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비영리조직,
더 큰 사회적 책임을 요구받다
2025-4
SHAWN POPE · PATRICIA BROMLEY
Summary. 오늘날 비영리조직은 미션을 넘어 더 넓은 사회적 책임을 요구받고 있다. 이러한 새로운 흐름이 비영리 부문을 예상치 못한 방식으로 재편하고 있다.
사회적 책임을 강조하는 흐름이 세계 곳곳으로 확산되면서 비영리조직 역시 그 변화의 중심에 서 있다. 이제 비영리조직은 고유한 미션을 넘어 사회적 책임을 이행하는 다양한 공익 활동에 참여하고 있다. 성별과 인종 다양성을 반영한 이사회 구성, 협력업체에 대한 공정한 임금 지급, 환경적 부담을 줄이기 위한 노력, 성폭력을 고발하는 '미투운동'이나 인종차별 철폐를 외치는 '흑인의 생명도 소중하다Black Lives Matter' 같은 사회운동에 적극적으로 목소리를 내는 실천들이 그 예이다. 이러한 실천들은 비영리조직을 둘러싼 변화가 얼마나 폭넓게 전개되고 있는지 보여주는 몇 가지 사례에 불과하다.
비영리조직의 사회적 책임을 요구하는 흐름이 확산되면서, 일부 조직은 아예 미션의 범위를 넓혀 사회적 책임에 관한 새로운 책무를 공식적으로 포함하기 시작했다. 2022년, 의료 부문 약 5,000개 조직을 대표하는 미국병원협회는 비전 선언문을 개정하며 정의와 형평성에 대한 내용을 추가했다. 시에라 클럽은 더 이상 환경주의에만 집중하지 않고, 2030 전략 프레임워크에 반인종주의, 성차별, 경제적 정의, 직원들의 일·생활 균형과 같은 의제를 새롭게 포함했다. 장애인 고용 기회 확대라는 역사적 정체성을 창립자 에드거 J. 헬름의 유산 선언문에 담아온 굿윌인더스트리는 조직의 핵심 가치에 '사회적·재정적·환경적으로 책임 있는 조직'이라는 목표를 명시하며 미션의 범위를 넓혔다.
이 변화가 놀라운 이유는 그 영향의 폭과 깊이 때문만이 아니다. 비영리조직은 이미 '선한 주체good actor'로 여겨져 왔기에 비영리조직이 사회적 책임을 요구하는 흐름은 놀랄만한 변화다. 기업에게 사회적 책임을 요구하는 이들은 기업이 이윤을 추구하는 과정에서 발생하는 사회적 부작용을 바로잡기 위해 그것이 필요하다고 주장한다. 그러나 비영리조직은 태생적으로 공익을 추구한다. 미국에서는 이 점이 법적으로도 명확한데, 미 국세청은 공익을 제공하는 단체에만 비과세 지위를 부여하고 있다. 나아가 비영리조직이 선하다는 전제는 이들의 존재 이유에도 내포되어 있다. 비영리조직은 사회가 필요로 하지만 정부가 충분히 공급하지 못하고, 전통적인 투자자에게는 수익성이 부족한 서비스, 가령 빈곤층에게 식사를 제공하거나 환자를 돌보는 서비스 등을 제공해 왔다.
이 글에서는 비영리조직의 사회적 책임에 대한 흥미로운 흐름의 배경과 그것의 현대적 특징, 그리고 그 결과에 대해 살펴보고자 한다. 이 현상을 분석하는 일은 비영리조직의 미션을 어떻게 정의해야 하는지, 그리고 비영리 리더십에 어떠한 요구가 새롭게 부과되는지 이해하는 데 중요한 함의를 지닌다. 비영리조직은 책임 범위를 넓혀 활동에 통합함으로써 더 큰 정당성을 확보하고, 미션 확대를 통해 새로운 혁신을 촉진할 수 있다. 하지만 동시에 비영리 리더는 더 큰 도전에 직면하게 될 것이다. 조직의 미션이 입체성을 갖게 됨으로써 서로 충돌할 여지가 있는 다수의 목표를 탐색하는 데 더 뛰어난 역량을 요구받기 때문이다.
새로운 흐름의 등장
1990년대에 접어들면서 비영리 부문은 미국은 물론 전 세계적으로 급격히 성장했다. 자원과 조직의 수가 늘어나면서 비영리 부문은 선한 영향력을 발휘할 수 있는 잠재력이 커졌지만, 동시에 일련의 중대 스캔들로 크게 흔들리기도 했다. 학계와 언론은 비영리조직의 커지는 사회적 영향력을 견제하고, 힘의 균형을 이루기 위해 비영리조직에게 사회적 책임을 요구하는 흐름이 등장했다고 분석한다.
실제로 미국의 비영리조직 수는 1940년대 1만 3,000개 미만에서, 지난해 150만 개 이상으로 폭발적으로 증가했다.1 규모 면에서도 많은 조직이 크게 성장했다. 예를 들어, 빌 앤 멜린다 게이츠 재단은 2000년에 설립된 비교적 젊은 조직임에도 약 500억 달러의 자산을 보유하고 있다. 이는 100여 개 국가의 연간 GDP를 넘어서는 규모이다. 1950년대에 약 1,000개였던 국제비영리기구 수는 2023년에는 7만 6천 개 이상으로 급격히 증가했다.2
비영리조직은 수와 크기, 글로벌 영향력이 커졌지만, 한편으로는 부정적인 논란과 악명 또한 함께 커졌다. 1990년대에는 몇몇 대형 스캔들이 터지며, 높아진 비영리조직의 위상에 대한 사회적 반발을 자극했다. 대표적인 사례가 민간 재원으로 운영되는 세계 최대 규모의 비영리조직인 유나이티드 웨이 사건이다. 당시 대표였던 윌리엄 아라모니는 1992년 약 120만 달러의 기부금을 유용한 혐의로 유죄 판결을 받았고, 그중 일부는 사적인 외도 관계에 사용된 것으로 드러났다. 사회복지학자 마가렛 기벨먼과 셸던 겔만은 1992년부터 1998년 사이 비영리 부문에서 발생한 11건의 중대 스캔들을 분석하며, 비영리조직은 부정이나 비윤리적 행위를 저지를 수 없을 것이라는 환상을 무너뜨렸다.3
일련의 스캔들은 외부 독립기관의 표준 및 인증을 비영리 업계 전반으로 확산시킨 계기가 되었다. 비영리조직의 부정행위가 잇달아 드러나면서 1992년에는 채리티와치CharityWatch 같은 감시 기구가 설립되었고, 1994년에는 가이드스타GuideStar(현 캔디드Candid) 같이 비영리조직의 건전성을 검증하는 기관들이 등장했다. 더 나아가 횡령, 세금 회피, 운영 부실에 대한 우려가 커지자 2001년에는 비영리조직의 자원 사용과 효율성을 평가하는 채리티 네비게이터Charity Navigator와 같은 평가 이니셔티브가 만들어졌다.
비영리조직의 사회적 책임을 제도화하려는 이러한 흐름에는 보드소스BoardSource(1988년 설립)처럼 비영리 거버넌스의 모범 사례를 전파하거나, 세계비정부기구협회World Association of Non-governmental Organizations(2000년 설립)처럼 활동 영역과 무관하게 비영리조직이 채택할 수 있는 윤리 강령을 제시한 사례가 있다. 이어서 비영리조직을 대상으로 한 인증 제도가 발전해, 우수성표준기관Standards for Excellence Institute(1998년 설립), 논프로핏 퍼스트Nonprofits First(2005년 설립)를 비롯한 다양한 인증기관이 등장했다. 이러한 이니셔티브는 비영리 부문에 대한 훼손된 신뢰를 회복하는 동시에, 조직이 보다 합리적이고, 효과적이며, 전문적인 방식으로 운영되도록 유도했다. 그 결과, 과거에는 조직 내부로부터 '자연스럽게 발현되는 것'으로 여겨졌던 비영리조직의 선함이 이제는 다양한 평가와 인증을 통해 외부로부터 부여되는 것이라는 인식이 자리 잡게 되었다.
흐름의 주요 양상과 특징
비영리조직의 사회적 책임을 요구하는 흐름이 진화함에 따라 그 성격도 변화했다. 그 수와 규모, 영향력이 빠르게 증가하고 있던 비영리조직의 대형 스캔들이 터지면서 이 흐름이 시작되었기 때문에, 초기에는 비영리조직에 대한 사회적 통제 논리가 강하게 작동했다. 즉, 인증과 인가, 감시 기구, 윤리 강령 등 외부 감독과 표준화를 통해 비영리조직을 관리하고자 하는 의도가 작용했다.
반면, 오늘날의 흐름은 비영리조직이 점점 더 다양한 사회적 이슈를 자신들의 핵심 가치에 적극적으로 통합하려는 움직임에 따라 주도되고 있다. 이는 비영리조직의 사명을 협소하게 규정하는 접근을 넘어서는 것이며, 합법적이고 윤리적으로 운영하면 기본적인 책무를 다한 것이라는 생각을 넘어서는 것이다. 이 흐름은 개별 조직의 이해관계를 넘어 비영리 부문 전체를 포괄하는 폭넓은 이해관계자에 대한 책임을 강조하고, 새롭게 부상하는 사회적 의제에 대해 주도적으로 리더십을 발휘할 것을 요구한다.
특히 비영리조직에 대한 사회적 책임이 강조되는 흐름에서는 다음과 같은 특징들이 발견된다.
미션을 초월한다 | 과거 비영리조직의 '선함'은 주로 암 연구나 홈리스 문제처럼, 특정 사회문제 영역에서 미션을 얼마나 잘 수행하느냐로 평가되었다. 그러나 오늘날 비영리조직은 미션 그 자체뿐 아니라, 그 미션이 더 넓은 사회적 의제들과 어떻게 연결되는지에 주목하고 있다. 지속가능성 의제가 대표적이다. 환경 보호를 핵심 미션으로 삼고 있지 않은 많은 비영리조직들도 이제는 지속가능성을 중요한 책무로 인식하고 있다. 옥스퍼드 대학교와 하버드 대학교는 기금의 화석연료 투자를 중단했고, 다른 조직들은 종이 사용을 줄이고, 원격근무를 도입하며, 친환경 기술을 적극 채택하는 방식으로 사회적 책임을 이행하고 있다.
다양성 역시 비영리 부문 전반을 관통하는 핵심 의제로 자리 잡았다. 다양성이 조직 미션에 직접 포함되어 있든 그렇지 않든, 오늘날 비영리조직은 가능한 범위에서 이 문제를 다뤄야 한다는 기대를 받는다. 예를 들어, 빌 앤 멜린다 게이츠 재단은 보조금 심사에서 젠더 편향을 줄일 수 있는지 검증하기 위해 이중블라인드 그랜트메이킹 방식을 실험했다.4 또한 조직 운영이 다양성의 가치에 부합하도록 하기 위해 다양성·형평성·포용성 최고책임자를 신설했다.
다양성 이슈는 비영리조직의 사회적 책임을 강조하는 흐름이 지닌 두 가지 특징을 잘 보여준다. 첫째, 일부 비영리조직은 더 넓은 범위의 임팩트를 창출하기 위해 미션 자체를 확장하고 있다. 올해 초 미국병원협회는 미션 선언문에 형평성에 대한 문구를 추가해 미션을 강화했다(추가된 문구는 이탤릭체 표기). "미국병원협회의 미션은 모든 개인과 지역사회의 건강을 증진하는 것이다. 협회는 지역사회에 대한 책무성을 갖고, 모든 이에게 공평한 치료와 건강 개선을 위해 전념하는 병원, 의료 시스템, 관련 조직을 이끌고, 대표하며, 지원한다." 둘째, 다양성 의제는 점차 사회적 책임을 강조하는 요구의 범위를 넓혀왔다. 다양성 이슈가 비영리 부문 전반에 스며들면서 조직들을 향한 이행 요구는 다양해졌다. 초기에는 다양성에 대한 논의가 인종과 성별에 집중되었으나, 이제는 연령, 국적, 성적 지향, 교육 수준, 장애 여부 등으로 확장되었다. 예컨대, 고령의 베이비붐 세대5를 위해 양질의 자원봉사 기회를 제공해야 한다는 인식이 비영리조직 전반에서 높아지고 있다. 대학 또한 자폐 스펙트럼 등 학습장애를 지닌 대학생들을 보다 포용적으로 맞아야 한다는 필요성이 강조되고 있다.
법과 윤리를 넘어 조직이 지향하는 가치를 실천한다 | 1990년대의 비영리 사회적 책임 이니셔티브는 '윤리성'과 최소한의 '합법성'을 강조했다. 오늘날에도 이 둘은 비영리조직의 책임을 구성하는 핵심 요소로, 성희롱부터 내부고발까지 직원 행동 전반에 대한 지침을 제공하는 비영리 윤리강령6에서도 확인할 수 있다.7 윤리성과 합법성이라는 요소는 계속해서 변화하는 개념이다. 소셜미디어 상에서 직원의 표현이 어디까지 허용될 수 있는지, 기부자의 신원을 비공개로 유지해야 하는지, 조직의 운영 시스템을 장악한 해커에게 몸값을 지불하는 것이 정당한지 등 다양한 문제를 둘러싸고 윤리적·법적 논의가 활발히 전개되고 있다.
그러나 오늘날 비영리 부문은 과거보다 더 가치를 중심에 두고 움직이고 있다. 윤리는 옳고 그름에 대한 폭넓은 사회적 신념을 반영한 규칙과 기준으로, 조직 외부에서 주어지는 의무 기반의 행동 지침이다. 반면 가치는 각 조직이 스스로 정의하는 내부적 이상으로, 수많은 사회적·문화적 지향 가운데 무엇을 가장 우선적인 목표로 삼을 것인지에 대한 조직 고유의 판단이 반영된 것이다.
2000년대 초반부터 비영리조직은 가치를 전면에서 다루기 시작했다. 전문가들이 조직의 핵심 우선순위를 선별해 선언문 형식으로 공식화할 것을 조언하면서, 핵심 가치는 비영리 부문 전반에 널리 자리 잡게 되었다. 오늘날 대부분의 비영리조직 홈페이지에서는 비전과 핵심 가치를 쉽게 찾아볼 수 있다. 그 안에는 다양성(예: 자연보호협회Nature Conservancy), 환경 보전(예: 굿윌인더스트리Goodwill Industries), 책무성(예: 세이브더칠드런Save the Children) 등 사회적 책임을 강조하는 흐름에서 강조되어 온 다양한 의제가 포함되어 있다.
기부자와 지역사회를 넘어 더 다양한 이해관계자로 책임의 범위를 넓힌다 | 비영리조직이 초기부터 강조해오며, 정교하게 발전시켜 온 사회적 책임 가운데에는 '책무성'이 있다. 예를 들어, 비영리조직은 기부금을 어떻게 사용했는지 기부자에게 명확히 설명할 책임이 있고, 지역사회에는 활동 과정에서 발생할 수 있는 의도치 않은 피해에 대해 책임을 져야 한다.
책무성은 의사결정에 대한 설명과 정당화의 의무, 활동과 성과·재정에 관한 보고 관행 그리고 조직의 자원을 기록·검증·분석하는 회계 활동과 긴밀하게 연결된다. 예를 들어, 비영리조직이 지출 내역을 체계적으로 추적해 외부에 보고하는 등 높은 수준의 책무성을 실천한다면, 예산 낭비와 불필요한 간접비 지출을 줄일 수 있다. 또한 비영리조직이 임팩트를 측정해 보고하면 프로그램의 개선이 필요한 지점을 더 민감하게 감지할 수 있다. 기부자 정보를 공개하거나 재단의 보조금 결정 과정을 외부 검토에 부치면, '불투명한 자금'이나 연고주의에 의해 집행이 좌우된다는 시선을 피할 수 있다.
책무성은 실패나 위법·비윤리적 행위에 대해 책임을 지는 것까지를 포함한 개념이다. 이런 책무성은 비영리조직이 문제가 발생하기 전 예방을 위한 노력을 더 기울이도록 유인을 제공한다. 책무성을 실천하고자 하는 조직은 적절한 훈련을 통해 자격을 갖춘 사람이 감독하는 통제 장치를 마련하고, 모범 사례와 절차를 도입한다. 이와 같이 보고, 통제, 전문화와 더불어 작동하는 책무성 시스템은 조직이 건전하게 운영되고 있음을 보증함으로써 비영리조직에 대한 외부 신뢰를 보호한다.
책무성에 대한 강조는 줄어들지 않았고, 비영리조직이 누구를 책임져야 하는지에 대한 이해는 오히려 확장되었다. 과거에는 기부자, 이사회, 직원, 서비스 대상 지역사회 등 조직과 직접 연관된 집단에 초점이 맞춰졌다면, 이제는 어떠한 방식으로든 비영리조직의 영향을 받는 모든 집단, 즉 이해관계자를 포괄하는 방향으로 시야가 넓어졌다. 오늘날에는 아직 존재하지 않는 미래 세대나 자연환경과 같은 개념적 실체까지도 이해관계자의 범주에 포함하고 있다.
특히 전문가들은 비영리조직이 이해관계자 관리를 적극적으로 실천해야 한다고 조언한다. 이해관계자 관리는 조직의 이해관계자를 식별하고, 그들의 요구와 관심사를 파악하는 것, 존중과 예의를 갖춰 대하고, 조직 활동에 대한 정보를 적시에 제공하며, 의사결정에 참여할 수 있는 채널을 마련하는 것을 의미한다.8 예를 들어, 비영리조직은 직원을 단순히 미션을 공유하는 동료로만 보지 않고, 임금, 고용 안정성, 경력 개발, 근로 환경 등 합법적이고 구체적이며 해결 가능한 관심사를 가진 이해관계자로 인식할 수 있다. 일반적으로 이해관계자 관리는 도덕적 의무일 뿐만 아니라, 조직의 활동에 관여하는 다양한 집단 간의 신뢰, 유대, 만족도를 높이는 등 운영상의 이점을 가져오는 전략적 접근으로 제시된다.
비영리조직의 책임은 개별 조직을 넘어 시민성과 비영리 부문 전체의 공동선을 포함한다 | 사회적 책임에서 '사회적'이라는 단어가 갖는 의미의 범위는 이해관계자뿐 아니라 더 넓은 범위의 사회 그리고 비영리 생태계 전체를 포함한다. 비영리조직은 자신이 영향력을 미치는 영역에서 직접적인 공익을 창출하는 것을 넘어, 부문 전체가 건강하고 활기차게 기능할 수 있도록 지원하는 책임도 갖는다. 비영리조직의 시민성은 구체적으로, 자발적이며 공식적 보상이 따르지 않더라도 공공재에 기여하는 행동, 즉 모두가 시민상적으로 수행해야 한다고 여겨지는 공익적 행동을 의미한다.
오늘날 비영리조직들은 다양한 방식으로 시민성을 실천하고 있다. YMCA, 피딩 아메리카Feeding America, 유나이티드 웨이 등 수많은 비영리조직들이 선거일에 직원들에게 유급휴가를 제공하고 있다. 또 다른 비영리조직들은 비영리 부문 전체에 영향을 미치는 사안에 대해 공동의 목소리를 내왔다. 일례로 코드 포 아메리카, 그린피스, 시에라클럽은 온라인 '.org' 도메인을 영리 사업자에게 매각하려는 시도를 막기 위한 청원을 함께 했다. 이 밖에도 일부 비영리조직들은 개별 조직의 효율성만 놓고 보면 최적이라고 할 수는 없지만, 모두가 함께 실천할 경우 부문 전체에 이익이 되는 관행에 동의해왔다. 표준화된 공통 양식으로 기부금 신청을 받거나, 다른 비영리조직이 자사 직원을 채용하도록 허용하고, 유사한 분야에서 활동하는 조직들과 기부자 정보를 공유하는 사례들이 여기에 해당한다. 이러한 다양한 실천을 통해 비영리조직들은 비영리 부문을 뒷받침하고, 시민의식을 강화하는 데 기여해왔다. 성은 구체적으로, 자발적이며 공식적 보상이 따르지 않더라도 공공재에 기여하는 행동, 즉 모두가 이상적으로 수행해야 한다고 여겨지는 공익적 행동을 의미한다.
사회적 책임의 범위는 거버넌스와 경영을 넘어 리더십까지 포함한다 | 사회적 책임은 비영리조직의 최상부에서 시작되며, 이사회와 임원, 수석 관리자가 일치된 의지를 갖고 전적으로 헌신할 때 가장 진정성 있고 일관된 실천을 할 수 있다. 특히 이 흐름은 비영리조직의 정점에 있는 두 차원, 전통적으로는 거버넌스와 경영관리, 그리고 보다 역동적인 현대적 차원에서는 리더십에 모두 영향을 미쳤다.
거버넌스는 조직의 최고 수준에서 규칙과 절차에 따라 운영되는 관리 체계를 의미한다. 여기에는 이사회와 경영진의 임명·채용 방식, 조직 구조, 감독 및 평가, 보상 그리고 상호독립성 유지 등이 포함된다. 경영관리는 비영리조직의 인적·물적 자원을 책임 있게 활용하는 것뿐 아니라, 조직의 미션을 하위 운영단계까지 일관되게 통합하기 위한 프로토콜과 모범 사례를 마련하는 것을 의미한다. 우수한 거버넌스와 경영관리는 사회적 책임을 조직의 구조에 통합한다. 예를 들어, 다중 이해관계자 거버넌스 모델은 기부자나 업계 전문가뿐 아니라 직원, 서비스 대상 지역사회 등 비영리조직의 영향을 받는 여러 집단이 이사회에서 대표성을 갖고, 의사결정에 영향을 미칠 수 있도록 보장한다. 비영리조직은 보상 제도를 통해서도 사회적 책임을 촉진할 수 있다. 예컨대, 경영진의 보수를 다양성이나 지속가능성 목표와 연계하는 방식이 그 예이다. 이러한 제도적 장치를 통해 사회적 책임은 조직 밖에서 덧붙여진 요소가 아니라, 비영리조직의 운영과 가치 체계에 내재된 요소가 된다.
최근에는 비영리조직을 어떻게 운영해야 하는지에 대한 학계와 실무자들의 논의가 리더십의 중요성을 아우르는 방향으로 확장되고 있다. 이러한 논의는 비영리조직을 단순히 적절한 설계가 필요한 시스템이 아닌, 생명력과 방향성이 부여되어야 하는 실체로 바라본다. 우수한 리더는 올바른 통제 장치를 마련하는 것에 그치지 않고, 조직 구성원들에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 오늘날 리더는 대담하고 의미 있는 목표를 설정하고, 구성원들이 그것을 달성할 수 있도록 자원을 제공하며 권한을 부여하는, 비저너리 리더십visionary leadership을 요구받는다. 이러한 변화에 따라 비영리조직의 미션 선언문, 핵심 가치, 행동강령과 더불어 비전 선언문이 점차 중요한 역할을 차지하고 있다. 비전 선언문은 비영리조직이 활동을 통해 실현할 수 있다고 믿는 이상적이고, 높은 포부의 미래상을 제시함으로써 이해관계자들에게 영감을 주는 글이다. 해비타트 포 휴머니티Habitat for Humanity가 말하는 '모든 사람이 살 만한 곳을 갖춘 세계'나 피드 더 칠드런Feed the Children이 꿈꾸는 '어린이가 배고프지 않은 세상'이 그 예다.
리더십이 사회적 책임 논의에서 중요해진 데에는 여러 이유가 있다. 첫째, 리더는 조직의 구성원 가운데 한 명이 아니라, 조직을 대외적으로 대표하는 인물로서 개인적·직업적 삶에서 조직의 가치를 모범적으로 보여야 한다. 둘째, 사회적 책임은 종종 비영리조직의 핵심 미션과 직접적으로 연결되지 않은 활동을 포함하기 때문에, 고위 리더는 이러한 다양한 활동의 의미를 하나의 일관된 행동 논리로 통합해 이해관계자들에게 설득력 있게 제시할 수 있는 카리스마, 설득력, 창의성을 갖추어야 한다. 셋째, 리더는 종종 큰 역풍이 예상되는 어려운 결정을 내려야 한다. 예컨대, 일부 대학 이사회가 과거 노예를 소유했던 후원자를 기리는 캠퍼스 기념물을 철거하기로 결정함으로써, 동문과의 관계 악화를 감수해야 했던 경우처럼 말이다.
시사점
리더십, 이해관계자 관리, 시민성에 이르기까지, 비영리조직은 사회적 책임 논의 속에 매우 높은 수준의 요구를 받고 있다. 비영리조직이 더 폭넓은 사회적 이슈에 대해 책임감을 보일 때, 조직의 정당성과 평판이 강화되어 운영상 이점을 얻을 수 있다. 사회적 책임에 대한 관심은 조직의 활동에 더 큰 의미를 부여하고, 직원의 사기와 채용에도 긍정적 영향을 줄 수 있다. 마지막으로, 이러한 활동은 조직의 가시성과 인지도를 높여 더 많은 기부와 자원봉사 참여로 이어질 가능성이 있다.
비영리조직이 자신의 활동과 불가분으로 얽혀 있는 사회문제를 더 분명히 인식하게 될 때, 새로운 혁신이 촉발될 수 있다. 예를 들어, 샌디에이고 사진예술박물관을 비롯한 여러 박물관은 '원하는 만큼 지불pay what you wish'하는 입장료 정책을 도입해 예술에 대한 접근성을 높였다. 세계 최대 규모의 유대인 캠퍼스 커뮤니티인 힐렐 재단은 성별 임금격차 문제를 해결하기 위해 직급별로 급여 범위를 설정하고, 이를 전 직원에게 투명하게 공개하는 방식을 실험했다. 또한 정신건강을 증진하고 장애인에게 보다 포용적인 일터를 조성하기 위해 다수의 서비스 조직은 무제한 유급휴가 제도를 도입하기도 했다.
비영리조직의 사회적 책임 운동에는 위험 요소도 존재한다. 특히 항상 빠듯한 재정으로 운영되는 비영리 부문에서는 핵심적이지 않은 사회적 책임에 대한 과도한 관심이 조직의 본래 미션에서 주의를 분산시키고 활동을 저해할 수 있다. 과거에는 기부자의 요구나 자금 조달 과정에서 나타나던 '미션 크립mission creep', 즉 본래 목표에서 벗어나는 현상이 이제는 다양한 이해관계자와 연관된 여러 지점에서 발생할 수 있다. 결과적으로 핵심 미션과 역량에 충실하지 못한 비영리조직은 모든 이해관계자의 요구에 대응하려 노력하는 과정에서 정체성과 전문성의 약화를 경험할 수 있다.
일부 비영리 리더들은 사회적 책임 활동을 홍보하는 과정에서 조직이 지나치게 기업처럼 보여 신뢰도가 훼손되지 않을까 우려한다. 실제로 이러한 활동을 '사회적 책임'이라는 용어로 설명하는 것 자체가 문제를 일으킬 수 있는데, 이 용어는 진정성이 부족하고, 실효성이 낮은 기업 부문의 브랜딩 활동을 연상시키기 때문이다. 더욱 우려스러운 점은 비영리조직이 환경보호나 다양성을 실질적 구조 변화가 아닌 상징적 조치로만 드러내거나 미션에서 벗어난 활동에 자원을 투입한다는 비판을 받을 수 있다는 것이다. 공공의 이익을 기반으로 존재하는 비영리조직과 비영리 부문이 이러한 비판을 받는다면, 그 타격이 기업보다 훨씬 더 클 수 있다.
비영리조직은 여러 사회적 책임 가운데 어떤 영역에 우선순위를 두어야 할까? 특정 기부자층의 공감을 얻어 재정을 확보해야 하는 비영리조직의 특성을 고려할 때, 핵심 업무와 인접한 사회적 이슈에 집중하는 것이 효과적일 수 있다. 모든 비영리조직이 일정 수준의 책무성, 윤리성 그리고 건전한 운영 구조를 갖춰야 한다는 점은 분명하지만, 실제로는 각 조직이 사회적 책임을 어느 범위까지 수행할지 결정해야 한다. 단지 기본적인 의무를 충족하는 데 그칠 것인지, 아니면 특정 이슈에서 선도적 역할을 할 것인지 선택해야 한다. 이 질문에 대해 고민할 때, 비영리조직은 자신의 핵심 가치와 관심 영역을 기반으로 사회적 책임을 실천해 온 다양한 사례를 참고할 수 있다. 예컨대, 걸스카우트는 여성들의 권익을 증진한다는 기존의 사명과 관련해, 직원들에게 비교적 긴 12주의 유급 육아휴가를 제공함으로써 책임을 강화해 왔다. 텍사스 오스틴을 기반으로 공공정책 영역에서 경제정의를 옹호하는 에브리 텍산Every Texan은 내부 직원들의 노조 결성을 지지함으로써 단체가 지향하는 가치와의 일관성을 드러냈다.
비영리조직의 사회적 책임을 강조하는 흐름은 여러 실질적 변화를 가져왔다. 먼저, 비영리조직 내부의 역할과 책임이 확대된 관심사에 맞추어 더 정교해졌다. 더 많은 이해관계자와 다양한 사회 이슈들 사이에서 균형을 맞추는 과정은 비영리조직의 운영과 구조를 이전보다 더 복잡하게 만들었고, 이에 따라 리더에게 요구되는 역량도 더 커졌다. 예컨대, 사회적기업은 재무적 목표와 사회적 목표를 더 효과적으로 조화시키기 위해 하이브리드적인 조직 구조를 채택한다. 그리고 비영리조직은 서로 다른 이해관계자들과 소통하며, 그들을 연결할 수 있는 비전과 카리스마를 갖춘 리더를 필요로 하게 되었다.
현대 비영리 부문이 보이는 가장 두드러진 특징 중 하나는 새로운 사회적 의제가 등장할 때마다 이에 대응하는 일련의 행동과 정책, 성명을 내는 속도가 점점 더 빨라지고 있다는 점이다. 최근 역사를 살펴보면, 이러한 현상은 '미투'와 '흑인의 생명도 소중하다' 운동 이후 본격화되었다. 여기에 트랜스젠더 권리, 성 중립적 언어, 낙태권, 우크라이나 전쟁과 같은 주제들이 더해지며 관련 논의와 행동은 더욱 가속화되고 있다. 사회적 의제의 '진폭'과 '빈도'가 커지고 있는 것은 오늘날 사회 환경의 변화를 그대로 반영한다. 확산력을 가진 소셜미디어의 등장, 미국을 비롯한 여러 국가에서 심화되는 양극화, 고도화된 세계화가 그 배경으로 작용한다. 이러한 조건 속에서 비영리조직의 사회적 책임이 확대되는 흐름은 많은 이들이 반길 만한 변화이자, 앞으로 더 심화될 변화다.
참고
1 . Patricia Bromley, “The Organizational Transformation of Civil Society,” in The Nonprofit Sector: A Research Handbook, 3rd ed., edited by Walter W. Powell and Patricia Bromley, Stanford, California: Stanford University Press, 2020.
2 . These are the numbers of organizations categorized as A, B, C, or D in the. Yearbook of International Organizations.
3 . Margaret Gibelman and Sheldon R. Gelman, “Very Public Scandals: An Analysis of How and Why Nongovernmental Organizations Get in Trouble,” International Society for Third-Sector Research Fourth International Conference, Dublin, July 7, 2000.
4 . Alex Daniels, “How Gender Bias Creeps Into Grant Making,” The Chronicle of Philanthropy, June 4, 2019.
5 . Joshua Braverman and Ryan Kaitz, “Engaging Our Elders: The Power and Potential of Senior Volunteerism,” Nonprofit Quarterly, February 18, 2021.
6 . Patricia Bromley and Charlene D. Orchard, “Managed Morality: The Rise of Professional Codes of Conduct in the US Nonprofit Sector,” Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, April 2015.
7 . Shawn Pope et al., “The Pyramid of Nonprofit Responsibility: The Institutionalization of Organizational Responsibility Across Sectors,” Voluntas, September 17, 2018.
8 . J. im Rendon, “Low Pay Hurts Nonprofits and Workers. Some Groups Are Fighting Back,” The Chronicle of Philanthropy, September 4, 2019.
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SHAWN POPE
숀 포프는 EMLV 경영대학원의 경영전략과 부교수이다.
PATRICIA BROMLEY
패트리샤 브롬리는 스탠포드 대학교 교육 및 도어 지속가능성 대학원의 부교수이자 PACS 공동 디렉터이다.
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사회혁신 일반 · 기업가 정신
비영리조직,
더 큰 사회적 책임을 요구받다
2025-4
SHAWN POPE · PATRICIA BROMLEY
Summary. 오늘날 비영리조직은 미션을 넘어 더 넓은 사회적 책임을 요구받고 있다. 이러한 새로운 흐름이 비영리 부문을 예상치 못한 방식으로 재편하고 있다.
사회적 책임을 강조하는 흐름이 세계 곳곳으로 확산되면서 비영리조직 역시 그 변화의 중심에 서 있다. 이제 비영리조직은 고유한 미션을 넘어 사회적 책임을 이행하는 다양한 공익 활동에 참여하고 있다. 성별과 인종 다양성을 반영한 이사회 구성, 협력업체에 대한 공정한 임금 지급, 환경적 부담을 줄이기 위한 노력, 성폭력을 고발하는 '미투운동'이나 인종차별 철폐를 외치는 '흑인의 생명도 소중하다Black Lives Matter' 같은 사회운동에 적극적으로 목소리를 내는 실천들이 그 예이다. 이러한 실천들은 비영리조직을 둘러싼 변화가 얼마나 폭넓게 전개되고 있는지 보여주는 몇 가지 사례에 불과하다.
비영리조직의 사회적 책임을 요구하는 흐름이 확산되면서, 일부 조직은 아예 미션의 범위를 넓혀 사회적 책임에 관한 새로운 책무를 공식적으로 포함하기 시작했다. 2022년, 의료 부문 약 5,000개 조직을 대표하는 미국병원협회는 비전 선언문을 개정하며 정의와 형평성에 대한 내용을 추가했다. 시에라 클럽은 더 이상 환경주의에만 집중하지 않고, 2030 전략 프레임워크에 반인종주의, 성차별, 경제적 정의, 직원들의 일·생활 균형과 같은 의제를 새롭게 포함했다. 장애인 고용 기회 확대라는 역사적 정체성을 창립자 에드거 J. 헬름의 유산 선언문에 담아온 굿윌인더스트리는 조직의 핵심 가치에 '사회적·재정적·환경적으로 책임 있는 조직'이라는 목표를 명시하며 미션의 범위를 넓혔다.
이 변화가 놀라운 이유는 그 영향의 폭과 깊이 때문만이 아니다. 비영리조직은 이미 '선한 주체good actor'로 여겨져 왔기에 비영리조직이 사회적 책임을 요구하는 흐름은 놀랄만한 변화다. 기업에게 사회적 책임을 요구하는 이들은 기업이 이윤을 추구하는 과정에서 발생하는 사회적 부작용을 바로잡기 위해 그것이 필요하다고 주장한다. 그러나 비영리조직은 태생적으로 공익을 추구한다. 미국에서는 이 점이 법적으로도 명확한데, 미 국세청은 공익을 제공하는 단체에만 비과세 지위를 부여하고 있다. 나아가 비영리조직이 선하다는 전제는 이들의 존재 이유에도 내포되어 있다. 비영리조직은 사회가 필요로 하지만 정부가 충분히 공급하지 못하고, 전통적인 투자자에게는 수익성이 부족한 서비스, 가령 빈곤층에게 식사를 제공하거나 환자를 돌보는 서비스 등을 제공해 왔다.
이 글에서는 비영리조직의 사회적 책임에 대한 흥미로운 흐름의 배경과 그것의 현대적 특징, 그리고 그 결과에 대해 살펴보고자 한다. 이 현상을 분석하는 일은 비영리조직의 미션을 어떻게 정의해야 하는지, 그리고 비영리 리더십에 어떠한 요구가 새롭게 부과되는지 이해하는 데 중요한 함의를 지닌다. 비영리조직은 책임 범위를 넓혀 활동에 통합함으로써 더 큰 정당성을 확보하고, 미션 확대를 통해 새로운 혁신을 촉진할 수 있다. 하지만 동시에 비영리 리더는 더 큰 도전에 직면하게 될 것이다. 조직의 미션이 입체성을 갖게 됨으로써 서로 충돌할 여지가 있는 다수의 목표를 탐색하는 데 더 뛰어난 역량을 요구받기 때문이다.
새로운 흐름의 등장
1990년대에 접어들면서 비영리 부문은 미국은 물론 전 세계적으로 급격히 성장했다. 자원과 조직의 수가 늘어나면서 비영리 부문은 선한 영향력을 발휘할 수 있는 잠재력이 커졌지만, 동시에 일련의 중대 스캔들로 크게 흔들리기도 했다. 학계와 언론은 비영리조직의 커지는 사회적 영향력을 견제하고, 힘의 균형을 이루기 위해 비영리조직에게 사회적 책임을 요구하는 흐름이 등장했다고 분석한다.
실제로 미국의 비영리조직 수는 1940년대 1만 3,000개 미만에서, 지난해 150만 개 이상으로 폭발적으로 증가했다.1 규모 면에서도 많은 조직이 크게 성장했다. 예를 들어, 빌 앤 멜린다 게이츠 재단은 2000년에 설립된 비교적 젊은 조직임에도 약 500억 달러의 자산을 보유하고 있다. 이는 100여 개 국가의 연간 GDP를 넘어서는 규모이다. 1950년대에 약 1,000개였던 국제비영리기구 수는 2023년에는 7만 6천 개 이상으로 급격히 증가했다.2
비영리조직은 수와 크기, 글로벌 영향력이 커졌지만, 한편으로는 부정적인 논란과 악명 또한 함께 커졌다. 1990년대에는 몇몇 대형 스캔들이 터지며, 높아진 비영리조직의 위상에 대한 사회적 반발을 자극했다. 대표적인 사례가 민간 재원으로 운영되는 세계 최대 규모의 비영리조직인 유나이티드 웨이 사건이다. 당시 대표였던 윌리엄 아라모니는 1992년 약 120만 달러의 기부금을 유용한 혐의로 유죄 판결을 받았고, 그중 일부는 사적인 외도 관계에 사용된 것으로 드러났다. 사회복지학자 마가렛 기벨먼과 셸던 겔만은 1992년부터 1998년 사이 비영리 부문에서 발생한 11건의 중대 스캔들을 분석하며, 비영리조직은 부정이나 비윤리적 행위를 저지를 수 없을 것이라는 환상을 무너뜨렸다.3
일련의 스캔들은 외부 독립기관의 표준 및 인증을 비영리 업계 전반으로 확산시킨 계기가 되었다. 비영리조직의 부정행위가 잇달아 드러나면서 1992년에는 채리티와치CharityWatch 같은 감시 기구가 설립되었고, 1994년에는 가이드스타GuideStar(현 캔디드Candid) 같이 비영리조직의 건전성을 검증하는 기관들이 등장했다. 더 나아가 횡령, 세금 회피, 운영 부실에 대한 우려가 커지자 2001년에는 비영리조직의 자원 사용과 효율성을 평가하는 채리티 네비게이터Charity Navigator와 같은 평가 이니셔티브가 만들어졌다.
비영리조직의 사회적 책임을 제도화하려는 이러한 흐름에는 보드소스BoardSource(1988년 설립)처럼 비영리 거버넌스의 모범 사례를 전파하거나, 세계비정부기구협회World Association of Non-governmental Organizations(2000년 설립)처럼 활동 영역과 무관하게 비영리조직이 채택할 수 있는 윤리 강령을 제시한 사례가 있다. 이어서 비영리조직을 대상으로 한 인증 제도가 발전해, 우수성표준기관Standards for Excellence Institute(1998년 설립), 논프로핏 퍼스트Nonprofits First(2005년 설립)를 비롯한 다양한 인증기관이 등장했다. 이러한 이니셔티브는 비영리 부문에 대한 훼손된 신뢰를 회복하는 동시에, 조직이 보다 합리적이고, 효과적이며, 전문적인 방식으로 운영되도록 유도했다. 그 결과, 과거에는 조직 내부로부터 '자연스럽게 발현되는 것'으로 여겨졌던 비영리조직의 선함이 이제는 다양한 평가와 인증을 통해 외부로부터 부여되는 것이라는 인식이 자리 잡게 되었다.
흐름의 주요 양상과 특징
비영리조직의 사회적 책임을 요구하는 흐름이 진화함에 따라 그 성격도 변화했다. 그 수와 규모, 영향력이 빠르게 증가하고 있던 비영리조직의 대형 스캔들이 터지면서 이 흐름이 시작되었기 때문에, 초기에는 비영리조직에 대한 사회적 통제 논리가 강하게 작동했다. 즉, 인증과 인가, 감시 기구, 윤리 강령 등 외부 감독과 표준화를 통해 비영리조직을 관리하고자 하는 의도가 작용했다.
반면, 오늘날의 흐름은 비영리조직이 점점 더 다양한 사회적 이슈를 자신들의 핵심 가치에 적극적으로 통합하려는 움직임에 따라 주도되고 있다. 이는 비영리조직의 사명을 협소하게 규정하는 접근을 넘어서는 것이며, 합법적이고 윤리적으로 운영하면 기본적인 책무를 다한 것이라는 생각을 넘어서는 것이다. 이 흐름은 개별 조직의 이해관계를 넘어 비영리 부문 전체를 포괄하는 폭넓은 이해관계자에 대한 책임을 강조하고, 새롭게 부상하는 사회적 의제에 대해 주도적으로 리더십을 발휘할 것을 요구한다.
특히 비영리조직에 대한 사회적 책임이 강조되는 흐름에서는 다음과 같은 특징들이 발견된다.
미션을 초월한다 | 과거 비영리조직의 '선함'은 주로 암 연구나 홈리스 문제처럼, 특정 사회문제 영역에서 미션을 얼마나 잘 수행하느냐로 평가되었다. 그러나 오늘날 비영리조직은 미션 그 자체뿐 아니라, 그 미션이 더 넓은 사회적 의제들과 어떻게 연결되는지에 주목하고 있다. 지속가능성 의제가 대표적이다. 환경 보호를 핵심 미션으로 삼고 있지 않은 많은 비영리조직들도 이제는 지속가능성을 중요한 책무로 인식하고 있다. 옥스퍼드 대학교와 하버드 대학교는 기금의 화석연료 투자를 중단했고, 다른 조직들은 종이 사용을 줄이고, 원격근무를 도입하며, 친환경 기술을 적극 채택하는 방식으로 사회적 책임을 이행하고 있다.
다양성 역시 비영리 부문 전반을 관통하는 핵심 의제로 자리 잡았다. 다양성이 조직 미션에 직접 포함되어 있든 그렇지 않든, 오늘날 비영리조직은 가능한 범위에서 이 문제를 다뤄야 한다는 기대를 받는다. 예를 들어, 빌 앤 멜린다 게이츠 재단은 보조금 심사에서 젠더 편향을 줄일 수 있는지 검증하기 위해 이중블라인드 그랜트메이킹 방식을 실험했다.4 또한 조직 운영이 다양성의 가치에 부합하도록 하기 위해 다양성·형평성·포용성 최고책임자를 신설했다.
다양성 이슈는 비영리조직의 사회적 책임을 강조하는 흐름이 지닌 두 가지 특징을 잘 보여준다. 첫째, 일부 비영리조직은 더 넓은 범위의 임팩트를 창출하기 위해 미션 자체를 확장하고 있다. 올해 초 미국병원협회는 미션 선언문에 형평성에 대한 문구를 추가해 미션을 강화했다(추가된 문구는 이탤릭체 표기). "미국병원협회의 미션은 모든 개인과 지역사회의 건강을 증진하는 것이다. 협회는 지역사회에 대한 책무성을 갖고, 모든 이에게 공평한 치료와 건강 개선을 위해 전념하는 병원, 의료 시스템, 관련 조직을 이끌고, 대표하며, 지원한다." 둘째, 다양성 의제는 점차 사회적 책임을 강조하는 요구의 범위를 넓혀왔다. 다양성 이슈가 비영리 부문 전반에 스며들면서 조직들을 향한 이행 요구는 다양해졌다. 초기에는 다양성에 대한 논의가 인종과 성별에 집중되었으나, 이제는 연령, 국적, 성적 지향, 교육 수준, 장애 여부 등으로 확장되었다. 예컨대, 고령의 베이비붐 세대5를 위해 양질의 자원봉사 기회를 제공해야 한다는 인식이 비영리조직 전반에서 높아지고 있다. 대학 또한 자폐 스펙트럼 등 학습장애를 지닌 대학생들을 보다 포용적으로 맞아야 한다는 필요성이 강조되고 있다.
법과 윤리를 넘어 조직이 지향하는 가치를 실천한다 | 1990년대의 비영리 사회적 책임 이니셔티브는 '윤리성'과 최소한의 '합법성'을 강조했다. 오늘날에도 이 둘은 비영리조직의 책임을 구성하는 핵심 요소로, 성희롱부터 내부고발까지 직원 행동 전반에 대한 지침을 제공하는 비영리 윤리강령6에서도 확인할 수 있다.7 윤리성과 합법성이라는 요소는 계속해서 변화하는 개념이다. 소셜미디어 상에서 직원의 표현이 어디까지 허용될 수 있는지, 기부자의 신원을 비공개로 유지해야 하는지, 조직의 운영 시스템을 장악한 해커에게 몸값을 지불하는 것이 정당한지 등 다양한 문제를 둘러싸고 윤리적·법적 논의가 활발히 전개되고 있다.
그러나 오늘날 비영리 부문은 과거보다 더 가치를 중심에 두고 움직이고 있다. 윤리는 옳고 그름에 대한 폭넓은 사회적 신념을 반영한 규칙과 기준으로, 조직 외부에서 주어지는 의무 기반의 행동 지침이다. 반면 가치는 각 조직이 스스로 정의하는 내부적 이상으로, 수많은 사회적·문화적 지향 가운데 무엇을 가장 우선적인 목표로 삼을 것인지에 대한 조직 고유의 판단이 반영된 것이다.
2000년대 초반부터 비영리조직은 가치를 전면에서 다루기 시작했다. 전문가들이 조직의 핵심 우선순위를 선별해 선언문 형식으로 공식화할 것을 조언하면서, 핵심 가치는 비영리 부문 전반에 널리 자리 잡게 되었다. 오늘날 대부분의 비영리조직 홈페이지에서는 비전과 핵심 가치를 쉽게 찾아볼 수 있다. 그 안에는 다양성(예: 자연보호협회Nature Conservancy), 환경 보전(예: 굿윌인더스트리Goodwill Industries), 책무성(예: 세이브더칠드런Save the Children) 등 사회적 책임을 강조하는 흐름에서 강조되어 온 다양한 의제가 포함되어 있다.
기부자와 지역사회를 넘어 더 다양한 이해관계자로 책임의 범위를 넓힌다 | 비영리조직이 초기부터 강조해오며, 정교하게 발전시켜 온 사회적 책임 가운데에는 '책무성'이 있다. 예를 들어, 비영리조직은 기부금을 어떻게 사용했는지 기부자에게 명확히 설명할 책임이 있고, 지역사회에는 활동 과정에서 발생할 수 있는 의도치 않은 피해에 대해 책임을 져야 한다.
책무성은 의사결정에 대한 설명과 정당화의 의무, 활동과 성과·재정에 관한 보고 관행 그리고 조직의 자원을 기록·검증·분석하는 회계 활동과 긴밀하게 연결된다. 예를 들어, 비영리조직이 지출 내역을 체계적으로 추적해 외부에 보고하는 등 높은 수준의 책무성을 실천한다면, 예산 낭비와 불필요한 간접비 지출을 줄일 수 있다. 또한 비영리조직이 임팩트를 측정해 보고하면 프로그램의 개선이 필요한 지점을 더 민감하게 감지할 수 있다. 기부자 정보를 공개하거나 재단의 보조금 결정 과정을 외부 검토에 부치면, '불투명한 자금'이나 연고주의에 의해 집행이 좌우된다는 시선을 피할 수 있다.
책무성은 실패나 위법·비윤리적 행위에 대해 책임을 지는 것까지를 포함한 개념이다. 이런 책무성은 비영리조직이 문제가 발생하기 전 예방을 위한 노력을 더 기울이도록 유인을 제공한다. 책무성을 실천하고자 하는 조직은 적절한 훈련을 통해 자격을 갖춘 사람이 감독하는 통제 장치를 마련하고, 모범 사례와 절차를 도입한다. 이와 같이 보고, 통제, 전문화와 더불어 작동하는 책무성 시스템은 조직이 건전하게 운영되고 있음을 보증함으로써 비영리조직에 대한 외부 신뢰를 보호한다.
책무성에 대한 강조는 줄어들지 않았고, 비영리조직이 누구를 책임져야 하는지에 대한 이해는 오히려 확장되었다. 과거에는 기부자, 이사회, 직원, 서비스 대상 지역사회 등 조직과 직접 연관된 집단에 초점이 맞춰졌다면, 이제는 어떠한 방식으로든 비영리조직의 영향을 받는 모든 집단, 즉 이해관계자를 포괄하는 방향으로 시야가 넓어졌다. 오늘날에는 아직 존재하지 않는 미래 세대나 자연환경과 같은 개념적 실체까지도 이해관계자의 범주에 포함하고 있다.
특히 전문가들은 비영리조직이 이해관계자 관리를 적극적으로 실천해야 한다고 조언한다. 이해관계자 관리는 조직의 이해관계자를 식별하고, 그들의 요구와 관심사를 파악하는 것, 존중과 예의를 갖춰 대하고, 조직 활동에 대한 정보를 적시에 제공하며, 의사결정에 참여할 수 있는 채널을 마련하는 것을 의미한다.8 예를 들어, 비영리조직은 직원을 단순히 미션을 공유하는 동료로만 보지 않고, 임금, 고용 안정성, 경력 개발, 근로 환경 등 합법적이고 구체적이며 해결 가능한 관심사를 가진 이해관계자로 인식할 수 있다. 일반적으로 이해관계자 관리는 도덕적 의무일 뿐만 아니라, 조직의 활동에 관여하는 다양한 집단 간의 신뢰, 유대, 만족도를 높이는 등 운영상의 이점을 가져오는 전략적 접근으로 제시된다.
비영리조직의 책임은 개별 조직을 넘어 시민성과 비영리 부문 전체의 공동선을 포함한다 | 사회적 책임에서 '사회적'이라는 단어가 갖는 의미의 범위는 이해관계자뿐 아니라 더 넓은 범위의 사회 그리고 비영리 생태계 전체를 포함한다. 비영리조직은 자신이 영향력을 미치는 영역에서 직접적인 공익을 창출하는 것을 넘어, 부문 전체가 건강하고 활기차게 기능할 수 있도록 지원하는 책임도 갖는다. 비영리조직의 시민성은 구체적으로, 자발적이며 공식적 보상이 따르지 않더라도 공공재에 기여하는 행동, 즉 모두가 시민상적으로 수행해야 한다고 여겨지는 공익적 행동을 의미한다.
오늘날 비영리조직들은 다양한 방식으로 시민성을 실천하고 있다. YMCA, 피딩 아메리카Feeding America, 유나이티드 웨이 등 수많은 비영리조직들이 선거일에 직원들에게 유급휴가를 제공하고 있다. 또 다른 비영리조직들은 비영리 부문 전체에 영향을 미치는 사안에 대해 공동의 목소리를 내왔다. 일례로 코드 포 아메리카, 그린피스, 시에라클럽은 온라인 '.org' 도메인을 영리 사업자에게 매각하려는 시도를 막기 위한 청원을 함께 했다. 이 밖에도 일부 비영리조직들은 개별 조직의 효율성만 놓고 보면 최적이라고 할 수는 없지만, 모두가 함께 실천할 경우 부문 전체에 이익이 되는 관행에 동의해왔다. 표준화된 공통 양식으로 기부금 신청을 받거나, 다른 비영리조직이 자사 직원을 채용하도록 허용하고, 유사한 분야에서 활동하는 조직들과 기부자 정보를 공유하는 사례들이 여기에 해당한다. 이러한 다양한 실천을 통해 비영리조직들은 비영리 부문을 뒷받침하고, 시민의식을 강화하는 데 기여해왔다. 성은 구체적으로, 자발적이며 공식적 보상이 따르지 않더라도 공공재에 기여하는 행동, 즉 모두가 이상적으로 수행해야 한다고 여겨지는 공익적 행동을 의미한다.
사회적 책임의 범위는 거버넌스와 경영을 넘어 리더십까지 포함한다 | 사회적 책임은 비영리조직의 최상부에서 시작되며, 이사회와 임원, 수석 관리자가 일치된 의지를 갖고 전적으로 헌신할 때 가장 진정성 있고 일관된 실천을 할 수 있다. 특히 이 흐름은 비영리조직의 정점에 있는 두 차원, 전통적으로는 거버넌스와 경영관리, 그리고 보다 역동적인 현대적 차원에서는 리더십에 모두 영향을 미쳤다.
거버넌스는 조직의 최고 수준에서 규칙과 절차에 따라 운영되는 관리 체계를 의미한다. 여기에는 이사회와 경영진의 임명·채용 방식, 조직 구조, 감독 및 평가, 보상 그리고 상호독립성 유지 등이 포함된다. 경영관리는 비영리조직의 인적·물적 자원을 책임 있게 활용하는 것뿐 아니라, 조직의 미션을 하위 운영단계까지 일관되게 통합하기 위한 프로토콜과 모범 사례를 마련하는 것을 의미한다. 우수한 거버넌스와 경영관리는 사회적 책임을 조직의 구조에 통합한다. 예를 들어, 다중 이해관계자 거버넌스 모델은 기부자나 업계 전문가뿐 아니라 직원, 서비스 대상 지역사회 등 비영리조직의 영향을 받는 여러 집단이 이사회에서 대표성을 갖고, 의사결정에 영향을 미칠 수 있도록 보장한다. 비영리조직은 보상 제도를 통해서도 사회적 책임을 촉진할 수 있다. 예컨대, 경영진의 보수를 다양성이나 지속가능성 목표와 연계하는 방식이 그 예이다. 이러한 제도적 장치를 통해 사회적 책임은 조직 밖에서 덧붙여진 요소가 아니라, 비영리조직의 운영과 가치 체계에 내재된 요소가 된다.
최근에는 비영리조직을 어떻게 운영해야 하는지에 대한 학계와 실무자들의 논의가 리더십의 중요성을 아우르는 방향으로 확장되고 있다. 이러한 논의는 비영리조직을 단순히 적절한 설계가 필요한 시스템이 아닌, 생명력과 방향성이 부여되어야 하는 실체로 바라본다. 우수한 리더는 올바른 통제 장치를 마련하는 것에 그치지 않고, 조직 구성원들에게 영감을 주고 동기를 부여한다. 오늘날 리더는 대담하고 의미 있는 목표를 설정하고, 구성원들이 그것을 달성할 수 있도록 자원을 제공하며 권한을 부여하는, 비저너리 리더십visionary leadership을 요구받는다. 이러한 변화에 따라 비영리조직의 미션 선언문, 핵심 가치, 행동강령과 더불어 비전 선언문이 점차 중요한 역할을 차지하고 있다. 비전 선언문은 비영리조직이 활동을 통해 실현할 수 있다고 믿는 이상적이고, 높은 포부의 미래상을 제시함으로써 이해관계자들에게 영감을 주는 글이다. 해비타트 포 휴머니티Habitat for Humanity가 말하는 '모든 사람이 살 만한 곳을 갖춘 세계'나 피드 더 칠드런Feed the Children이 꿈꾸는 '어린이가 배고프지 않은 세상'이 그 예다.
리더십이 사회적 책임 논의에서 중요해진 데에는 여러 이유가 있다. 첫째, 리더는 조직의 구성원 가운데 한 명이 아니라, 조직을 대외적으로 대표하는 인물로서 개인적·직업적 삶에서 조직의 가치를 모범적으로 보여야 한다. 둘째, 사회적 책임은 종종 비영리조직의 핵심 미션과 직접적으로 연결되지 않은 활동을 포함하기 때문에, 고위 리더는 이러한 다양한 활동의 의미를 하나의 일관된 행동 논리로 통합해 이해관계자들에게 설득력 있게 제시할 수 있는 카리스마, 설득력, 창의성을 갖추어야 한다. 셋째, 리더는 종종 큰 역풍이 예상되는 어려운 결정을 내려야 한다. 예컨대, 일부 대학 이사회가 과거 노예를 소유했던 후원자를 기리는 캠퍼스 기념물을 철거하기로 결정함으로써, 동문과의 관계 악화를 감수해야 했던 경우처럼 말이다.
시사점
리더십, 이해관계자 관리, 시민성에 이르기까지, 비영리조직은 사회적 책임 논의 속에 매우 높은 수준의 요구를 받고 있다. 비영리조직이 더 폭넓은 사회적 이슈에 대해 책임감을 보일 때, 조직의 정당성과 평판이 강화되어 운영상 이점을 얻을 수 있다. 사회적 책임에 대한 관심은 조직의 활동에 더 큰 의미를 부여하고, 직원의 사기와 채용에도 긍정적 영향을 줄 수 있다. 마지막으로, 이러한 활동은 조직의 가시성과 인지도를 높여 더 많은 기부와 자원봉사 참여로 이어질 가능성이 있다.
비영리조직이 자신의 활동과 불가분으로 얽혀 있는 사회문제를 더 분명히 인식하게 될 때, 새로운 혁신이 촉발될 수 있다. 예를 들어, 샌디에이고 사진예술박물관을 비롯한 여러 박물관은 '원하는 만큼 지불pay what you wish'하는 입장료 정책을 도입해 예술에 대한 접근성을 높였다. 세계 최대 규모의 유대인 캠퍼스 커뮤니티인 힐렐 재단은 성별 임금격차 문제를 해결하기 위해 직급별로 급여 범위를 설정하고, 이를 전 직원에게 투명하게 공개하는 방식을 실험했다. 또한 정신건강을 증진하고 장애인에게 보다 포용적인 일터를 조성하기 위해 다수의 서비스 조직은 무제한 유급휴가 제도를 도입하기도 했다.
비영리조직의 사회적 책임 운동에는 위험 요소도 존재한다. 특히 항상 빠듯한 재정으로 운영되는 비영리 부문에서는 핵심적이지 않은 사회적 책임에 대한 과도한 관심이 조직의 본래 미션에서 주의를 분산시키고 활동을 저해할 수 있다. 과거에는 기부자의 요구나 자금 조달 과정에서 나타나던 '미션 크립mission creep', 즉 본래 목표에서 벗어나는 현상이 이제는 다양한 이해관계자와 연관된 여러 지점에서 발생할 수 있다. 결과적으로 핵심 미션과 역량에 충실하지 못한 비영리조직은 모든 이해관계자의 요구에 대응하려 노력하는 과정에서 정체성과 전문성의 약화를 경험할 수 있다.
일부 비영리 리더들은 사회적 책임 활동을 홍보하는 과정에서 조직이 지나치게 기업처럼 보여 신뢰도가 훼손되지 않을까 우려한다. 실제로 이러한 활동을 '사회적 책임'이라는 용어로 설명하는 것 자체가 문제를 일으킬 수 있는데, 이 용어는 진정성이 부족하고, 실효성이 낮은 기업 부문의 브랜딩 활동을 연상시키기 때문이다. 더욱 우려스러운 점은 비영리조직이 환경보호나 다양성을 실질적 구조 변화가 아닌 상징적 조치로만 드러내거나 미션에서 벗어난 활동에 자원을 투입한다는 비판을 받을 수 있다는 것이다. 공공의 이익을 기반으로 존재하는 비영리조직과 비영리 부문이 이러한 비판을 받는다면, 그 타격이 기업보다 훨씬 더 클 수 있다.
비영리조직은 여러 사회적 책임 가운데 어떤 영역에 우선순위를 두어야 할까? 특정 기부자층의 공감을 얻어 재정을 확보해야 하는 비영리조직의 특성을 고려할 때, 핵심 업무와 인접한 사회적 이슈에 집중하는 것이 효과적일 수 있다. 모든 비영리조직이 일정 수준의 책무성, 윤리성 그리고 건전한 운영 구조를 갖춰야 한다는 점은 분명하지만, 실제로는 각 조직이 사회적 책임을 어느 범위까지 수행할지 결정해야 한다. 단지 기본적인 의무를 충족하는 데 그칠 것인지, 아니면 특정 이슈에서 선도적 역할을 할 것인지 선택해야 한다. 이 질문에 대해 고민할 때, 비영리조직은 자신의 핵심 가치와 관심 영역을 기반으로 사회적 책임을 실천해 온 다양한 사례를 참고할 수 있다. 예컨대, 걸스카우트는 여성들의 권익을 증진한다는 기존의 사명과 관련해, 직원들에게 비교적 긴 12주의 유급 육아휴가를 제공함으로써 책임을 강화해 왔다. 텍사스 오스틴을 기반으로 공공정책 영역에서 경제정의를 옹호하는 에브리 텍산Every Texan은 내부 직원들의 노조 결성을 지지함으로써 단체가 지향하는 가치와의 일관성을 드러냈다.
비영리조직의 사회적 책임을 강조하는 흐름은 여러 실질적 변화를 가져왔다. 먼저, 비영리조직 내부의 역할과 책임이 확대된 관심사에 맞추어 더 정교해졌다. 더 많은 이해관계자와 다양한 사회 이슈들 사이에서 균형을 맞추는 과정은 비영리조직의 운영과 구조를 이전보다 더 복잡하게 만들었고, 이에 따라 리더에게 요구되는 역량도 더 커졌다. 예컨대, 사회적기업은 재무적 목표와 사회적 목표를 더 효과적으로 조화시키기 위해 하이브리드적인 조직 구조를 채택한다. 그리고 비영리조직은 서로 다른 이해관계자들과 소통하며, 그들을 연결할 수 있는 비전과 카리스마를 갖춘 리더를 필요로 하게 되었다.
현대 비영리 부문이 보이는 가장 두드러진 특징 중 하나는 새로운 사회적 의제가 등장할 때마다 이에 대응하는 일련의 행동과 정책, 성명을 내는 속도가 점점 더 빨라지고 있다는 점이다. 최근 역사를 살펴보면, 이러한 현상은 '미투'와 '흑인의 생명도 소중하다' 운동 이후 본격화되었다. 여기에 트랜스젠더 권리, 성 중립적 언어, 낙태권, 우크라이나 전쟁과 같은 주제들이 더해지며 관련 논의와 행동은 더욱 가속화되고 있다. 사회적 의제의 '진폭'과 '빈도'가 커지고 있는 것은 오늘날 사회 환경의 변화를 그대로 반영한다. 확산력을 가진 소셜미디어의 등장, 미국을 비롯한 여러 국가에서 심화되는 양극화, 고도화된 세계화가 그 배경으로 작용한다. 이러한 조건 속에서 비영리조직의 사회적 책임이 확대되는 흐름은 많은 이들이 반길 만한 변화이자, 앞으로 더 심화될 변화다.
참고
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SHAWN POPE
숀 포프는 EMLV 경영대학원의 경영전략과 부교수이다.
PATRICIA BROMLEY
패트리샤 브롬리는 스탠포드 대학교 교육 및 도어 지속가능성 대학원의 부교수이자 PACS 공동 디렉터이다.