[소셜임팩트]사회적기업 창업에 필요한 네 가지 교훈

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소셜임팩트 · 기업가정신
사회적기업 창업가를 위한 
네 가지 조언

2020-3


 MUHAMMAD MUSTAFA · SUNIYA SADULLAH KHAN · AMANDA GRECO



Summary. 파키스탄의 가사도우미를 고용하는 사회적기업 '모카'를 창업한 무하마드는 창업 과정에서 그가 얻은 네 가지 교훈과 미션에 집중하는 일의 중요성에 대해 말한다.



2017년 11월 28일 아침, 나는 모카Mocha라는 온라인 서비스를 런칭했다. 그렇지만 그날, 나는 대저택 이슬라마바드의 대문을 두드리고 들어가, 산더미처럼 쌓인 드레스 셔츠를 두 시간 넘게 다림질했다. 내 인상이 파키스탄의 전형적인 가사도우미와는 사뭇 달랐기에, 집주인은 나를 집안으로 들이면서 연신 미심쩍은 눈길을 보냈다. 하지만 우리는 이미 첫 온라인 주문을 받았고 가사도우미 모집은 생각보다 쉽지 않았다. 그날은 어쩔 수 없이 내가 모카에서 파견한 가사도우미가 되었다.


모카 온라인은 파키스탄에서 저학력, 저소득 노동자, 특히 문맹 여성을 가사도우미로 고용해 청소, 베이비시팅, 요리, 노인 돌봄 서비스를 제공하는 사회적기업이다. 파키스탄에서는 대부분의 중산층과 상류층 가정에서 이미 가사도우미를 채용하고 있었다. 하지만, 클릭 한 번으로 검증되고 숙련된 가사도우미를 예약하고 비용을 내는 기능은 매우 새로운 것이었다. 공동창업자이자 내 아내인 사둘라 칸과 나는 가사도우미를 구하는 서비스를 혁신함으로써 여성의 역량을 강화하고, 가사노동시장의 투명성과 안전성을 높이며, 가계 소득 증대를 통해 세대 간 빈곤에서 벗어날 수 있는 발판을 마련할 수 있을 것이라고 믿었다.


2019년 11월 모카 서비스를 이슬라마바드보다 훨씬 큰 도시인 라호르로 확장했을 때, 우리는 즉시 반성하게 됐다. 물론 아직도 모르는 부분이 많았지만 우리가 초기에 범했던 몇 가지 큰 실수를 알게 됐다. 사회적기업가정신을 위한 보편적인 길이란 게 없긴 하지만, 우리가 얻은 교훈을 나누는 것이 사회적 공익을 위해 변화를 추구하는 차세대 리더들에 게 도움이 될 수도 있다.



의사결정자

만약 우리가 아주 미쳐서 또 다른 소셜벤처를 창업한다면, 우리는 진짜 많이 다르게 해볼 것이다.


교훈 1 | 우리는 전통과의 갈등을 과소평가하지 않고, 더 빨리 의사결정자에게 접근할 것이다. 모카 서비스 사용 시 낯선 사람을 집에 들여야 하는 리스크 때문에 구매자가 회의적일 것이라고 우리는 예상했다. 하지만 의외로 고객의 수요는 전혀 문제가 되지 않았다. 역설적으로 진짜 문제는 비참한 가난으로 수입이 절실한, 우리가 ‘헬퍼’라고 부르는 가사도우미를 모집하는 일이었다.


인터뷰 과정에서 가사도우미 후보들은 가족을 돌볼 수 있는 우리의 유연한 근무환경에 기꺼이 일을 수락했다. 하지만 인터뷰에서 보인 적극성과는 별개로 정작 일이 시작되면 나타나지 않는 경우가 많았다. 우리는 그 이유가 결국 집안 어른(주로 시아버지)의 반대 때문에 일어나는 일이라는 것을 나중에 알게 됐다. 사람들은 우리가 매춘 소굴을 운영하고 문화적 가치를 훼손시킨다고 비난했다.


우리는 다양한 홍보 전략과 메시지 전달을 시도했다. 하지만 적어도 주요 의사결정권자들이 가진 엄청난 권력으로부터 지지를 받지는 못하더라도, 이들을 찾아가야 할 필요가 있다는 사실을 깨닫기까지 너무 오랫동안 시간을 낭비했다. 우리는 힘 있는 의사결정권자를 변화시키는 것이 아니라 우리가 가진 잘못된 편견을 인지하고 내려놓아야 했다. 모카가 성공하기 위해서는 우리는 집안 가장을 만나 존경을 담아 얘기하고 이들이 느끼는 우려 사항을 귀담아들으며, 이들의 축복을 받아야만 했다. 그래서 우리는 근무시간, 이동방법, 픽업 장소에 대한 가장의 의견을 반영함으로써 우리가 이들의 역할을 잘 알고 있고 이들을 존중한다는 느낌을 주는 동시에, 여성들이 생애 처음으로 일을 시작할 수 있도록 여지를 주어야 한다는 사실을 발견했다.


우리는 여전히 가부장적 통제와 여권 신장 사이에서 줄다리기 중이다. 최근 모든 모카 소속 여성 가사도우미가 그들의 가장을 모카와 연결하는 데 적극적으로 협조하는 이유는 이들이 집 밖에서 근무가 가능한 전례 없는 독립성을 확보 할 수 있기 때문이다.


교훈 2 | 선택의 갈림길에 서면 무조건 전진해야 한다. 배우려는 자세만 있다면 빠르게 의사 결정을 내릴 수 있다. 기업가는 때때로 데이터가 충분하지 않더라도 큰 결정을 해야 할 때가 있다. 이런 상황이 왔을 때. 기업가가 느끼는 가장 큰 유혹은 행동을 멈추고 존재하지도 않는 데이터를 찾아 헤매는 것이다. “어떤 길을 선택하면 더 많이 배울 수 있는가?” 라는 질문을 통해 결정을 재구성한다면 성공 확률에 의존하는 것보다 더 나은 결과를 얻을 수 있다. 우리가 선입견에 너무 빠져버리면 같은 방식을 반복함으로써 제자리를 맴돌거나, 아니면 완전히 정체되거나, 비판적 학습의 기회를 차단 당하고 만다.


우리가 항상 이런 문제로 고통받는 건 아니다. 예를 들어 모카 서비스를 정식 런칭하기 한 달 전, 우리는 임시 가사도우미에 대한 수요를 확인하기 위해 소셜미디어에 작은 광고를 게재했다. 여러 다른 이름의 시범 서비스를 제공해 보면서 실패에 대한 두려움을 극복했다. 사람들은 우리 서비스에 관심을 보였고, 소비자 수요를 확인했기에 가사도우미 공급망을 구축하는 다음 단계로 넘어갈 수 있었다.


우리는 심사숙고란 함정에 빠지지 않고 배우려는 자세를 유지하기 위해 경험을 바탕으로 한 몇 가지 규칙을 정했다. 첫째, 우리가 한 결정이 쉽게 번복될 만한 것인지 자문한다. 빨리 테스트 해보고 번복할 수 있는 결정사항에 대해서 고민하는 것은 시간 낭비이기 때문이다. 둘째, 가설을 세우고 그 가설을 테스트 해 최대한 빨리 배우도록 작은 실험을 설계한다. 특정 날짜를 정해서 무엇을 배웠고, 이 배움을 다음 단계에 어떻게 포함 할 것인지 논의한다. 셋째, 값비싼 맞춤형 솔루션에 투자하기 전에 기성 제품을 사용해 고객 피드백을 먼저 얻는다. 우리는 페이스북 메신저 챗봇, 구글 독스Google Docs, 그리고 타입폼Typeform 등 여러 기성 솔루션을 조합해 저비용 모카 프로토타입을 만들었다. 우리는 초기에 백엔드를 손수관리해서 모든단계, 정보, 자원, 그리고 필요한 역량을 깊게 이해했다. 넷째, 우리는 작은 실험들이 우리가 바라는 큰 그림과 어떤 연관성이 있는지 정의를 내린다. 큰 문제를 여러 조각으로 작게 나누면 더 많이 배우고, 성취감도 느낄 수 있다.


교훈 3 | 제품의 시장적합성 확보에 집중하고, 필요하다고 생각한 자본의 두 배를 투자받을 수 있도록 노력한다. 사람들은 투자 유치가 힘들고 시간이 오래 걸린다고 말한다. 하지만 우리는 무슨 이유에서인지 모카의 투자유치가 어렵지 않을 것으로 생각했다. 아마도 우리는 무하마드가 최근에 딴 석사학위로 인해 자만했거나 일반 투자자들이 쉽게 투자하지 않는 곳에 자본을 투여할 것이라는 임팩트 투자에 대한 환상에 빠져있었다. 또한, 우리에게 투자받을 만한 아이디어가 있다는 자신감을 얻기까지 너무나 오래 기다렸다. 돌이켜보면, 수십 명의 고객이 우리 서비스를 반복적으로 이용하고 여러 가사도우미가 생산적으로 우리 플랫폼에 활용하며 가족 수입을 두 배로 늘리고 친구들에게 추천했을 때, 우리는 우리 비즈니스 모델이 작동한다는 사실을 알아차렸어야 했다. 우리는 고객과 가사도우미들을 통해 모카의 가치를 증명했지만, 그것이 효과가 있다는 것을 알고 난 후 빠르게 성장하는 데 필요한 투자를 유치하기에는 너무 늦었다.


우리가 사회적기업을 다시 창업한다면 여러 잠재적 투자자들과 미리 관계를 쌓을 것이다. 모카의 성장을 위해 최소 1년 반. 넘게 구애와 협상 과정을 거쳤고 마침내 투자계약을 체결한 후에도 우리 계좌에 투자금이 입금되기까지 몇 달이 더 걸렸다.


우리는 또한 일부 투자자들이 파키스탄에 있는 기업에 투자를 주저한다는 사실을 알게 되었다. 앞으로 또 다른 창업 기회가 주어진다면 법적 구조에 대해 더 심사숙고할 것이고 특히 동일한 거래를 하는데 두 배의 시간이 소요될 수 있는 신흥시장의 변수와 같은 다양한 규제 환경의 변화를 파악하기 위해 더 노력할 것이다.


제품의 시장 적합성에 대한 확신이 생기고 투자요청에 대한 두려움을 극복하자마자 바로 IR피칭과 관련 자료 준비에 매진하라고 조언하고 싶다. 우리는 투자를 유치해야만 우리의 사회적 미션(가구소득 증대와 여권 신장)을 실현할 수 있다는 점을 깨달았다. 모카의 경영진을 구성하고 가사도우미를 개인별로 보살피면서 성장함에 따라, 모카가 만든 재무적, 사회적 가치에 대해 자신감이 생겼다. 그때서야 밖으로 나가 우리 이야기를 전하고 그 가치를 주장했다. 비록 이런 자신감을 얻기까지 오랜 시간이 걸렸지만, 사회적기업가들은 그 시간을 최대한 단축해야 한다.


교훈 4 | ‘기업가의 영웅 심리(Heropreneurship)’에 대한 유혹을 경계해야 한다. 사회적기업의 사명에 대해 홍보하는 것은 좋다. 하지만 자기 자신을 알리기 위한 홍보는 치명적이다. 본인의 사업에서 최대한 개인 브랜드를 배제하라는 우리 조언은 소셜 미디어의 시대를 살아가는 일부 독자에게 불쾌감을 줄 수 있다. 하지만 우리는 창업자가 보이는 모습이 자기 역량을 벗어나는 것을 자주 보았다. 소셜미디어의 허무한 지표들은 만들어내기 쉽고 일부 투자자들은 이런 지표를 좋아하기도 하지만 이는 임팩트와는 거의 무관하다.


모카의 첫 웹사이트 시작화면에 우리 사진과 우리에 관한 이야기를 실었다. 스탠퍼드 경영대학원 홈페이지에 담긴 우리 소식과 포브스(Forbes)에 실린 기사 덕분에 잠재적 파트너의 신뢰를 얻을 수 있었다. 이런 초기 취재는 모카 비즈니스에 대한 소비자 신뢰를 구축하는 데 도움이 됐지만 반면에 집중력을 떨어뜨리기도 했다. 모카 브랜드의 인지도가 높아지자 시작 화면에 있던 우리 사진과 이야기를 어바웃 어스(About us) 페이지로 옮겼다. 우리는 우리 비즈니스가 회사의 얼굴이 되기를 바랐다.


또한, 벤처를 창업하는 초기 단계에서 어느 정도 개인 익명화를 하면 큰 도움이 된다는 사실을 깨달았다. 제품은 실패하고 아이디어는 맥을 못 추고, 프로토타입은 망가진다. 우리는 우리의 초상권을 보호함으로써 배우고, 반복하며 피벗(Pivot)하는 민첩성을 확보했다. 하지만, 사회적기업가들이 개인의 정체성을 초기 사업 비전과 아주 동일시하느라 더 배울 기회를 놓치고, 궁극적으로 사명을 잘 수행하기 위한 더 나은 방법을 찾지 못하는 경우도 많았다.



모든 것을 미션으로 연결

모카가 아이디어에서 출발해서 재능있는 팀과 헌신적인 가사도우미로 구성된, 살아 숨 쉬는 조직으로 발전하는 과정에서 우리는 좌절하기도 했고, 찬란히 빛나기도 했다. 따라서 우리가 절망에서 얻은 교훈을 나누지 않는다면 모카를 통해 도움과 힘을 얻은 우리 여성 가사도우미에 대한 예의가 아닐 것이다.


우리가 다시 사업을 시작할 수 있다면, 모든 메시지를 우리 핵심 미션과 연결할 것이다. 요즘 우리는 인터뷰와 소셜 미디어 포스팅, 글을 쓸 때 스스로 다음과 같이 질문한다. 어떻게 하면 우리의 미션 수행을 향해 한 걸음 더 나아갈 수 있나? 이 일로 인해 우리가 새로운 고객, 가사도우미, 그리고 투자자를 유치할 수 있는가? 모카의 핵심업무를 하는 시간에서 이 일에 얼마나 할애해야 하는가?


코로나 팬데믹으로 인해 우리 회사를 포함해 사회적기업들이 어려움을 겪고 있다. 우리는 사회적 거리 두기 기간 동안 가사도우미들이 집에 머물도록 서비스 운영을 줄였고 벌었던 수익을 전부 날렸다. 우리가 지금까지 살아있는 이유는 다음 단계로 나아갈 수 있도록 도움을 주는 의사결정자들과 지속적으로 소통하고, 예전 실패에서 얻은 교훈을 바탕으로 다양한 투자자와 관계를 형성하고 있기 때문이다.




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MUHAMMAD MUSTAFA

무하마드 무스타파는 모카 온라인(MAUQA ONLINE)의 대표이다. 그는 2017년 스탠퍼드 경영대학원 사회혁신 펠로우였다.


SUNIYA SADULLAH KHAN

수니야 사둘라 칸은 모카 온라인의 제품, 성장 및 마케팅 책임자이다.


AMANDA GRECO

아만다 그레코는 스탠퍼드 경영대학원의 사회적기업가정신 코치이다. 그녀는 2017년부터 모카 온라인의 고문으로 일하고 있다.