연구를 수행했으며, 이번에는 오스프리 재단을 포함한 5개의 최초 임팩트 투자기관 중 4기관, 그리고 다른 투자기관 1곳의 지원을 받아 연구를 진행했다. 이 연구 결과는 SWE기업이 기후변화가 가지는 장기적 함의에 대비하는 데 도움이 되었다.
2017년 보고서는 SWE기업들이 맞닥뜨리고 있는 공통적인 도전 과제에 대해 대화하도록 촉진하는 데에도 도움이 되었다. 이런 대화와 논의를 통해 2018년 말에는 9개 SWE 기업 연합체인 SWE 프랙티스 커뮤니티Community of Practice, COP가 설립되었는데 이는 몇 가지 공동 우선순위에 대해 협력함으로써 얻을 수 있는 이점이 참여 비용보다 크다는 믿음이 있어 가능했다. 소규모 소셜벤처는 당면한 비즈니스 외의 활동에 대한 역량이 매우 제한적이기 때문에 이러한 협업에 드는 비용이 상당히 높다고 생각하는 경향성이 있다. COP 회원사들은 우선순위를 독자적으로 설정해 가고 있는데, 예를 들면 소셜 임팩트와 소비자에 대한 지식을 높이고, 공통의 재무 프레임워크를 개발하며, SWE기업을 대변하는 일이 포함된다.
오스프리 재단은 해당 분야를 더 깊게 이해하는 데에서 얻게 되는 가치가 COP운영비용을 훨씬 상회할 것으로 예상하기 때문에 COP 활동에 자금을 후원해 왔다. 이같은 지원은 비교적 새로운 시도이다. 팬데믹 기간 동안 SWE기업들이 몸을 움츠리고 생존에 집중하면서 현저한 어려움을 겪었지만, 이런 시도를 통해 여러 SWE기업들이 임팩트, 지속가능성, 확장성을 개선하는 데 적용할 수 있는 중요한 교훈을 얻게 될 것이라고 믿는다.
5. 고위험 임팩트투자
2019년 11월 빌과 함께 케냐 나이로비에서 열린 컨퍼런스에 참석했는데, 국제산업협회 ‘클린 쿠킹 얼라이언스Clean Cooking Alliance’에서 주최한 컨퍼런스였다. 이 협회는 더 건강한 식사를, 더 경제적인 방식으로, 그리고 지구를 위해 더 나은 방향으로 요리할 수 있도록 일상적인 조리 활동을 변화시키는 곳이다. 빌은 세션 사이 휴식 시간에 자신이 만난 사람에 대해 이야기해 주었다.
우리는 오스프리 재단에게 잘 어울리는 역할을 할 수 있는 잠재적인 기회에 끌렸다.
그 역할은 혁신적이고 위험부담이 큰 계약을 시도하고,
그 계약을 다른 기관들에게 모범적인 사례로 제시해,
더 큰 규모에서 그와 같은 계약을 따르도록 하는 촉매제 역할이다.
“번 매뉴팩추어링BURN Manufacturing의 친구들이 내일 아침 저희를 만나고 싶다고 하네요.” 빌이 말했다.
“콩고민주공화국에서 숯불 쿡스토브cookstove 판매를 확대하기 위해 대출을 해줄 수 있는지 논의하고 싶다고 합니다. 더 훌륭한 점은 한국에서 탄소배출권을 판매한 수익으로 대출금을 상환하고자 한답니다.”
“흥미로운데요. 그리고 1년 전에 처음 연락이 닿은 네덜란드 기관 카르다노 디벨롭먼트Cardano Development로부터 미팅 요청을 받았어요. 그 기업은 건강과 젠더 영역에 성과 기반 지불방식을 제안하고 싶어 합니다. 이는 탄소배출권을 지불하는 것과 유사하지만, 이 방식은 건강 분야의 변화와 여성의 삶의 향상 수준을 정량화하여 자금을 지불한다는 점이 다릅니다. 케냐 혹은 동아프리카 지역의 나라들에서 탄소배출 절감을 위한 고효율 청정 '클린 쿡스토브clean cookstove'를 사용하는 것에도 이런 혜택을 제공할 수 있죠.”
“그것에 대해서도 자세히 알아봅시다.”라고 빌이 말했다.
빌과 필자는 두 미팅에 모두 참여하기로 동의했다. 오스프리 재단에게 잘 어울리는 역할을 할 수 있는 잠재적 기회에 끌렸기 때문이다. 이는 혁신적이고 위험 부담이 큰 계약을 시도하고, 이를 다른 사람들에게 모범적인 사례로 제시해서, 더 큰 규모에서 그와 같은 계약이 생겨나도록 하는 촉매제 역할을 의미한다. 이러한 시범적인 계약은 재단 프로그램 영역 중 적어도 하나와는 잘 맞아야 하며, 명확한 사회적/환경적 효익을 창출해야 하며, 이 두 가지 기회를 모두 충족하는 기준이 필요하다. 또한, 겉보기에는 화려해 보이지만 실제로는 대규모로 복제될 가능성이 거의 없는 일회성 계약은 추구하지 않아야 한다. 이번 두 사례를 통해 재단은 대형 임팩트 투자자와 해외 공적개발원조 기관을 포함하여 보다 훨씬 더 큰 예산을 보유한 다른 기금 제공자들이 성과 기반 계약에 관심이 있다는 것을 알게 되었다. 하지만 일반적으로 이러한 대형 플레이어들은 새로운 기금 조성 구조를 개발할 수 있는 위험 감수성, 유연성, 인내심이 부족하다. 그래서 오스프리 재단과 같은 작은 플레이어의 역할이 필요하다. 오스프리 재단 또한 선구자 역할을 하는 것이 인내심뿐만 아니라 통장 계좌도 두둑하게 늘릴 수 있다는 것을 알게 되었다. 나이로비에서 두 기관과의 첫 미팅 이후 사업을 추진하면서 말이다.
두 번째 미팅에서는 ‘건강과 성평등’ 증진을 위한 성과 기반 지불방식의 몇 안 되는 사례 중 하나로 꼽히는 계약이 이루어졌다. 클린 쿡스토브를 사용할 경우, 실내 공기 오염 감소로 인한 호흡기 감염이 감소하고, 나무를 덜 사용하게 하고, 조리 속도가 빨라지며, 냄비를 더 깨끗하게 유지할 수 있어 여성의 시간 절약, 삼림 벌채 감소, 온실가스 배출 감소 등 일반 요리용 레인지 또는 화로에 비해 다양한 장점이 있다. 그러나 개선된 쿡스토브를 사용할 때 발생하는 잠재적 혜택들을 측정하거나 임팩트를 평가하는 경우는 거의 없기 때문에 누구도 그 비용을 지불하지 않을 가능성이 높다. 예외적으로 탄소배출권에 대한 기업 및 소매 시장은 점점 더 커지고 있다. ‘건강과 성평등’을 위한 비용을 지불한다는 개념은 사회적으로나(UN의 지속가능 개발 목표 중 두 가지에 해당), 경제적으로나(공적 지원을 받을 가치가 있는 긍정적인 외부 효과) 모두 매력적이다. 그러나 실제로 이러한 영향을 평가하고, 정량화하고, 측정하고, 검증하는 방법을 알아내는 것은 어려운 일이었기 때문에 이 개념은 아직 현실화되지 못했다.
사회적 편익이 크게 창출될 가능성이 있다는 점과 이를 실제로 실현할 수 있는 방법은 불확실하고 위험하다는 점, 두 가지 속성이 혼합되어 있어 우리는 더욱 매력을 느꼈다. 더 나아가 우리는 성과 기반 지불방식이 집행될 수 있도록 아래 4가지 흐름의 실행 구조를 만드는 핵심적인 역할을 수행해야 했다.
1) 클린 쿡스토브 제조 기업들이 대출을 받고, 그 수익금으로 쿡스토브의 소매가를 낮추고 빈곤층 고객들에게 판매를 확대할 수 있도록 한다.
2) 쿡스토브를 수년에 걸쳐 사용하면서 ‘건강과 성평등’에 대한 임팩트(이 경우 질병 예방 및 여성의 시간 절약)가 창출되게 한다.
3) 이러한 임팩트가 독립적인 기관을 통해 검증되면 성과 기반 지불방식의 집행을 원하는 기금 제공자는 미리 정해진 가격으로 그 임팩트를 구매할 것이다.
4) 지불된 금액은 초기 대출금을 상환하고 거래 비용을 충당하는 데 사용되며, 남은 금액은 쿡스토브 제조 기업에게 전달된다.
이와 같은 구조하에서, 계약 관리자인 카르다노 디벨롭먼트는 오스프리 재단에게 성과 기반 기지불 방식의 기금 제공자가 되어 달라고 요청했다. 카르다노 디벨롭먼트는 100개 이상의 잠재적 기금 제공자들에게 요청했지만 모금의 결실은 없는 상태였다. 일반적으로 성과 기반 계약의 기금 제공자는 USAID와 같은 해외 공적원조 기관들이다. 이들은 개발 목표가 달성된 경우에만 자국민들의 세금을 후원금으로 쓰면 되기 때문에 이런 역할을 선호한다. 일부 해외 공적원조 기관은 이 개념에 관심을 보였지만, 아직 시도되지 않은 구조가 가지는 리스크가 그들에게는 너무 컸다. 하지만 우리는 그렇지 않았다. 우리에게는 리스크를 감수할 의지가 있었다.
이 구조는 원칙적으로 명확해 보이지만, 새로운 유형의 계약을 개척하는 데는 항상 예상치 못한 어려움이 따른다. 성평등에 적합한 지표는 무엇일까? 이러한 임팩트의 가치는 어떻게 책정해야 할까? 건강과 성평등을 측정하기 위한 현장 연구를 어떻게 실행해야 할까? 임팩트 입증impact verification 프로세스는 어떻게 작동하며, 누가 이를 감독할 것인가? 카르다노 디벨롭먼트는 이러한 문제와 기타 과제를 해결하기 위한 재정적 지원을 대부분 부담해 왔다. 이번 계약 건의 경우 세계은행 그룹 산하 국제금융공사International Finance Corporation, IFC에서 예비 활동비의 많은 부분을 지원해 주기는 했지만, 예비 활동비가 예상 수준을 초과하게 되었다. 이에 우리는 카르다노 디벨롭먼트의 비용 부담을 줄이기 위해 추가 보조금을 지급했다. 해당 계약은 2022년 9월에 마침내 이루어졌다. 잠재적인 보건 및 안전 혜택이 상당히 크다고 판단되었기 때문이다. 거래 당사자들은 이 모델을 널리 공유하여 훨씬 더 큰 규모로 복제 및 확장을 촉진하고, 프로젝트 개발 시간을 훨씬 단축하고 거래 비용을 낮출 계획이며, 이제 그 길을 닦기 시작했다.
나이로비에서 열린 컨퍼런스에서의 첫 미팅도 유용한 계약으로 이어졌다. 콩고 민주공화국의 빈곤층 고객들에게 쿡스토브 판매를 확대하기 위해 오스프리 재단이 번 매뉴 팩추어링에 대출을 하기로 한 것이다. 이 대출금은 쿡스토브 사용으로 인해 발생한 탄소배출권 판매 수익금으로만 상환할 수 있다. 그러나 당초 대출의 가장 흥미로운 측면이었던 탄소배출권을 다른 시장보다 훨씬 높은 가격을 지불하는 한국 시장에 판매할 수 있는 가능성은 현실화되지 않았다. 그 결과 탄소 시장 전문 대출 기관에서 사용하는 것과 유사한 계약 구조를 만들게 되었다. 이 분야에 대한 배경지식이 부족했던 우리는 탄소 시장 전문 재무 고문과 국제 경험이 풍부한 법률 고문을 고용했다. 이 전문가들은 오스프리 재단의 입장을 알리고, 우리의 이익을 보호하는 동시에, 계약의 구조와 문서가 가장 높은 기준을 충족하도록 보장함으로써 향후 다른 비전문가 임팩트 투자자들이 우리의 발자취를 쉽게 따라갈 수 있도록 했다. 또한 다른 임팩트 투자자들이 더 큰 규모로 이와 유사한 기회들을 추구하도록 장려하기 위해 이러한 계약의 근거, 구조, 조건을 자세히 설명하는 브리핑 노트를 작성했다.
6. 다른 기금 제공자들의 적극적인 참여
빌과 필자는 2019년 3월, 헤이그에서 약 12명의 다른 WASH 기금 제공자들과 함께 회의를 마치고 떠나려 하고 있었다. 오스프리 재단은 지난 4년 동안 느슨하게 협력해 온 다른 다섯 명의 기금 제공자들과 함께 이 회의를 조직하는 데 기여해왔다. 다른 WASH 기금 제공자들도 우리의 비공식 그룹에 대해 들어본 적이 있었기 때문에, 컨퍼런스가 열리기 하루 전 우리는 그중 몇 명을 초대했다.
“빌, 2015년 초에 다른 기금 제공자자들을 WASH 영역에 동참시키려고 했던 아이디어를 기억하시나요?” 필자가 물었다. “기금 제공자들이 WASH 영역에서 더 깊은 차원의 임팩트를 만들 방법에 대해 전문가 자문을 받는 데에 공동으로 자금을 지원할 마음이 있는지 알아보고 싶으셨죠?”
“실제로 어떻게 전문가 자문이 작동할 수 있는지에 대한 간단한 연구를 수행했던 때 말인가요?” 빌이 물었다.
“네, 맞아요.” 필자가 말했다. “다른 기금 제공자들을 인터뷰하고 나서, 그들이 그런 식으로 협업하는 것을 원하지 않는다는 것이 분명해졌을 때 우리는 진행을 보류했죠.”
“왜 이 질문을 하시죠?”
“오늘 그 연구에 대해 생각해 봤는데, 당신의 비전이 실현되기 시작했다는 생각이 들어서요.” 필자가 말했다. “ 이미 어느 정도 시간이 흘렀기도 하고, 전략 자문을 위한 공동 투자를 주선하지는 않겠지만, 재단은 동료 기관들로부터 배우고 그들의 업무 방식에 영향을 줄 수 있는 효과적인 방법을 찾고 있다고 생각해요.”
필자는 공동 기금 제공자들을 마치 같은 조직에 소속된, 의지할 수 있는 동료로 생각하게 되었다.
또한 필자는 어려운 질문을 던지고 통찰력 있는 관점을 제시하는 사려 깊고 전략적인 파트너들로부터 배울 수 있었다.
큰 야망을 가진 작은 재단이라면 레버리지에 대해 많이 생각하게 된다. 오스프리 재단은 여러 가지 유형의 레버리지를 사용하는데, 여기에는 재정적 레버리지(다른 자금원을 촉진하여 목표 활동에 유입되는 자금을 늘림), 시범적 레버리지(더 큰 규모로 다른 사람들이 따를 수 있도록 복제 가능한 모범을 보임), 관계적 레버리지(같은 생각을 가진 조직으로부터 배우면서 일하는 방식에도 영향을 미침), 개념적 레버리지(성공을 구성하는 요소와 성공 경로에 대한 새로운 사고방식을 생성함) 등이 있다. 이전 직장에서 이 모든 접근 방식을 어느 정도 사용해 본 적은 있지만, 혼자서 혹은 소수의 동료들과 함께 이러한 접근 방식을 추구한 경험은 훨씬 적었다. 필자의 이전 직장은 큰 재단이었고 여기서는 소속된 부서나 타 부서에서 끌어온 인력들로 구성된 내부 팀에 의지할 수 있었다. 그리고 필자가 오스프리 재단에 합류하기 전까지 빌은 자선 자문 회사와 빌의 가족으로부터 약간의 도움을 받으면서 대부분의 기금 조성을 직접 해왔다. (필자가 입사한 지 몇 년 후에 파트타임 프로그램 책임자 로렌 마허 패트릭을 고용하기로 결정했다. 로렌은 필자와 함께 일하며 WASH 포트폴리오의 일부도 관리하게 됐다.) 필자는 작은 사무실에서 일하면서 유연성, 빠른 의사 결정, 신속한 경로 수정 등과 같은 장점과 한계(주로 직원들의 시간이 제약 요인이 되는 점)가 있다는 것을 이해하게 되었다. 그래서 필자는 다른 작은 재단에서 일하는 동료들을 모으기 시작했고, 이 동료 그룹이 우리의 영향력을 높이고, 사고를 날카롭게 하며, 예상치 못한 동지애와 우정의 원천이 되었다.
2015년 11월 런던에서 열린 첫 번째 WASH 기금 제공자 회의가 개최된 것에 대한 공로를 필자도 주장하고 싶지만, 그럴 수 없다. 그 영광은 영국의 스톤 패밀리 재단The Stone Family Foundation에게 돌아가야 한다. 사실 이 모임은 영국의 기금 제공자들을 위한 것이었다. 필자가 미국 그룹인 콘래드 힐튼 재단the Conrad N. Hilton Foundation도 초대하자고 제안하기 전까지 말이다. 그 첫 회의를 시작으로 우리 여섯 기관은(영국의 4개 재단: 스톤 패밀리 재단The Stone Family Foundation, 비톨 재단Vitol Foundation, 워털루 재단The Waterloo Foundation, 더 원 재단The One Foundation과 미국의 2개 재단)은 3년 반 동안 주기적으로 만나 전략을 공유하고, 현재 또는 잠재적 그랜트 수여 대상 또는 투자 대상에 대한 정보를 교환하며 서로의 경험에서 배웠다. 비공식적인 모임이었고, 가끔은 비영리 섹터 컨퍼런스에서나 다른 지역으로 출장을 가게 되었을 때 모이기도 했다.
가장 공식적인 목적은 스톤 패밀리 재단이 관리하는 스프레드시트에 모든 6개 재단의 WASH 포트폴리오와 계획된 그랜트 및 임팩트 투자 파이프라인 관련 정보를 제공하는 것이었다. 이를 통해 우리가 어떤 조직들에게 공동 기금을 지원하고 있는지, 그리고 우리의 전략이 어떤 방식으로 실행되고 있는지를 좀 더 명확하게 파악할 수 있었다. 또한 포럼을 통해 위에서 설명한 SWE 보고서와 같은 연구에 대한 공동 기금을 주선하기도 하고, 때때로 기금 제공자들에게 요청을 할 때도 포럼을 활용했다. 일례로 비톨 재단이 가나 오지 지역의 잠재적 수혜자에 대한 현장 보고서를 공유했을 때, 오스프리 재단은 기금 제공을 결정했다. 이런 경험을 통해, 필자는 공동 기금 제공자들을 마치 같은 조직에 소속된 사람처럼 의지할 수 있는 동료로 생각하게 되었다. 또한 필자는 어려운 질문을 던지고 통찰력 있는 관점을 제시하는 사려깊고 전략적인 파트너들로부터 배울 수 있었는데, 그들의 관점은 우리 재단과 일치하기도 하고 그렇지 않은 경우도 있었다.
이러한 초기 성공을 바탕으로, 우리는 헤이그에서 다른 여러 WASH 기금 제공자들을 초대하여 그룹 확장에 대한 관심을 가늠해 보았다. 그 회의는 순조롭게 진행되었고 우리는 이 개념을 더 발전시켰다. 그 결과 2020년 6월, 기존 6개 기관 회원과 12개의 다른 기관 회원을 포함해 총 18개 기관 회원으로 구성된, 확장되고 어느 정도 공식화된 WASH 기금 제공자 그룹이 출범하게 되었다. 그날부터 런던에 상주하는 파트타임 코디네이터의 가이드 아래 WASH 영역에서 시스템 체인지가 의미하는 바에서 시작하여 청결한 월경 관리, 기후 변화 등에 이르기까지 다양한 주제에 대해 여러 차례 온라인 회의를 개최했다. 또한 코디네이터는 공동 기금 및 전략적 연계에 대한 분석과 함께 모든 기존 및 잠재적 그랜트와 투자금에 대한 정보를 담은 온라인 데이터베이스 개발을 지휘했다. 2022년 6월 현재, 이 그룹은 26개의 기관 멤버로 성장했으며, 이들 대부분은 전략과 학습 세션을 공유하기 위한 회의에 적극적으로 참여하고 있다. 이러한 모임을 바탕으로 한 기금 제공자는 이사회를 설득하여 자신들의 기금 시스템 변경을 위한 전략적 전환을 단행하기도 했다. 이는 우리가 다른 WASH 기금 제공자들과 함께 영향력을 확대하고 서로에게서 배우고 있음을 보여주는 신호 중 하나에 불과하다.
7. 논의 흐름 바꾸기
2019년 3월 빌과 필자는 로렌과 함께 헤이그 출장을 다녀왔다. 꽤 생산적인 일정이었다. 우리는 WASH 기금 제공자들을 만난 후 3일간 열린 컨퍼런스 올 시스템 고All Systems Go에 참석했다. 이 컨퍼런스는 WASH 영역의 시스템 체인지에 초점을 맞춘 행사로, 오스프리 재단이 수여하는 시스템 체인지 그랜트 수행기관 중 하나이자 ‘변화를 위한 WASH 아젠다’ 허브의 창립 멤버인 IRC WASH가 주최했다.
폐회 세션을 마치고 호텔로 돌아가는 길에 빌에게 “이번 컨퍼런스에 대해 어떻게 생각하세요?”라고 물었다.
“정말 훌륭했습니다.” 그는 대답했다. “컨퍼런스 주제와 세션 주제, 연사 선정 등에 많은 고민과 준비가 반영되었다고 느꼈습니다. 유일한 불만은 동시에 두 개 이상의 세션에 참석하고 싶을 때가 많다는 거였죠.”
“저도 그랬어요.” 필자가 말했다. “그건 기분 좋은 고민이죠. 제가 참석한 세션 중 많은 세션이 WASH 영역을 발전시켰다는 점에서 저는 이번 컨퍼런스를 매우 높게 평가합니다. 이렇게 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 IRC가 컨퍼런스를 조직한 방식 덕분이라고 생각해요. 12개의 다른 WASH 영역 NGO들과 공동 후원 방식으로 협력하여 컨퍼런스 주제를 선정하고 세션을 설계했어요.”
“그 방식은 분명히 성과가 있었어요.” 빌이 말했다.
이 대화는 30년 전 필자의 멘토 중 한 명인 신지 아사누마가 도쿄의 투자은행에서 고위직을 그만두고 세계은행으로 돌아왔을 때 나눴던 또 다른 대화를 떠올리게 했다. 신지는 수십 년 전에 세계은행에서 커리어를 시작했고 선임 관리자로 다시 합류하게 되었다. 필자는 신지에게 새로운 직책에서 어떤 일을 할 계획인지 물었다. “루이스, 어떤 사람들은 프로젝트를 관리하죠.” 그가 말했다. “또 다른 사람들은 사람을 관리합니다. 저는 아이디어를 관리하고 싶어요.” 그 대화가 아이디어 또는 개념을 레버리지 하는 것이 무엇인지, 즉 주요 과제에 대해 새롭거나 개선된 사고방식을 사용하여 해결 방식을 근본적으로 바꾸는 것에 대해 처음 알게 된 때였다.
수년 후, 이 접근 방식을 대규모로 실험해 볼 기회가 생겼다. 게이츠 재단에서 함께 일하던 동료 레이첼 카돈은 IRC와 함께 두 개의 대규모 그랜트 기금을 조성했다(필자는 게이츠 재단을 떠난 후 IRC의 이사회에 합류했었다). 그중 하나는 지속가능한 서비스 제공sustainable service delivery이라는 개념을 보여 주는 것이었다. 이 기금은 단순히 우물을 더 뚫거나 화장실을 더 파는 것이 아니라, 가족 및 지역사회가 지속가능한 WASH 서비스를 받을 수 있도록 하는 것을 성공으로 정의했다. 이것이 WASH 서비스 성공의 재정의에 초점을 맞춘 유일한 이니셔티브는 아니었지만, IRC의 전략이 정부, 국제 공여기관, 유엔 기구 등 다른 플레이어들이 새로운 접근법을 적용하도록 촉진하는 것이었기 때문에 매우 큰 효과가 있었다.
두 번째 IRC 기금은 WASH 서비스의 전체 주기에 소요되는 포괄적 비용을 개발하고 테스트하는 데 사용되었는데 여기에는 선행 투자 비용, 지속적인 운영 비용, 주기적인 자본적 지출 비용, 해당 부문을 관리하기 위한 비용을 포함한다. 이 방법은 사업 비용만 고려하는 기존의 접근 방식과 크게 대조된다. 다시 한번 말하지만, IRC는 이러한 사고방식을 전체 영역에 장려했다.
이 두 이니셔티브는 ‘성공은 어떠한 모습인가(지속가능한 서비스)’와 ‘성공에 도달하기 위해 무엇이 필요한가(포괄적인 비용 책정)’를 재정의 함으로써 WASH 영역의 논쟁의 흐름과 분위기를 바꾸는 데 도움을 주었다. 물론 게이츠 재단의 자원과 인지도를 활용하면 이러한 종류의 노력이 좀 더 쉽게 힘을 받을 수 있다. 그러나 작은 재단에서도 개념을 레버리지하는 영향력을 발휘하여 한 분야의 사고방식과 기존 관행을 바꿀 수 있는 기회가 여전히 있다. 예를 들어, 오스프리 재단은 지속가능한 WASH 서비스를 달성하기 위한 방법으로 시스템 체인지를 끊임없이 옹호해 왔다. 또한 재단은 농촌 식수 서비스에 대한 논의를 근본적으로 바꾸고 있다고 믿는 업타임 이니셔티브Uptime Initiative의 열렬한 후원자이자 홍보대사로 활동해 왔다. 업타임 이니셔티브는 농촌 상수도 서비스 제공업체가 합의된 성과 기준을 충족하는 경우에만 추가 요금을 지급하는 결과 기반 접근 방식을 개발하고 구현했는데, 성과 기준의 예를 들어보면 ‘한 달에 최소 29일 이상 물을 사용할 수 있도록 한다’ 등이 있다. 이러한 혁신을 지원하면 기본 서비스 제공 및 자금 조달 방식을 개선하는 광범위한 영향을 미칠 수 있다.
촉매 효과 극대화하기
9년 전 빌과 필자가 첫 조찬 모임을 가진 이래로 오스프리 재단은 많은 발전을 이뤄냈다. 클라크 가족이 재단을 설립하기로 결정한 동기가 되었던 기본 원칙과 가치는 변하지 않았지만, 그 비전을 실현하기 위해 사용하는 전략과 접근 방식은 우리의 자금과 사람들의 투입에 따른 촉매 효과를 극대화하기 위해 변화해 왔다.
우리는 위에서 설명한 7가지 기법을 계속 사용하고, 새로운 기법을 찾고, 기금사업 수행기관, 동료 기금 제공자, 다른 파트너로부터 계속 학습할 것이다. 우리의 기법을 더욱 잘 사용할수록, 가장 도움이 절실한 사람들에게 WASH 기본 서비스를 제공하는 일을 보다 효과적으로 진행할 수 있을 것이다.
참고
1 . 컬렉티브 임팩트 포럼, <컬렉티브 임팩트가 임팩트를 만들어낼 때>, 2015 참조.
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LOUIS C. BOORSTIN
루이스 C. 부어스틴(LOUIS C. BOORSTIN)은 오스프리 재단의 매니징 디렉터이다. 빌 앤 멀린다 게이츠 재단과 세계은행 국제금융공사에서 일했다.
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필란트로피 · 기금
재단의 기금,
다르게 사용할 수 있다
2023-1
LOUIS C. BOORSTIN
Summary. 대규모 자선 활동의 시대에도 소규모 재단은 여전히 큰 영향력을 발휘할 수 있다. 자선 기금 규모 이상의 더 큰 변화를 만드는 7가지 기법을 소개한다.
빌 클라크와 처음 만난 것은 2013년 8월 워싱턴 D.C.의 작은 호텔 테라스에서 아침 식사를 할 때였다. 빌은 메릴랜드주 볼티모어 외곽에 본거지를 둔 가족 자선재단인 오스프리 재단Osprey Foundation의 대표이자 후원자였다. 오스프리 재단의 가장 큰 프로그램 영역은 빌의 깊은 관심사를 반영하고 있었는데, 바로 아프리카와 라틴 아메리카의 가난한 지역에서 제공되는 WASH 서비스를 개선하는 것이다. WASH는 Water, Sanitation, and Hygiene의 약자로서, 깨끗하고 안전한 식수를 보급하고 오염된 물을 정화하는 수자원 시설과 위생적인 생활 환경을 유지하는 것을 목표로 하는 프로그램이다. 필자 또한 2005년부터 2013년까지 빌 앤 멀린다 게이츠 재단에서 이러한 WASH 프로그램을 기획하고 수행했기 때문에 이 분야에 대한 배경지식이 있었다.
그 후 몇 달 동안, 필자는 빌에 대해서, 그리고 오스프리 재단의 전략과 기존 지원사업grant 포트폴리오에 대해서 좀 더 깊게 알 수 있었다. 10월 말쯤에는 재단의 목표와 수혜자에 익숙해져서 빌에게 조언을 해줄 수 있었다.
“빌, 당신은 오스프리 재단의 돈을 다르게 쓸 수 있어요.”라고 필자가 말했다.
“그게 무슨 뜻이죠?”라고 빌이 물었다.
“지금은 대부분의 자금을 직접 서비스를 제공하는 데 사용하고 계시죠. 예를 들면 깨끗한 물이나 위생 서비스를 필요로 하는 사람들에게 제공하는 것처럼 말이에요. 그건 좋은 일이지만, 당신이 지원하고 있는 NGO들은 대부분 미국 국제개발처US Agency for International Development, USAID 또는 영국 또는 네덜란드 등과 같은 훨씬 큰 공여기관들로부터 이미 후원을 받고 있어요. 그리고 이러한 공여기관들은 정치인들과 유권자들의 기대를 충족시키기 위해 우물을 파고 화장실을 짓는 등의 직접적인 서비스를 제공하는 데 대부분의 기금을 사용해요. 물론 NGO들도 이런 기금 지원에 의존하고 있어요. 하지만 이로 인해 NGO들이 사업을 운영하는 방식이 제약되고, 직접 서비스와 관련 없는 분야의 자원은 부족해집니다. NGO들이 진정으로 필요로 하는 것은 새로운 접근 방식을 시도하거나 그들의 노하우를 반영할 수 있는 유연한 기금 제공flexible funding이에요.”
“그런 방식이 가진 문제점은 없나요?”라고 빌이 물었다.
“글쎄요, 그런 방식에는 두 가지 유의사항이 있어요. 첫째, 오스프리 재단이 조건이 없는 기금untied funding을 제공하려고 한다면, 해당 수혜 조직의 조직 운영 방식-전략, 실행력, 거버넌스, 업무 등이 재단 입장에서 불편하게 느껴지지 않아야 합니다. 현재 오스프리 재단의 수혜 기관들 경우, 어떤 조직의 운영 방식은 저에게 편안하게 느껴지지만 다른 단체는 그렇게 편안하게 느껴지지 않아요. 둘째, 기금 제공자로서 당신의 투자에 대한 직접적인 성과를 보지 못할 수도 있어요. 만일 가시적인 성과가 중요하다면 이 방법을 선택하지 마세요. 그러나 당신이 NGO들의 활동을 지원하는 데 있어 간접적인 역할을 수행하는 것도 괜찮다면, 이 방법은 의미가 있어요. 더 좋은 것은, 이 방법을 사용한다면 당신은 기존의 대규모 공적원조기관들이 제공하는 수백만 달러의 기금뿐만 아니라, 개인 및 정부 기관들이 WASH와 같은 기본 서비스에 지출하는 모든 자금들까지도 레버리지 할 수 있다는 것이죠.”
“저도 레버리지가 좋습니다” 빌이 말했다.
그 대화를 기점으로 지난 9년간 빌과 함께 기금 전략에 대한 다양한 대화를 시작했다. 기금 제공자의 역할을 재정의함으로써 우리는 오스프리 재단이 자금을 사용하는 방식, 그랜트 또는 임팩트투자를 받은 사업수행기관들에게 조언하는 방법, 핵심 프로그램 분야를 지원하기 위해 의견을 제시하는 방법을 변화시켰다. 이렇게 함으로써, 우리는 작은 재단으로서 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 큰 임팩트를 만들 수 있는 기금 제공 기법을 개발해 왔다. (여기서 ‘작은’의 의미는 연간 500만-600만 달러의 총예산 규모 및 연간 10만-30만 달러의 개별 그랜트 규모를 의미한다.)
필자의 경험상 모금 영역에서 오스프리 재단과 같은 전략적 유연성을 발휘하는 경우는 흔치 않다. 빌은 각 상황을 객관적으로 그리고 고유의 맥락에 맞추어 평가하며, 최소한의 가정으로 문제를 해결한다. 그는 재무 분야에서 축적해 온 전문 경험에 기초한 지식을 문제 해결에 적용하지만 그 관점만 고수하지는 않는다. 그는 재단의 기금 수취자grantee, 파트너 그리고 직원들이 전달하는 정보를 주의 깊게 듣는다. 그는 시혜적인 관점을 가지고 있지 않은데, 이는 무언가를 주는 것 자체가 목표가 아니라 개인, 가정, 지역사회가 주체적으로 문제를 해결하도록 돕는 것이 목표라는 뜻이다. 또한 그는 인내심이 강하고, 협력적으로 일하며, 같은 목표를 공유하는 다른 사람들과 파트너십을 맺는 것을 좋아한다. 마지막으로, 그는 단 한 사람의 재빠른 기술적 해결책만으로는 국제개발 문제가 해결되지 않는다는 것도 잘 알고 있다.
이어지는 글에서는 더 큰 레버리지를 추구하는 작은 재단들이, 어쩌면 좀 더 큰 재단들도, 활용할 수 있는 강력한 임팩트를 만드는 7가지 기금 제공 기법을 공유하고자 한다. 여러 기금 제공자 및 기금사업을 수행하는 기금 수취자들과 토론을 통해 배운 기법들이기 때문에 여러 부문과 전략에 널리 적용될 수 있을 것이다. 모든 기금 제공 기법은 빌과의 대화를 통해 소개될 것이다. (대화를 그대로 옮긴 것은 아니지만, 우리가 나눈 토론의 핵심은 전달될 것이다.)
1. 관점이 일치하는 실무자들을 위한 유연한 기금 지원
용도를 지정하는 기금directed funding 대신 유연하게 사용할 수 있는 자금을 제공하는 것에 대한 빌과의 대화를 통해, 필자는 1천5백만 달러 규모의 예산을 집행하는 단체에게 25만 달러의 유연한 자금을 지원하는 것이 얼마나 유용할 수 있는지 알게 되었다. 그러나 이 전략은 어떤 특정 분야에서 성공을 성취하는 방식에 대한 기금 제공자의 관점이 조직과 전략적으로 일치할 때만 효과적이다. 예를 들어, WASH 분야에서 오스프리 재단은 ‘지역사회의 모든 사람이 WASH 서비스에 대해 접근 가능하고 지속가능한 상태’를 성공으로 보며, 이러한 성공을 위해서는 시스템 체인지와 집단행동이 필요하다는 관점을 가지고 있다.
이 영역의 기금사업 수행기관들은 전략의 실질적 내용에 있어서 일치된 관점을 갖는 것에 더하여, 두 가지 추가적 속성을 공유한다. 첫째, 그들은 자신이 운영하고 있는 전략적 맥락을 충분히 이해한다. 이것은 그들이 활동하고 있는 넓은 차원의 시스템과 그 시스템에서의 자신의 세부적인 역할 모두를 이해한다는 것을 의미한다. 재단의 용어로 말하자면, 이런 조직들은 자신이 속한 분야에 대한 전반적인 ‘변화 이론’과 구체적인 ‘행동 이론’의 차이를 분명히 구분할 수 있다는 것이다. 대다수의 NGO와 소셜벤처는 이 차이를 구분하지 못해 혼란스러운 전략을 세우는 경우가 많다. 둘째, 기금사업 수행기관들은 목적의식이 있고 자부심이 강한 학습 조직learning organization이다. 그들은 자신과 동료의 경험으로부터 배우려는 욕구, 능력, 그리고 학습을 위한 예산을 갖추고 있으며, 자신이 배운 것을 다른 사람들과 공유할 수 있다. 또한 학습에 기초해 조직의 방향을 조정할 의사와 능력을 갖추고 있다.
이런 유형의 조직들은 거버넌스, 리더십, 경영, 실행 등의 일반적인 기준을 충족하는 경우 유연한 기금 지원을 받기에 적합한 후보들이다. 오스프리 재단의 기존 지원 조직들 중 일부가 이러한 범주에 속했고, 여기에 새로운 조직들을 추가했다. 그 결과, 우리는 2~3년 동안 유연한 기금 지원을 받고, 첫 번째 지원 종료 이후 약정 갱신 가능성이 높은 수십 개의 ‘우리와 관점 및 방향성이 잘 맞는 기금사업 수행기관들well-aligned grantees을 선발했다. 재단은 용도 지정 자금 지원에서 유연한 자금 지원으로 전환하는 것 외에도, 조직 경영진들과 더 활발하게 소통했으며, 어떤 경우에는 이들의 이사회에 참여하기도 했다.
2. 실무자들의 관점을 일치시키기 위한 내부 애드보커시
오스프리 재단에게는 다른 WASH 분야 수혜 기관들도 있었는데, 그중에서는 필자의 관점에선 훌륭한 노하우를 따르지 않고 변화할 가능성이 낮아 보이는 조직들도 있었다. (우리는 시간이 지남에 따라 이들을 제외시켰다.) 그러나 재단의 관점에 부합하는 조직과 부합하지 않는 조직 사이에 낀, 세 번째 그룹이 존재했다. 이 경우 다른 접근 방식이 요구되었기 때문에 빌과 수없이 많은 토의를 거쳐야 했다.
“우리가 선호하는 접근 방식에 부합하지 않는 WASH 분야 수혜기관들에 대해서는 어떻게 해야 할까요?” 빌이 물었다.
“좋은 질문이네요.” 필자는 대답했다. “수십 개 국에서 활동하고 있는 CARE의 사례를 들어볼게요. CARE는 여러 국가에서 올바른 접근방식을 실행하고 있어요. 시스템 체인지와 집합적 행동을 위한 베스트 프랙티스를 추구하는 것으로 널리 인정받고 있죠. 그런데 다른 어떤 국가에서는 전통적인 방법을 택하기도 합니다. 지속가능성보다 우물을 몇 개 파는 것에 더 큰 가치를 두는 기금 제공자도 있기 때문이에요. 다행히도 CARE의 글로벌 팀은 두 접근 방식의 차이를 알고 있고, 최근 전략을 개선하여 시스템 체인지에 집중하고 있습니다.”
기금 제공자가 큰 임팩트를 만드는 방법
오스프리 재단은 더 큰 임팩트를 추구하기 위해 7가지 기법을 가이드로 삼고 있다.
1. 더 큰 규모와 장기적인 변화를 촉진하는 기회를 추구한다.
2. 기금, 접근법, 파트너십 그리고 아이디어를 레버리지 한다.
3. 그랜트나 임팩트 투자금이 사용되고 분배되는 방식에 있어서 유연성을 유지한다.
4. 잠재적 사회적 또는 환경적 혜택이 충분하다면 큰 위험도 감수한다.
5. 정부 프로그램부터 시장 기반 서비스까지 다양한 접근법들을 지원한다.
6. 문제 해결에 기여하되 결과를 자신의 업적으로만 돌리지 않는다.
7. 다른 조직들이 할 수 없는 역할을 한다.
“그렇다면, 우리는 CARE와 어떻게 협력해야 할까요?” 빌은 물었다. “몇 년 전에 CARE가 우리 재단의 지원금을 받아 현장 경험 보고서lessons-learned report를 작성했는데, 더 효과적인 국가 프로그램의 좋은 노하우들을 덜 효과적인 국가 프로그램으로 전파하는 데 도움되었던 게 기억납니다.”
“CARE에게 내부 애드보커시와 지원을 강화해야 한다고 제안했어요.” 이어서 필자는 대답했다. “예를 들어, CARE의 글로벌 식수 리더십 팀은 좋은 실행 전략 사례들을 통해 얻은 원칙들을 기준으로 모든 국가의 프로그램을 비교하고, 어떤 것이 효과가 있는지 또는 그렇지 않은지를 계속 문서화합니다. 만약 우리가 CARE의 글로벌 팀이 이러한 유형의 작업을 할 수 있도록 자금을 지원한다면, CARE의 실무자들은 식수와 위생으로 매년 3천만 달러에서 4천만 달러나 되는 예산을 투입하는 국가별 프로그램들을 효과적인 해결 방식에 일치시키기 위해 더 노력할 것이고, 이를 통해 우리는 국별 프로그램 전체에 영향을 미칠 수 있을 거예요. 또한 식량 안보 및 영양과 같은 다른 프로그램 분야에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있겠지요.”
이러한 접근방식의 논리는 우리가 영향을 미치고자 하는 대형 국제 NGO의 조직 구조에 근거하고 있다. 대형 국제 NGO는 의사결정과 인력의 대부분을 국가 차원으로 분산시켰다. 수혜자들과 가장 가까이 있는 사람들이 운영 권한을 가지고 있다는 것은 이러한 방식의 가장 큰 장점이다. 하지만 이러한 방식은 각 국가별 상황에 따라 실행 과정에서 다양한 형태로 나타날 수 있으며, 이는 WASH와 같은 분야에서 문제가 될 수 있다. 시스템 체인지와 집합행동과 같은 가장 효과적인 해결책이 가장 직관적인 해결책(우물을 파고 화장실을 짓는 것)은 아니기 때문이다. 작은 규모의 재단으로서 우리는 여러 나라의 프로그램을 충분히 지원할 수 없다. 그러나 작은 재단이 할 수 있는 것도 있다. 그것은 대형 NGO의 작은 글로벌 WASH 팀(내부 애드보커시, 기술 자문 및 학습 단위)을 지원함으로써 각 국가 지부의 프로그램이 더 나은 실행전략을 적용하도록 돕는 것이다.
이 접근법에 기반해 제공된 자금은 특정 부서를 타깃하지만, 자금 수취 기관은 이 자금을 유연하게 사용할 수 있다. 이러한 내부 팀들이 재단으로부터 직접 자금을 받는 경우는 거의 없고, 이들은 대부분 중앙의 소중하고 한정된 미지정 공동기금을 배분받는다. 이런 형태의 지정 기금을 운영함으로써 기금 제공자는 국가 수준의 활동에 영향을 미치면서 동시에 해당 NGO의 최고 경영진에게 중앙 부서가 하는 일의 가치를 인지하고 있고 인정하고 있다는 신호를 보낸다. 이러한 메시지는 기금 제공자와 NGO 리더십 간의 주기적인 회의를 통해서 더욱 강조될 수 있으며 기금에 기금 제공자의 목소리를 싣는 효과가 있다.
최근 오스프리 재단은 이러한 기금 제공 기법이 적용된 최상의 시나리오를 제대로 경험할 수 있었다. 재단은 워터에이드WaterAid의 내부 애드보커시 및 기술 자문을 담당하는 부서에 연간 십만 달러를 지원해 왔다. 워터에이트의 연간 예산은 1억 달러 이상이다. 워터에이드는 1년간 철저한 검토 과정을 거쳐 새로운 장기 전략을 수립하였고, 이를 통해 내부 부서가 자원과 역량을 갖추어 리더십을 발휘할 수 있었다. 내부 부서를 지원하지 않았더라면 시스템 체인지와 집합행동이 장기 전략 도출 과정에서 지금처럼 강조되었을까? (우리의 지원이 워터에이드의 전략에 큰 영향을 미쳤다고 자신있게 말하기는 어렵지만) 빌과 필자는 워터에이드의 전략이 이미 우리가 원하는 방향으로 수립되었기에, 우리가 그것을 확인하지 않아도 된다는 사실에 만족했다.
우리는 전략적 전환을 추진한다고 주장하는 수혜자와 협력했지만, 최종적으로는 실패한 불운한 경험도 있다. 이러한 위험은 재단의 전략을 공개적으로 이야기하는 것의 단점 중 하나이다. 바로 그랜트 신청 기관들이 재단의 관심사를 쉽게 이용할 수 있기 때문이다. 물론 이러한 가능성에 대해 오스프리 재단은 경계하고 있으며, 직접적인 토론, 다른 전문가 및 기금 제공자들과의 대화를 통해 대상 단체들의 실제 의도를 파악하기 위해 노력하고 있다. 그러나 때로는 1차 기금 집행을 마치고 관계를 끝낸 뒤 우리가 배운 것들을 회고하면서 어떤 단체들에 대해서는 우리가 오판했다는 걸 뒤늦게 알아차리기도 한다.
3. 협업 허브 후원하기
2018년 9월, 오스프리 재단은 WASH 단체들을 위한 글로벌 협업 허브에 대한 기금 규모를 크게 증액할지의 여부를 고려하고 있었다. ‘변화를 위한 WASH 아젠다’라는 이름의 집합행동을 통해 지역 시스템들을 강화하기 위한 것이었다. 이 협업 허브는 몇 년 전 출범해 회원들이 처음으로 상근 직원을 채용하고 싶어 하는 단계까지 발전해 왔다.
“이 기회를 바라보는 두 가지 관점이 있어요.” 필자는 빌에게 말했다.
“첫 번째 관점으로 보면, 이것은 레버리지를 발휘할 수 있는 훌륭한 기회예요. 재단 기금을 소규모 허브 팀에 수여하여, 이 팀이 수십 개국의 회원 기관의 효과성을 향상시킬 수 있도록 사용할 수 있죠. 그렇게 하면, 이런 국가들의 프로그램들이 어떻게 더 안전하고 지속가능한 WASH 서비스를 달성할 것인지에 대한 가정, 지역사회, 정부의 의사 결정에 영향을 미칠 수 있어요. 즉, 연간 40만 달러의 기금이 지역 및 국가에서 수억 달러를 지출하는 방식을 변화시키는 것이죠.”
“또 다른 관점은 무엇인가요?” 빌은 물었다.
“어떤 사람들은 우리 재단이 궁극적으로 돕고자 하는 가정 및 지역사회와는 멀리 떨어져 있는 프로젝트에 돈을 쓰는 것은 어리석은 행동이라고 말할 거예요.”라고 필자는 말했다.
협업 허브의 간접적인 임팩트를 고려할 때 허브 지원을 고려하는 기금 제공자는 거의 없을 것이다.
하지만 이런 기존의 사고방식들 때문에 오스프리 재단과 같은 기금 제공자들은 협업 허브 지원을 더욱 고려하게 되었다.
“이와 같은 간접적인 방식으로 우리 자금을 사용하는 것은 우리가 돕고자 하는 사람들과 기금을 제공받아 사업을 수행하는 기관 사이 어딘가에서 문제가 생길 위험성을 증가시키죠.”
“이 부분에 대해 좀 더 논의해 보죠.” 빌이 말했다.
협업 허브에 자금을 지원하는 것은 빈곤층에게 직접적인 서비스를 제공하는 것이 아니라 학습을 촉진하고, 실무자들을 조율하며, 서비스를 제공하는 어떤 특정한 방식을 지지하는 것이다. 이런 자금 지원이 왜 가치 있을까? 이 질문에 대한 답은 세 가지이다. 첫째, 협업 허브를 지원하는 접근방식은 장기적인 시스템 체인지를 달성하기 위해 집합행동을 사용하는 것인데, 이는 WASH 영역에서 성공을 이루는 데 필수적이기 때문이다. 시스템 체인지는 오스프리 재단의 부문 전략의 주요 초점 영역이므로 협업 허브를 지원하는 것은 전략적 연계성이 강하다고 볼 수 있다. 둘째, 이러한 유형의 집합행동 방식들은 협업 허브가 성공의 필수 요소라는 것을 입증해 왔기 때문이다.1 그런 이유로 2015년 5월 4개의 주요 WASH 단체들이 집합행동 방식을 위한 일련의 원칙을 제안했다는 소식을 들었을 때, 오스프리 재단은 이 일이 진척되는 것을 돕기 위해 뛰어들었다. 1년 후, 우리는 허브의 운영위원회에 계속 참여하면서 초기 자금을 일부 제공했다. 셋째, 협업 허브의 간접적인 임팩트를 고려할 때 허브에 대한 지원을 고려하는 기금 제공자는 거의 없기 때문이다. 이런 기존의 사고방식들 때문에 오스프리 재단과 같은 기금 제공자들은 협업 허브 지원을 더욱 적극적으로 고려하게 되었다.
그렇다고 해서 오스프리 재단이 허브에 대한 자금 지원을 가볍게 결정한 것은 아니다. 협업 허브의 비전을 실현하기 위해서는 극복해야 할 다양한 과제가 있었는데 그중 가장 큰 과제는 동일한 기금 제공처로부터 자금을 지원받기 위해 ‘경쟁’했을 조직들이 함께 협력하도록 하는 것이었다. 우리는 허브의 거버넌스에 적극적으로 참여했는데, 여러 실무자들 사이에서 재단만의 독립적인 목소리를 내면서도 허브의 경험으로부터 배우기 위해서였다. 우리는 협업 허브의 내부 기능 및 회원 기관들과의 관계에 대한 외부 평가를 의뢰하는 등 여러 성장 단계에서 협업 허브의 발전을 지원해 왔다. 다른 재단들도 협업 허브의 활동을 후원하는 데 동참했다. 하지만 대부분의 재단들은 국가 단위 활동에 기금을 사용하는 것을 선호하기 때문에, 우리는 3명으로 구성된 국제 조정팀international coordinating team의 주요 후원자로 남아 있다.
협업 허브와 관계를 맺은 지 7년이 지난 지금, 허브는 2021년에 완성된 재구조화 전략에 따라 약속을 실행하고 있다. 이러한 노력을 통해 국가 단위 협력에 초점을 맞춘 가장 최신의 전략, 국가 간 협업을 주도하는 새로운 거버넌스 구조, 아프리카 대륙에 기반을 둔 새로운 리더십이 탄생했다. 오스프리 재단의 헌신과 인내가 결실을 맺고 있는 것으로 보이며, 이번 투자를 통해 기대했던 레버리지 효과를 달성하고 있다.
4. 사회혁신가를 위한 공공선
오스프리 재단은 궁극적으로 빈곤층에게 보다 지속가능하고 저렴한 기본 서비스를 제공하려고 노력한다. 그렇기에 기존 시스템을 강화하는 NGO에만 지원하는 것은 아니다. 재단은 사회적기업들에도 투자하는데, 이들은 기본 서비스를 제공하는 새로운 방법을 고안하고 테스트한다. 임팩트 투자는 혁신적인 모델에 자금을 지원하는 프로그램의 일부이다. 임팩트 투자 포트폴리오에 대해서 빌과 수많은 논의들을 이어갔는데, 그중 한 번은 개별 기업의 세부 사항에 대해 자세히 알아보는 일반적 논의 패턴을 따르지 않았다.
“빌, 우리 업무에서 가장 흥미진진한 부분을 더 지루하게 만들긴 하지만 보다 효과적으로 만들 수 있는 아이디어가 떠올랐어요.”
“그게 무슨 뜻이죠?” 빌이 물었다.
“우리의 혁신 포트폴리오는 대부분 초기 단계의 소셜벤처로 구성되어 있어요.”라고 말했다.
“우리는 빈곤층에게 기본적인 서비스를 제공하는, 새롭고 더 나은 방법을 보여 줄 수 있는 잠재력을 가진 임팩트 투자를 선택한 것이죠. 우리가 알고 있는 다른 임팩트 투자자들도 비슷한 소셜벤처 포트폴리오를 가지고 있고, 종종 우리가 투자하는 분야와 같은 분야에 투자합니다.”
“하지만 개별 소셜벤처 하나하나에 매료되어 특정 분야의 사회적기업가들이 공통적으로 직면한 문제를 파악하고 연구할 기회를 놓치고 있는 게 아닐까요?”라고 물었다. “그런 연구가 실행 가능한 비즈니스 모델을 개발하고 있는 여러 소셜벤처들의 성장에 도움이 되지 않을까요?
빌은 “다른 임팩트 투자자들은 이 아이디어에 대해 어떻게 생각하는지 확인해 보면 어때요?”라고 대답했다.
오스프리 재단은 WASH와 클린 쿠킹cleaner cooking, 두 가지 핵심 프로그램 영역에 국제개발 노력을 집중하기로 결정했다. 상대적으로 제한된 자금과 인력이 주어져 있고, 또한 ‘관련 영역들을 제대로 이해하고 있다면 사람들의 삶을 변화시킬 수 있는 전략을 수립하고 실행할 수 있다’는 우리의 믿음을 고려 하면, 이 두 가지 분야에만 집중하기로 한 결정은 합리적이다. 그리고 재단은 그랜트 지원과 임팩트 투자 둘 다 익숙한 편이다.
실제로 오스프리 재단의 임팩트 투자 결정은 훨씬 더 좁게 집중되어 있다. 우리는 각 프로그램 영역에서 안전한 식수 기업, 컨테이너 기반 위생 시설 등 빈곤층에게 더 나은, 더 지속가능하고 확장가능한 해결책을 제공하는 영역 중 잠재력이 높다고 판단되는 몇 가지 하위 부문을 선정했다. 그리고 더 나아가, 이러한 하위 부문 내에서 시장 리더를 발굴한다. 시장 리더는 새로운 비즈니스 모델을 입증하고 확장할 수 있는 역량, 그리고 경험을 통해 학습한 것을 회고하고 공유할 수 있는 역량을 가지고 있는 벤처기업들이다.
하지만 개별 소셜벤처를 지원하는 것은 아무리 기업을 잘 선정하더라도 한계가 있다. 필자는 10년 전 빈곤층을 위한 혁신적인 시장 기반 해결책을 어떻게 확장해야 하는지에 대한 연구에 참여하면서 이러한 교훈을 얻었다. 그 교훈을 마음속에 새겨 두고 있던 중, 오스프리 재단은 2016년 임팩트 투자 영역 중 하나인 ‘안전한 식수 기업safe water enterprises, SWE (안전한 식수 기업은 키오스크, 소형 파이프 시스템 또는 기타 분산화된 접근 방식을 사용하여 소외된 도시, 마을, 동네에 안전하게 처리된 식수를 저렴하게 공급하는 벤처기업을 의미)’에 대한 심층 연구를 지원하는 것이 가치가 있을 것이라고 생각했다.
다른 SWE 펀딩 기관도 이미 같은 생각을 하고 있었고, 결국 세 곳의 민간 재단, 한 곳의 기업 계열사, 한 곳의 정부 지원 기금 제공 기관 등 다섯 기관이 SWE 분석에 공동 투자하기로 결정했다. 한 가지 주목할 점은, SWE기업들은 이미 자신의 비즈니스를 충분히 이해하고 있다고 믿고 있어서 그랬는지 또는 독점적인 지식과 실행 노하우를 잃을 것을 우려해서였는지 처음에는 기금 제공자들보다 이 연구에 대한 열의가 낮았다는 것이다. 기금 제공자들의 격려와 컨설턴트인 달버그Dalberg 글로벌 개발협력 어드바이저가 확신을 심어 준 덕분에 14개 SWE 기업들이 익명으로 연구에 참여하기로 동의했다. 각 참여 SWE 기업은 연구 용도로만 사용할 수 있는 맞춤형 보고서를 받았으며, 2017년에는 익명의 데이터를 포함한 광범위한 연구 결과가 공개되었다.
오스프리 재단의 관점에서 보면 컨설턴트 비용을 지불할 가치가 충분했다. 연구 보고서가 고객 참여나 운영 효율성 같은 SWE기업이 직면한 근본적인 과제에 대한 인사이트를 담고 있기 때문이다. 이 연구를 통해 SWE기업들은 비즈니스 모델과 사업이 운영되는 환경에 대해 더 깊이 이해할 수 있었다. 또한 개별 SWE기업 관계 및 세부적인 분야를 연계하는 방법에 대한 보다 포괄적인 전략을 수립할 수 있었다. 한편 첫 번째 연구로부터 4년 후, 달버그는 기후 변화가 SWE기업에 미치는 영향을 평가하기 위한 두 번째 연구를 수행했으며, 이번에는 오스프리 재단을 포함한 5개의 최초 임팩트 투자기관 중 4기관, 그리고 다른 투자기관 1곳의 지원을 받아 연구를 진행했다. 이 연구 결과는 SWE기업이 기후변화가 가지는 장기적 함의에 대비하는 데 도움이 되었다.
2017년 보고서는 SWE기업들이 맞닥뜨리고 있는 공통적인 도전 과제에 대해 대화하도록 촉진하는 데에도 도움이 되었다. 이런 대화와 논의를 통해 2018년 말에는 9개 SWE 기업 연합체인 SWE 프랙티스 커뮤니티Community of Practice, COP가 설립되었는데 이는 몇 가지 공동 우선순위에 대해 협력함으로써 얻을 수 있는 이점이 참여 비용보다 크다는 믿음이 있어 가능했다. 소규모 소셜벤처는 당면한 비즈니스 외의 활동에 대한 역량이 매우 제한적이기 때문에 이러한 협업에 드는 비용이 상당히 높다고 생각하는 경향성이 있다. COP 회원사들은 우선순위를 독자적으로 설정해 가고 있는데, 예를 들면 소셜 임팩트와 소비자에 대한 지식을 높이고, 공통의 재무 프레임워크를 개발하며, SWE기업을 대변하는 일이 포함된다.
오스프리 재단은 해당 분야를 더 깊게 이해하는 데에서 얻게 되는 가치가 COP운영비용을 훨씬 상회할 것으로 예상하기 때문에 COP 활동에 자금을 후원해 왔다. 이같은 지원은 비교적 새로운 시도이다. 팬데믹 기간 동안 SWE기업들이 몸을 움츠리고 생존에 집중하면서 현저한 어려움을 겪었지만, 이런 시도를 통해 여러 SWE기업들이 임팩트, 지속가능성, 확장성을 개선하는 데 적용할 수 있는 중요한 교훈을 얻게 될 것이라고 믿는다.
5. 고위험 임팩트투자
2019년 11월 빌과 함께 케냐 나이로비에서 열린 컨퍼런스에 참석했는데, 국제산업협회 ‘클린 쿠킹 얼라이언스Clean Cooking Alliance’에서 주최한 컨퍼런스였다. 이 협회는 더 건강한 식사를, 더 경제적인 방식으로, 그리고 지구를 위해 더 나은 방향으로 요리할 수 있도록 일상적인 조리 활동을 변화시키는 곳이다. 빌은 세션 사이 휴식 시간에 자신이 만난 사람에 대해 이야기해 주었다.
우리는 오스프리 재단에게 잘 어울리는 역할을 할 수 있는 잠재적인 기회에 끌렸다.
그 역할은 혁신적이고 위험부담이 큰 계약을 시도하고,
그 계약을 다른 기관들에게 모범적인 사례로 제시해,
더 큰 규모에서 그와 같은 계약을 따르도록 하는 촉매제 역할이다.
“번 매뉴팩추어링BURN Manufacturing의 친구들이 내일 아침 저희를 만나고 싶다고 하네요.” 빌이 말했다.
“콩고민주공화국에서 숯불 쿡스토브cookstove 판매를 확대하기 위해 대출을 해줄 수 있는지 논의하고 싶다고 합니다. 더 훌륭한 점은 한국에서 탄소배출권을 판매한 수익으로 대출금을 상환하고자 한답니다.”
“흥미로운데요. 그리고 1년 전에 처음 연락이 닿은 네덜란드 기관 카르다노 디벨롭먼트Cardano Development로부터 미팅 요청을 받았어요. 그 기업은 건강과 젠더 영역에 성과 기반 지불방식을 제안하고 싶어 합니다. 이는 탄소배출권을 지불하는 것과 유사하지만, 이 방식은 건강 분야의 변화와 여성의 삶의 향상 수준을 정량화하여 자금을 지불한다는 점이 다릅니다. 케냐 혹은 동아프리카 지역의 나라들에서 탄소배출 절감을 위한 고효율 청정 '클린 쿡스토브clean cookstove'를 사용하는 것에도 이런 혜택을 제공할 수 있죠.”
“그것에 대해서도 자세히 알아봅시다.”라고 빌이 말했다.
빌과 필자는 두 미팅에 모두 참여하기로 동의했다. 오스프리 재단에게 잘 어울리는 역할을 할 수 있는 잠재적 기회에 끌렸기 때문이다. 이는 혁신적이고 위험 부담이 큰 계약을 시도하고, 이를 다른 사람들에게 모범적인 사례로 제시해서, 더 큰 규모에서 그와 같은 계약이 생겨나도록 하는 촉매제 역할을 의미한다. 이러한 시범적인 계약은 재단 프로그램 영역 중 적어도 하나와는 잘 맞아야 하며, 명확한 사회적/환경적 효익을 창출해야 하며, 이 두 가지 기회를 모두 충족하는 기준이 필요하다. 또한, 겉보기에는 화려해 보이지만 실제로는 대규모로 복제될 가능성이 거의 없는 일회성 계약은 추구하지 않아야 한다. 이번 두 사례를 통해 재단은 대형 임팩트 투자자와 해외 공적개발원조 기관을 포함하여 보다 훨씬 더 큰 예산을 보유한 다른 기금 제공자들이 성과 기반 계약에 관심이 있다는 것을 알게 되었다. 하지만 일반적으로 이러한 대형 플레이어들은 새로운 기금 조성 구조를 개발할 수 있는 위험 감수성, 유연성, 인내심이 부족하다. 그래서 오스프리 재단과 같은 작은 플레이어의 역할이 필요하다. 오스프리 재단 또한 선구자 역할을 하는 것이 인내심뿐만 아니라 통장 계좌도 두둑하게 늘릴 수 있다는 것을 알게 되었다. 나이로비에서 두 기관과의 첫 미팅 이후 사업을 추진하면서 말이다.
두 번째 미팅에서는 ‘건강과 성평등’ 증진을 위한 성과 기반 지불방식의 몇 안 되는 사례 중 하나로 꼽히는 계약이 이루어졌다. 클린 쿡스토브를 사용할 경우, 실내 공기 오염 감소로 인한 호흡기 감염이 감소하고, 나무를 덜 사용하게 하고, 조리 속도가 빨라지며, 냄비를 더 깨끗하게 유지할 수 있어 여성의 시간 절약, 삼림 벌채 감소, 온실가스 배출 감소 등 일반 요리용 레인지 또는 화로에 비해 다양한 장점이 있다. 그러나 개선된 쿡스토브를 사용할 때 발생하는 잠재적 혜택들을 측정하거나 임팩트를 평가하는 경우는 거의 없기 때문에 누구도 그 비용을 지불하지 않을 가능성이 높다. 예외적으로 탄소배출권에 대한 기업 및 소매 시장은 점점 더 커지고 있다. ‘건강과 성평등’을 위한 비용을 지불한다는 개념은 사회적으로나(UN의 지속가능 개발 목표 중 두 가지에 해당), 경제적으로나(공적 지원을 받을 가치가 있는 긍정적인 외부 효과) 모두 매력적이다. 그러나 실제로 이러한 영향을 평가하고, 정량화하고, 측정하고, 검증하는 방법을 알아내는 것은 어려운 일이었기 때문에 이 개념은 아직 현실화되지 못했다.
사회적 편익이 크게 창출될 가능성이 있다는 점과 이를 실제로 실현할 수 있는 방법은 불확실하고 위험하다는 점, 두 가지 속성이 혼합되어 있어 우리는 더욱 매력을 느꼈다. 더 나아가 우리는 성과 기반 지불방식이 집행될 수 있도록 아래 4가지 흐름의 실행 구조를 만드는 핵심적인 역할을 수행해야 했다.
1) 클린 쿡스토브 제조 기업들이 대출을 받고, 그 수익금으로 쿡스토브의 소매가를 낮추고 빈곤층 고객들에게 판매를 확대할 수 있도록 한다.
2) 쿡스토브를 수년에 걸쳐 사용하면서 ‘건강과 성평등’에 대한 임팩트(이 경우 질병 예방 및 여성의 시간 절약)가 창출되게 한다.
3) 이러한 임팩트가 독립적인 기관을 통해 검증되면 성과 기반 지불방식의 집행을 원하는 기금 제공자는 미리 정해진 가격으로 그 임팩트를 구매할 것이다.
4) 지불된 금액은 초기 대출금을 상환하고 거래 비용을 충당하는 데 사용되며, 남은 금액은 쿡스토브 제조 기업에게 전달된다.
이와 같은 구조하에서, 계약 관리자인 카르다노 디벨롭먼트는 오스프리 재단에게 성과 기반 기지불 방식의 기금 제공자가 되어 달라고 요청했다. 카르다노 디벨롭먼트는 100개 이상의 잠재적 기금 제공자들에게 요청했지만 모금의 결실은 없는 상태였다. 일반적으로 성과 기반 계약의 기금 제공자는 USAID와 같은 해외 공적원조 기관들이다. 이들은 개발 목표가 달성된 경우에만 자국민들의 세금을 후원금으로 쓰면 되기 때문에 이런 역할을 선호한다. 일부 해외 공적원조 기관은 이 개념에 관심을 보였지만, 아직 시도되지 않은 구조가 가지는 리스크가 그들에게는 너무 컸다. 하지만 우리는 그렇지 않았다. 우리에게는 리스크를 감수할 의지가 있었다.
이 구조는 원칙적으로 명확해 보이지만, 새로운 유형의 계약을 개척하는 데는 항상 예상치 못한 어려움이 따른다. 성평등에 적합한 지표는 무엇일까? 이러한 임팩트의 가치는 어떻게 책정해야 할까? 건강과 성평등을 측정하기 위한 현장 연구를 어떻게 실행해야 할까? 임팩트 입증impact verification 프로세스는 어떻게 작동하며, 누가 이를 감독할 것인가? 카르다노 디벨롭먼트는 이러한 문제와 기타 과제를 해결하기 위한 재정적 지원을 대부분 부담해 왔다. 이번 계약 건의 경우 세계은행 그룹 산하 국제금융공사International Finance Corporation, IFC에서 예비 활동비의 많은 부분을 지원해 주기는 했지만, 예비 활동비가 예상 수준을 초과하게 되었다. 이에 우리는 카르다노 디벨롭먼트의 비용 부담을 줄이기 위해 추가 보조금을 지급했다. 해당 계약은 2022년 9월에 마침내 이루어졌다. 잠재적인 보건 및 안전 혜택이 상당히 크다고 판단되었기 때문이다. 거래 당사자들은 이 모델을 널리 공유하여 훨씬 더 큰 규모로 복제 및 확장을 촉진하고, 프로젝트 개발 시간을 훨씬 단축하고 거래 비용을 낮출 계획이며, 이제 그 길을 닦기 시작했다.
나이로비에서 열린 컨퍼런스에서의 첫 미팅도 유용한 계약으로 이어졌다. 콩고 민주공화국의 빈곤층 고객들에게 쿡스토브 판매를 확대하기 위해 오스프리 재단이 번 매뉴 팩추어링에 대출을 하기로 한 것이다. 이 대출금은 쿡스토브 사용으로 인해 발생한 탄소배출권 판매 수익금으로만 상환할 수 있다. 그러나 당초 대출의 가장 흥미로운 측면이었던 탄소배출권을 다른 시장보다 훨씬 높은 가격을 지불하는 한국 시장에 판매할 수 있는 가능성은 현실화되지 않았다. 그 결과 탄소 시장 전문 대출 기관에서 사용하는 것과 유사한 계약 구조를 만들게 되었다. 이 분야에 대한 배경지식이 부족했던 우리는 탄소 시장 전문 재무 고문과 국제 경험이 풍부한 법률 고문을 고용했다. 이 전문가들은 오스프리 재단의 입장을 알리고, 우리의 이익을 보호하는 동시에, 계약의 구조와 문서가 가장 높은 기준을 충족하도록 보장함으로써 향후 다른 비전문가 임팩트 투자자들이 우리의 발자취를 쉽게 따라갈 수 있도록 했다. 또한 다른 임팩트 투자자들이 더 큰 규모로 이와 유사한 기회들을 추구하도록 장려하기 위해 이러한 계약의 근거, 구조, 조건을 자세히 설명하는 브리핑 노트를 작성했다.
6. 다른 기금 제공자들의 적극적인 참여
빌과 필자는 2019년 3월, 헤이그에서 약 12명의 다른 WASH 기금 제공자들과 함께 회의를 마치고 떠나려 하고 있었다. 오스프리 재단은 지난 4년 동안 느슨하게 협력해 온 다른 다섯 명의 기금 제공자들과 함께 이 회의를 조직하는 데 기여해왔다. 다른 WASH 기금 제공자들도 우리의 비공식 그룹에 대해 들어본 적이 있었기 때문에, 컨퍼런스가 열리기 하루 전 우리는 그중 몇 명을 초대했다.
“빌, 2015년 초에 다른 기금 제공자자들을 WASH 영역에 동참시키려고 했던 아이디어를 기억하시나요?” 필자가 물었다. “기금 제공자들이 WASH 영역에서 더 깊은 차원의 임팩트를 만들 방법에 대해 전문가 자문을 받는 데에 공동으로 자금을 지원할 마음이 있는지 알아보고 싶으셨죠?”
“실제로 어떻게 전문가 자문이 작동할 수 있는지에 대한 간단한 연구를 수행했던 때 말인가요?” 빌이 물었다.
“네, 맞아요.” 필자가 말했다. “다른 기금 제공자들을 인터뷰하고 나서, 그들이 그런 식으로 협업하는 것을 원하지 않는다는 것이 분명해졌을 때 우리는 진행을 보류했죠.”
“왜 이 질문을 하시죠?”
“오늘 그 연구에 대해 생각해 봤는데, 당신의 비전이 실현되기 시작했다는 생각이 들어서요.” 필자가 말했다. “ 이미 어느 정도 시간이 흘렀기도 하고, 전략 자문을 위한 공동 투자를 주선하지는 않겠지만, 재단은 동료 기관들로부터 배우고 그들의 업무 방식에 영향을 줄 수 있는 효과적인 방법을 찾고 있다고 생각해요.”
필자는 공동 기금 제공자들을 마치 같은 조직에 소속된, 의지할 수 있는 동료로 생각하게 되었다.
또한 필자는 어려운 질문을 던지고 통찰력 있는 관점을 제시하는 사려 깊고 전략적인 파트너들로부터 배울 수 있었다.
큰 야망을 가진 작은 재단이라면 레버리지에 대해 많이 생각하게 된다. 오스프리 재단은 여러 가지 유형의 레버리지를 사용하는데, 여기에는 재정적 레버리지(다른 자금원을 촉진하여 목표 활동에 유입되는 자금을 늘림), 시범적 레버리지(더 큰 규모로 다른 사람들이 따를 수 있도록 복제 가능한 모범을 보임), 관계적 레버리지(같은 생각을 가진 조직으로부터 배우면서 일하는 방식에도 영향을 미침), 개념적 레버리지(성공을 구성하는 요소와 성공 경로에 대한 새로운 사고방식을 생성함) 등이 있다. 이전 직장에서 이 모든 접근 방식을 어느 정도 사용해 본 적은 있지만, 혼자서 혹은 소수의 동료들과 함께 이러한 접근 방식을 추구한 경험은 훨씬 적었다. 필자의 이전 직장은 큰 재단이었고 여기서는 소속된 부서나 타 부서에서 끌어온 인력들로 구성된 내부 팀에 의지할 수 있었다. 그리고 필자가 오스프리 재단에 합류하기 전까지 빌은 자선 자문 회사와 빌의 가족으로부터 약간의 도움을 받으면서 대부분의 기금 조성을 직접 해왔다. (필자가 입사한 지 몇 년 후에 파트타임 프로그램 책임자 로렌 마허 패트릭을 고용하기로 결정했다. 로렌은 필자와 함께 일하며 WASH 포트폴리오의 일부도 관리하게 됐다.) 필자는 작은 사무실에서 일하면서 유연성, 빠른 의사 결정, 신속한 경로 수정 등과 같은 장점과 한계(주로 직원들의 시간이 제약 요인이 되는 점)가 있다는 것을 이해하게 되었다. 그래서 필자는 다른 작은 재단에서 일하는 동료들을 모으기 시작했고, 이 동료 그룹이 우리의 영향력을 높이고, 사고를 날카롭게 하며, 예상치 못한 동지애와 우정의 원천이 되었다.
2015년 11월 런던에서 열린 첫 번째 WASH 기금 제공자 회의가 개최된 것에 대한 공로를 필자도 주장하고 싶지만, 그럴 수 없다. 그 영광은 영국의 스톤 패밀리 재단The Stone Family Foundation에게 돌아가야 한다. 사실 이 모임은 영국의 기금 제공자들을 위한 것이었다. 필자가 미국 그룹인 콘래드 힐튼 재단the Conrad N. Hilton Foundation도 초대하자고 제안하기 전까지 말이다. 그 첫 회의를 시작으로 우리 여섯 기관은(영국의 4개 재단: 스톤 패밀리 재단The Stone Family Foundation, 비톨 재단Vitol Foundation, 워털루 재단The Waterloo Foundation, 더 원 재단The One Foundation과 미국의 2개 재단)은 3년 반 동안 주기적으로 만나 전략을 공유하고, 현재 또는 잠재적 그랜트 수여 대상 또는 투자 대상에 대한 정보를 교환하며 서로의 경험에서 배웠다. 비공식적인 모임이었고, 가끔은 비영리 섹터 컨퍼런스에서나 다른 지역으로 출장을 가게 되었을 때 모이기도 했다.
가장 공식적인 목적은 스톤 패밀리 재단이 관리하는 스프레드시트에 모든 6개 재단의 WASH 포트폴리오와 계획된 그랜트 및 임팩트 투자 파이프라인 관련 정보를 제공하는 것이었다. 이를 통해 우리가 어떤 조직들에게 공동 기금을 지원하고 있는지, 그리고 우리의 전략이 어떤 방식으로 실행되고 있는지를 좀 더 명확하게 파악할 수 있었다. 또한 포럼을 통해 위에서 설명한 SWE 보고서와 같은 연구에 대한 공동 기금을 주선하기도 하고, 때때로 기금 제공자들에게 요청을 할 때도 포럼을 활용했다. 일례로 비톨 재단이 가나 오지 지역의 잠재적 수혜자에 대한 현장 보고서를 공유했을 때, 오스프리 재단은 기금 제공을 결정했다. 이런 경험을 통해, 필자는 공동 기금 제공자들을 마치 같은 조직에 소속된 사람처럼 의지할 수 있는 동료로 생각하게 되었다. 또한 필자는 어려운 질문을 던지고 통찰력 있는 관점을 제시하는 사려깊고 전략적인 파트너들로부터 배울 수 있었는데, 그들의 관점은 우리 재단과 일치하기도 하고 그렇지 않은 경우도 있었다.
이러한 초기 성공을 바탕으로, 우리는 헤이그에서 다른 여러 WASH 기금 제공자들을 초대하여 그룹 확장에 대한 관심을 가늠해 보았다. 그 회의는 순조롭게 진행되었고 우리는 이 개념을 더 발전시켰다. 그 결과 2020년 6월, 기존 6개 기관 회원과 12개의 다른 기관 회원을 포함해 총 18개 기관 회원으로 구성된, 확장되고 어느 정도 공식화된 WASH 기금 제공자 그룹이 출범하게 되었다. 그날부터 런던에 상주하는 파트타임 코디네이터의 가이드 아래 WASH 영역에서 시스템 체인지가 의미하는 바에서 시작하여 청결한 월경 관리, 기후 변화 등에 이르기까지 다양한 주제에 대해 여러 차례 온라인 회의를 개최했다. 또한 코디네이터는 공동 기금 및 전략적 연계에 대한 분석과 함께 모든 기존 및 잠재적 그랜트와 투자금에 대한 정보를 담은 온라인 데이터베이스 개발을 지휘했다. 2022년 6월 현재, 이 그룹은 26개의 기관 멤버로 성장했으며, 이들 대부분은 전략과 학습 세션을 공유하기 위한 회의에 적극적으로 참여하고 있다. 이러한 모임을 바탕으로 한 기금 제공자는 이사회를 설득하여 자신들의 기금 시스템 변경을 위한 전략적 전환을 단행하기도 했다. 이는 우리가 다른 WASH 기금 제공자들과 함께 영향력을 확대하고 서로에게서 배우고 있음을 보여주는 신호 중 하나에 불과하다.
7. 논의 흐름 바꾸기
2019년 3월 빌과 필자는 로렌과 함께 헤이그 출장을 다녀왔다. 꽤 생산적인 일정이었다. 우리는 WASH 기금 제공자들을 만난 후 3일간 열린 컨퍼런스 올 시스템 고All Systems Go에 참석했다. 이 컨퍼런스는 WASH 영역의 시스템 체인지에 초점을 맞춘 행사로, 오스프리 재단이 수여하는 시스템 체인지 그랜트 수행기관 중 하나이자 ‘변화를 위한 WASH 아젠다’ 허브의 창립 멤버인 IRC WASH가 주최했다.
폐회 세션을 마치고 호텔로 돌아가는 길에 빌에게 “이번 컨퍼런스에 대해 어떻게 생각하세요?”라고 물었다.
“정말 훌륭했습니다.” 그는 대답했다. “컨퍼런스 주제와 세션 주제, 연사 선정 등에 많은 고민과 준비가 반영되었다고 느꼈습니다. 유일한 불만은 동시에 두 개 이상의 세션에 참석하고 싶을 때가 많다는 거였죠.”
“저도 그랬어요.” 필자가 말했다. “그건 기분 좋은 고민이죠. 제가 참석한 세션 중 많은 세션이 WASH 영역을 발전시켰다는 점에서 저는 이번 컨퍼런스를 매우 높게 평가합니다. 이렇게 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 IRC가 컨퍼런스를 조직한 방식 덕분이라고 생각해요. 12개의 다른 WASH 영역 NGO들과 공동 후원 방식으로 협력하여 컨퍼런스 주제를 선정하고 세션을 설계했어요.”
“그 방식은 분명히 성과가 있었어요.” 빌이 말했다.
이 대화는 30년 전 필자의 멘토 중 한 명인 신지 아사누마가 도쿄의 투자은행에서 고위직을 그만두고 세계은행으로 돌아왔을 때 나눴던 또 다른 대화를 떠올리게 했다. 신지는 수십 년 전에 세계은행에서 커리어를 시작했고 선임 관리자로 다시 합류하게 되었다. 필자는 신지에게 새로운 직책에서 어떤 일을 할 계획인지 물었다. “루이스, 어떤 사람들은 프로젝트를 관리하죠.” 그가 말했다. “또 다른 사람들은 사람을 관리합니다. 저는 아이디어를 관리하고 싶어요.” 그 대화가 아이디어 또는 개념을 레버리지 하는 것이 무엇인지, 즉 주요 과제에 대해 새롭거나 개선된 사고방식을 사용하여 해결 방식을 근본적으로 바꾸는 것에 대해 처음 알게 된 때였다.
수년 후, 이 접근 방식을 대규모로 실험해 볼 기회가 생겼다. 게이츠 재단에서 함께 일하던 동료 레이첼 카돈은 IRC와 함께 두 개의 대규모 그랜트 기금을 조성했다(필자는 게이츠 재단을 떠난 후 IRC의 이사회에 합류했었다). 그중 하나는 지속가능한 서비스 제공sustainable service delivery이라는 개념을 보여 주는 것이었다. 이 기금은 단순히 우물을 더 뚫거나 화장실을 더 파는 것이 아니라, 가족 및 지역사회가 지속가능한 WASH 서비스를 받을 수 있도록 하는 것을 성공으로 정의했다. 이것이 WASH 서비스 성공의 재정의에 초점을 맞춘 유일한 이니셔티브는 아니었지만, IRC의 전략이 정부, 국제 공여기관, 유엔 기구 등 다른 플레이어들이 새로운 접근법을 적용하도록 촉진하는 것이었기 때문에 매우 큰 효과가 있었다.
두 번째 IRC 기금은 WASH 서비스의 전체 주기에 소요되는 포괄적 비용을 개발하고 테스트하는 데 사용되었는데 여기에는 선행 투자 비용, 지속적인 운영 비용, 주기적인 자본적 지출 비용, 해당 부문을 관리하기 위한 비용을 포함한다. 이 방법은 사업 비용만 고려하는 기존의 접근 방식과 크게 대조된다. 다시 한번 말하지만, IRC는 이러한 사고방식을 전체 영역에 장려했다.
이 두 이니셔티브는 ‘성공은 어떠한 모습인가(지속가능한 서비스)’와 ‘성공에 도달하기 위해 무엇이 필요한가(포괄적인 비용 책정)’를 재정의 함으로써 WASH 영역의 논쟁의 흐름과 분위기를 바꾸는 데 도움을 주었다. 물론 게이츠 재단의 자원과 인지도를 활용하면 이러한 종류의 노력이 좀 더 쉽게 힘을 받을 수 있다. 그러나 작은 재단에서도 개념을 레버리지하는 영향력을 발휘하여 한 분야의 사고방식과 기존 관행을 바꿀 수 있는 기회가 여전히 있다. 예를 들어, 오스프리 재단은 지속가능한 WASH 서비스를 달성하기 위한 방법으로 시스템 체인지를 끊임없이 옹호해 왔다. 또한 재단은 농촌 식수 서비스에 대한 논의를 근본적으로 바꾸고 있다고 믿는 업타임 이니셔티브Uptime Initiative의 열렬한 후원자이자 홍보대사로 활동해 왔다. 업타임 이니셔티브는 농촌 상수도 서비스 제공업체가 합의된 성과 기준을 충족하는 경우에만 추가 요금을 지급하는 결과 기반 접근 방식을 개발하고 구현했는데, 성과 기준의 예를 들어보면 ‘한 달에 최소 29일 이상 물을 사용할 수 있도록 한다’ 등이 있다. 이러한 혁신을 지원하면 기본 서비스 제공 및 자금 조달 방식을 개선하는 광범위한 영향을 미칠 수 있다.
촉매 효과 극대화하기
9년 전 빌과 필자가 첫 조찬 모임을 가진 이래로 오스프리 재단은 많은 발전을 이뤄냈다. 클라크 가족이 재단을 설립하기로 결정한 동기가 되었던 기본 원칙과 가치는 변하지 않았지만, 그 비전을 실현하기 위해 사용하는 전략과 접근 방식은 우리의 자금과 사람들의 투입에 따른 촉매 효과를 극대화하기 위해 변화해 왔다.
우리는 위에서 설명한 7가지 기법을 계속 사용하고, 새로운 기법을 찾고, 기금사업 수행기관, 동료 기금 제공자, 다른 파트너로부터 계속 학습할 것이다. 우리의 기법을 더욱 잘 사용할수록, 가장 도움이 절실한 사람들에게 WASH 기본 서비스를 제공하는 일을 보다 효과적으로 진행할 수 있을 것이다.
참고
1 . 컬렉티브 임팩트 포럼, <컬렉티브 임팩트가 임팩트를 만들어낼 때>, 2015 참조.
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LOUIS C. BOORSTIN
루이스 C. 부어스틴(LOUIS C. BOORSTIN)은 오스프리 재단의 매니징 디렉터이다. 빌 앤 멀린다 게이츠 재단과 세계은행 국제금융공사에서 일했다.