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21세기 대학은
어떻게 만들어지는가
: 태재대학교 인터뷰 원문 (1)
대학혁신 특별호
염재호 · 곽지영 · 이나연
Summary. 태재대의 구성원들과 진행한 인터뷰를 통해 대학교육이 앞으로 만날 수 있는 미래의 한 단면을 들여다본다.
21세기 대학은 어떻게 만들어지는지 탐구하기 위해 찾아간 태재대학교. 태재대학교의 염재호 총장, 데이터과학과 인공지능학부의 학부장인 곽지영 교수, AI 교육 연구를 담당하는 이나연 교직원과의 인터뷰 원문을 통해 그 생생한 현장의 이야기를 들여다본다.
Q. 대학혁신호 작업을 하며 태재대학교를 알게 되었고 다른 대학들과 태재대학교는 무엇이 다른지 궁금해졌습니다. 태재대학교가 갖고 있는 차별적 요소와, 그로 인한 효과에 대해 듣고 싶습니다.
염재호 총장: 태재대의 가장 큰 차이점은 20세기 대학의 모델이 21세기에는 맞지 않는다고 생각한 데서 출발했다는 점입니다. 우리가 지금 너무 당연하게 생각하는 대학의 모습 있잖아요. 대형 강의, 교수 한 명이 앞에서 강의하고 학생들은 듣고, 시험 보고. 이게 사실은 인류 역사 전체로 보면 굉장히 특이한 시기의 산물이에요. 20세기, 특히 대량생산 체제에 맞춰서 만들어진 아주 독특한 모델이거든요. 사람들은 그걸 너무 오래 봐왔기 때문에, '20세기가 특이했다'라는 사실 자체를 잘 인식하지 못해요.
제가 영국에 있을 때, 교환 교수로 근무한 적이 있는데 옥스퍼드나 케임브리지 대학 출신들은 미국 대학을 대학으로 안 봐요. 왜냐하면 튜터링 시스템이 아니기 때문이에요. 대학이라는 건 원래 교수 한 명이 학생 몇 명을 깊이 지도하는 거지, 대형 강의는 대학의 본질이 아니라는 인식이 굉장히 강해요. 그렇다면 미국은 왜 그렇게 됐느냐. 1945년에 2차 세계대전이 끝났을 당시, 미국 산업의 40%가 전쟁 산업이었어요. 전쟁이 끝나니까 해외에 나가 있던 800만 명이 한꺼번에 돌아와요. 그럼 이 사람들 다 뭐가 됩니까? 실업자죠. 그래서 미국이 만들어낸 게 군인 재적응법GI Bill이에요. 집도 살 수 있게 해주고, 거의 무이자에 가까운 조건으로 대학에도 보내줍니다. 그 결과 대학 규모는 단기간에 두 배, 세 배로 커졌고, 강의 역시 대형화될 수밖에 없었죠. 이 모델은 1960년대 중산층이 급격히 성장하는 데에는 큰 역할을 했어요. 즉, 그 당시에는 그 모델이 유효했을 수 있어요. 하지만 그걸 21세기까지 그대로 끌고 오는 건 완전히 다른 문제죠.
지금 대학에서 가르치는 것들 보세요. 경제학 원론 같은 거, 한 학기에 50명씩 쪼개서 수업하잖아요. 그런데 코세라Coursera 들어가 보면 하버드, 스탠퍼드 대학 교수들이 이미 같은 내용을 가르치고 있어요. 형식적인 지식은 어디서나 다 얻을 수 있어요. 그럼 대학에서 왜 굳이 그걸 또 가르쳐야 하죠? 21세기에는 그럴 필요가 없다는 거예요. 그래서 태재대학교는 액티브 러닝을 하는 겁니다. 사전에 지식을 습득하고, 수업 시간에는 그걸 가지고 토론하고 문제를 풀고, 교수는 계속 코멘트를 해주는 역할을 합니다.
이건 역사적으로도 반복된 변화예요. 1455년에 구텐베르크가 금속활자를 발명하기 전에는 성경 한 권을 필사하는 데 1년이 걸렸어요. 그래서 지식은 교수의 입을 통해서만 전달됐죠. 그런데 책이 보급되면서 대학의 모습은 완전히 바뀌었습니다. 이제 교수 말을 직접 듣지 않아도 지식을 얻을 수 있게 된 거예요. 지금은 비슷한 변화가 또 한 번 온 거예요. 영상, 인터넷, ChatGPT로 모든 정보를 얻을 수 있는 시대인데, 교수가 똑같은 내용을 여러 강의실에서 반복하는 것은 지나치게 비효율적이에요. 차라리 강의를 녹화해서 올려놓고, 학생들은 미리 학습한 뒤 수업 시간에는 토론과 문제해결을 하는 게 훨씬 낫죠.
하지만 기존 대학은 안 바뀝니다. 지금 대부분의 종합대학은 연구중심대학으로 바뀌었고, 교수들의 관심은 논문이에요. 학부 교육에는 솔직히 큰 관심이 없어요. ChatGPT를 못 쓰게 하는 대학은 저는 나쁜 대학이라고 생각해요. 제가 학부생이던 시절 공학용 계산기가 처음 나왔을 때도 "이걸 써도 되는가?"를 두고 똑같은 논쟁이 있었습니다. 하지만 지금 누가 손으로 계산을 합니까? 마찬가지예요. 정답 외우는 게 무슨 의미가 있어요. 21세기 대학은 완전히 바뀌어야 합니다. 그 문제의식에서 태재대학교를 시작한 겁니다.
곽지영 교수: 총장님 말씀에 많이 공감해서 태재대학교에 합류하게 됐습니다. 기존 대학들이 잘못됐다고 말하고 싶은 건 아니에요. 각 대학마다 건학 이념이 있고, 그 나름의 역사와 맥락이 있죠. 하지만 태재대학교는 분명히 21세기에 만들어진 대학입니다. AI 시대의 입구에서 만들어진 대학이라면, 뭔가 달라야 한다고 생각했습니다. 산업화 시대의 역군을 길러내는 대학일 필요는 없잖아요. 앞으로의 사회를 어떻게 바라보고, 그 변화 속에서 어떤 역할을 할 사람을 길러낼 것인가. 태재대학교는 미래 사회를 조금 더 따뜻하게 보고, 변화를 이해하고, 그 안에서 책임 있게 행동할 수 있는 사람을 기르자는 문제의식에서 출발했습니다. 그게 교육과정 설계, 수업 방식 전반에 반영되어 있습니다.
이나연 교직원: 저는 이전에 다른 대학에서 근무하다가 이직했습니다. 이력서에도 썼던 이야기인데요. 그때 제가 느꼈던 건, 학생들이 자기가 무엇을 배우는지에 대한 자각이 거의 없다는 거였어요. 그냥 주어지는 걸 배우고, 졸업하면 어떻게 살아야 할지 불안해합니다. 수업 하나를 위해 커리큘럼을 몇 번씩 보는데, 제가 10년 전에 배웠던 내용이 그대로 가르쳐지고 있었어요. 직원 입장에서는 '문제가 생기지 않는 의사결정'이 가장 중요한 가치가 되어 있었고요. 말로는 혁신을 이야기하지만, 실제로는 아무것도 바꾸지 않는 구조였습니다. 태재대학교는 학생, 교수, 교직원 모두가 이전 대학과는 전혀 다른 모습으로 존재해야 하는 곳이라고 느꼈습니다.
Q. 대학혁신에 대해 논의하며 대학의 본질은 무엇인지 생각해보게 되었습니다. 진짜 대학의 모습은 어떤 것이라 생각하시나요?
염재호 총장: 얼마 전에 뉴욕 타임즈에 이런 표현이 나왔어요. 원래 대학의 본질은 사람을 깨우는 곳이었는데, 지금은 실업자 양성 공장이 되어버렸다는 거예요. 굉장히 뼈아픈 표현이죠. 지금 무슨 일이 벌어지고 있냐 하면, AI가 이미 프로그래밍을 사람보다 훨씬 잘해요. Microsoft만 해도 1년 사이에 1만 6천 명을 해고했는데, 그중 상당수가 프로그래머들이에요. 왜냐하면 반복적이고 기계적인 일은 이제 인간이 경쟁이 안 돼요. 그런데 대학은 아직도 그걸 가르치고 있어요. 반복적인 걸 잘하게 만드는 교육, 정답을 빨리 찾게 하는 교육을 계속하고 있죠. 그래서 저는 대학이 완전히 바뀌어야 한다고 생각합니다.
태재대학교에서는 액티브 러닝을 하니까, 교수님들한테 제가 늘 하는 얘기가 있어요. "100분 수업이면, 20분 이상 이야기하면 yellow card다." 가르치지 말라는 거예요. 가르치고 싶은 게 있으면, 미리 스튜디오에서 녹화해서 올리세요. 학생들은 그걸 보고 오고, 수업 시간에는 학생들이 뭘 생각하는지, 그 생각에 대해 코멘트만 하세요. 이게 굉장히 불편해요. 교수님들한테는. 왜냐하면 우리는 평생 '교수는 가르치는 사람'이라고 훈련받아 왔거든요. 그런데 21세기 인재에게 중요한 건 그게 아니에요. 질문 하는 능력이에요.
얼마 전에 포럼을 하나 했는데, 최재천 교수(생물학자), 최진석 교수(철학자), 이정동 교수(공학자) 이렇게 세 분이 다 같은 이야기를 했어요. 21세기 인재는 '정답을 잘 맞히는 사람이 아니라, 어떤 질문을 던질 수 있는 사람이냐'라는 거예요. 20세기에는 선생님이 질문을 던지고, 학생은 그 질문에 답을 맞히는 게 중요했어요. 그런데 지금은 정답은 기술이 더 잘 맞혀요. 그럼 학생은 뭘 해야 하느냐. 질문을 해야죠. 질문을 한다는 건 능동적인 행위예요. 답을 하는 건 굉장히 수동적인 행위고요. 그런데 우리 교육은 학생을 한 번도 능동적인 주체로 키운 적이 없어요. 제가 젊은 사람들한테 자주 드는 예가 있어요. 맛있는 걸 먹고 나서 물어보면 "맛있는 것 같아요." 재밌는 일이 있어도 "재밌는 것 같아요." 항상 "~인 것 같아요"예요. 어딘가 정답이 있고, 나는 거기에 가까운 것 같다는 식이죠. 자기 주체성이 없어진 거예요. 그래서 저는 내용을 가르치는 건 의미가 없고, 배우는 방법을 가르쳐야 한다고 생각해요.
학부에서는 전공을 깊게 가르칠 필요가 없어요. 전공은 대학원 가서 해도 됩니다. 학부에서 중요한 건 이 지식을 어떻게 쓰는지, 그리고 내가 어떻게 새로운 지식을 만들어 내는지에요. 그런 훈련이 하나도 안 된 상태에서 전공 지식만 쌓아두면, 그걸 어디에 쓰겠습니까? 20세기에는 그게 필요했어요. 왜냐하면 그때는 사람이 기계의 부품처럼 일했거든요. 일을 잘게 쪼개서, 각자 아주 단순한 역할만 하면 됐어요. 직무 기술서에 적힌 것만 잘하면 30년을 버틸 수 있었죠. 대기업이 왜 커졌냐 하면, 대량생산과 규모의 규모의 경제 때문이었어요. 그런데 지금은 그 구조가 완전히 무너졌어요.
그래서 우리는 비판적 사고, 창의적 사고, 그리고 제가 꼭 덧붙이는 게 자기주도적 학습이에요. 공부는 가르쳐주는 게 아닙니다. 공부는 자기가 하는 거예요. 우리는 공부를 노동으로 배워왔어요. “더 해라, 더 해라”라는 방식이었죠. 그런데 공부의 본질은 호기심이에요. 궁금해서 파고들 때 그게 자기 것이 됩니다. 태재대학교는 그것만 훈련시키는 학교예요. 지식은 나중에 얼마든지 얻을 수 있어요.
책만이 지식의 유일한 통로였던 시대는 이미 끝났어요. 예전에 변호사 한 분이 그러더라고요. "요즘 애들은 책을 안 읽어서 큰일이다." 그래서 아들이랑 얘기해 봤대요. 알고 보니 아들이 자기보다 훨씬 많이 알고 있더라는 거예요. 우리는 책을 통해 지식을 얻던 세대고, 지금 세대는 훨씬 다양한 경로로, 훨씬 빠르게 지식을 얻고 있어요. 그걸 인정해야죠. 예전에 인쇄술이 등장하면서 지식이 폭발적으로 확산됐던 것처럼, 지금은 AI를 통해 또 한 번의 확산이 일어나고 있습니다. 그런데 아직도 강의계획서에는 교수 목표는 없고, '학생이 뭘 배워야 하는가'만 써 있어요. 그런데 사실은 '이 학생이 이 수업을 통해 뭘 얻어갈까'가 훨씬 더 중요한 질문이거든요. 그래서 완전히 뒤집어야 한다고 생각합니다.
곽지영 교수: 총장님 말씀과 맥락은 거의 같습니다. 저는 공학자라서 비유를 하나 들자면, 대학은 Windows 같은 운영체제라고 생각해요. 운영체제는 뭔가를 저장만 하는 공간이 아니잖아요. 그 위에서 모든 프로그램이 돌아가게 만드는 구조죠. 대학도 마찬가지입니다. 지식을 저장해 주는 메모리가 아니라, 학생들이 미래 사회에서 살아가고, 번영할 수 있도록 하는 운영체제를 깔아주는 곳이어야 해요. 그래서 지식 습득 자체는 학생에게 더 이상 큰 의미가 없어요. 실전에 나갔을 때 아무것도 할 줄 모르면서 "내가 이거 배웠는데요."만 말하는 사람이 되면 안 되잖아요. 그 환경 속에서 스스로 판단하고, 행동하고, 문제를 풀 수 있게 만드는 구조. 그걸 가능하게 하는 운영체제를 학부 과정에서 설계하는 게 대학의 역할이라고 생각합니다. 태재대학교는 그 관점에서 교육과정을 설계하고 있습니다.
이나연 교직원: 교직원 입장에서 '대학의 본질'을 정의하는 건 쉽지 않지만, 역할이라는 관점에서 보면 이런 생각이 듭니다. 이 학교를 선택해서 온 학생들이 자기 잠재력을 최대한 펼칠 수 있게 해줘야 한다는 것. 그리고 사회적으로 보면, 대학은 단순히 경제적 효율이나 성과만 따지는 곳이 아니라, 문제를 건강하게 다루고, 갈등을 조정하는 역할을 해야 한다고 생각해요. 사회가 너무 빠르게 변하다 보니까, 대학도 재정이나 성과 논리에 휩쓸리기 쉬운데, 그럴수록 대학은 그 흐름을 한 번 멈춰서 사회 전체를 정화하는 역할을 해야 하지 않나 그런 생각을 합니다.
Q. 태재대학교가 지향하는 대학을 위해서는 어떤 역할이 필요한가요? 21세기 대학의 모습이 실현되기 위해 태재대학의 구성원(학생, 교직원, 교수)의 역할을 각각 무엇이라고 정의할 수 있을지 궁금합니다.
염재호 총장: 저는 총장의 역할을 항상 선장에 비유합니다. 전체 방향을 잡고, 어디로 가야 하는지를 계속 이야기하는 사람이죠. 교수님들의 역할은 훨씬 더 중요합니다. 우리는 보통 Education을 '집어넣는 것'이라고 생각하는데, Education의 어원은 Educe, 그러니까 끌어내는 것이에요. 각 학생은 다 다릅니다. 각자 다른 talent를 가지고 있어요. 교수의 역할은 그걸 얼마나 잘 끌어내 주느냐예요. 그런데 우리는 너무 오래 교수를 '가르치는 사람'으로만 훈련시켜 왔어요. 그래서 태재대학교에서는 교수의 역할 정의 자체를 완전히 다르게 하고 있습니다. 그리고 많은 사람들이 오해하는 게 하나 있어요. "온라인 대학이면 교수 역할이 줄어드는 것 아니냐?" 전혀 아닙니다. 오히려 훨씬 더 많아져요. 왜냐하면 우리는 교육지원센터, 교육혁신센터, AI 교육연구센터 같은 'Teaching'을 지원하는 전문 조직이 굉장히 큽니다. 일반 대학에서는 강의를 하면 그 순간으로 끝이에요. 아무 데이터도 남지 않아요. 완전히 휘발성입니다. 그런데 우리는 스탠퍼드에서 개발한 Engageli 같은 플랫폼을 쓰기 때문에, 모든 수업이 녹화되고, 데이터로 남습니다. 수업이 끝나면 교수가 몇 분 말했는지, 학생이 누가 얼마나 발언했는지, 그래프가 바로 나와요.
제가 "20분 이상 말하면 옐로 카드yellow card"라고 말하곤 하는데, 다들 그걸 어떻게 아느냐고 묻습니다. 모두 데이터로 확인할 수 있습니다. 더 나아가 AI가 발화를 텍스트로 전환하기 때문에, 학생이 어떤 말을 했는지까지 분석이 가능합니다. 그 발언이 논리적인지, 비판적인지, 창의적인지도 살펴볼 수 있습니다. 그래서 한 학생이 학기마다 어떤 역량을 얼마나 성장했는지를 계속 추적할 수 있어요. 이건 평가를 하기 위한 게 아니라, 성장을 돕기 위한 피드백입니다. 그래서 교수님들은 강의만 잘하는 사람이 아니라, 학생의 사고 성장을 설계하는 사람이 돼야 합니다.
교직원 역할도 완전히 다릅니다. 저는 태재대학교 교직원들을 SDSolution Designer라고 부릅니다. 일반 대학에서는 "이건 규정에 안 됩니다"가 너무 많아요. 제가 고려대학교에 있을 때도, 서울대학교 이사로 있을 때도 똑같은 질문을 했어요. "왜 이건 안 됩니까?" 그러면 돌아오는 대답은 늘 같았습니다. "규정에 있어서 안 됩니다." 그래서 제가 물어봤어요. "그 규정은 누가 만들었습니까?" "우리가 만들었습니다." "그럼 바꾸면 되잖아요." 그런데 아무도 안 바꿔요. 태재대학교에서는 학교가 자기 일의 주인이 돼야 합니다. 문제가 있으면 "안 된다"가 아니라 "그럼 어떻게 풀 수 있을까?"를 먼저 묻는 조직이어야 합니다. 그래서 교직원은 관리자가 아니라, 학생과 세상을 연결하는 인터페이스 역할을 해야 한다고 생각합니다.
그리고 이건 조직 전체의 이야기인데요. 저는 태재대학교를 Learning Organization으로 만들고 싶었습니다. 20세기 조직의 특징이 뭡니까? 회사 가서, 나랑 아무 상관없는 일 하고, 돈 받고 집에 가는 구조예요. 마르크스가 말한 Alienation of Labor, 즉 노동의 소외죠. 그렇게 30년 일하고 나왔을 때, 그 사람 인생에 과연 무엇이 남겠습니까? 그래서 저는 이 조직 안에서 사람들이 의미 있는 삶을 살아야 한다고 계속 이야기합니다. 여기서 일하면서 배우고, 여기서 성장하고, 여기서 능력을 키워서 다른 데서 스카웃해 갈 정도가 되어야 합니다. 저는 그게 진짜 좋은 조직이라고 생각해요. 학생도 마찬가지입니다. 다른 대학은 우수한 학생이 들어와서 150% 성장하고 나간다면, 우리는 최소한 400~500%는 성장해서 나가야 한다고 생각합니다. 그게 태재대학교의 역할입니다.
Q. 과거의 경험을 가지고 태재대학교로 모인 분들이 많이 계실 것 같습니다. 경험으로부터 생긴 이전의 관성을 깨기 위해서 각 구성원은 어떠한 역할을 수행해야 할까요?
염재호 총장: 우리는 미래형 조직으로 가야 한다는 점을 구성원 인터뷰 때마다 강조합니다. 이나연 선생이 뉴욕에서 한 달 살이를 하며 책까지 냈던 사례처럼, 다들 컴퓨터로 일하는데 굳이 힘들게 1~2시간씩 들여 출근하지 않아도 업무가 완벽하게 돌아가는 조직이 미래형입니다. 여기서 깨야 할 관성은 20세기의 특징인 '노동의 소외'입니다. 마르크스가 말했듯 일과 삶이 분리되어 그저 돈을 받기 위해 나완 상관없는 일을 하며 30년을 보내는 것은 허무한 일입니다. 태재는 Learning Organization으로서, 이 안에서 배우고 성장해 다른 곳에서 스카우트해 갈 정도로 능력을 키우는 조직이 되어야 하며, 실제로 그렇게 창의적으로 일하도록 독려하고 있습니다.
교수진의 역할 역시 계속해서 혁신합니다. 교수님들이 내주는 과제가 적절한지, 수업 시간의 코멘트가 적당한지 학생 리뷰를 받아 분석하고 긴 리포트를 제공하며, 워크숍을 통해 베스트 프랙티스를 공유합니다. 이런 과정을 통해 타 대학 우수한 학생들이 150% 성장할 때 우리는 최소 400~500% 이상 성장할 것이라 확신합니다. 행정 면에서도 권위를 깨기 위해 영어 이름을 부르며, 교직원을 '솔루션 디자이너'라고 명명했습니다. 제가 지난 3월까지 서울대 이사를 하며 보니 규정집이 엄청나게 커져 있더군요. 왜 못 바꾸냐고 물으면 "규정상 안 된다"고만 하는데, 그 규정을 만든 것도 우리라면 바꾸는 것도 우리여야 합니다. 모든 구성원이 주인의식을 가지고 계속해서 바꿔나가는 것이 태재의 진짜 역할입니다.
이나연 교직원: 역할을 논의할 때 중요하게 고려해야 할 것은 '구조'입니다. 관성은 그것이 편안할 때 유지되므로, 혁신을 위해서는 관성이 불편해지는 구조가 필요합니다. 태재는 리더부터 관성을 두고 보지 않으시고 계속 문제에 집중하게 만드는, 어떤 면에서는 피곤하지만 혁신적인 조직 문화를 갖고 있습니다. 교직원 사례를 보면, 일반적인 사무실과 달리 저희는 모두 데스크톱 대신 노트북을 사용합니다. 이것이 하나의 넛지가 되어 어디서든 노트북만 들고 모이면 즉시 협업하고 결론을 내는 환경이 만들어졌습니다. 이런 구조 덕분에 제가 뉴욕에서 한 달간 떨어져 있어도 업무가 전혀 문제없이 흘러갈 수 있었습니다.
학생들 역시 역할의 변화라는 큰 관성을 마주합니다. 1학년 때는 대량의 지식을 머리에 넣는 것만 학습이라 생각했던 기존의 방식과 달라진 배우는 방법 자체를 너무 힘들어하고, 자기가 뭘 배우는지 모르겠다고 말하기도 합니다. 하지만 이 관성을 깨뜨리는 데 1년 정도의 시간을 거치고 나면, 2학년 때부터는 학생들의 반응이 완전히 달라지는 것을 확인할 수 있습니다.
곽지영 교수: 학생들이 변화를 보이는 결정적 순간은 자신의 정체성이 메모리가 아닌 '프로세서'임을 각성할 때입니다. 메모리는 그저 정보가 쓰여지기만 하고 대학이 OS를 깔아주길 기다리지만, 프로세서는 스스로 필요한 역량을 찾아 탑재하고 현실의 난제 속으로 들어가는 주체입니다. 이걸 깨달은 학생들은 미국에 가서도 기숙사에만 있지 않고 현장을 누비며 수업 때마다 위치를 확인해야 할 정도로 능동적으로 변합니다.
학생이 주체가 되면 교수의 일은 줄어들 것 같지만 실제로는 몇 배로 많아집니다. 과거엔 강의 자료만 잘 준비하면 됐지만, 지금은 그것이 1%의 준비일 뿐입니다. 학생들이 사전 강의를 다 보고 온 상태에서 100분 동안 어떤 흐름으로 수업을 수행하게 할지, 어떤 결과물을 내야 평생 간직할 능력이 될지 고민하느라 머리가 빠질 지경입니다. 수업 중에는 단편적 관점을 넘어 전체 바디를 깨닫는 센스메이킹을 돕고, 학생들이 쓴 러닝 저널을 하나하나 읽으며 이모티콘과 코멘트, 추가 질문을 다는 일대일 피드백을 수행합니다. 수십 가지 활동을 주제에 맞춰 설계하며 정답을 알려주는 데이터 센'가 아닌, 사고 회로가 잘 작동하는지 살피는 조력자이자 코치가 되는 것이 메인 역할입니다. "그건 이게 아니야"라고 말하고 싶은 욕구를 누르고 "너는 어떻게 생각하니?"라고 먼저 묻고 기다리는 연습이 제가 깨야 했던 가장 큰 관성이었습니다.
앞으로 태재가 완성되면 단순 운영자나 관리자는 사라지고, 학생과 세상을 잇는 '인터페이스이자 인프라' 역할을 하는 분들이 포텐셜을 발휘하며 살아남게 될 것입니다.
Q. 미래의 교육이 태재대학교가 만들어 가는 시도들에서 배워야 할 핵심 메시지는 무엇이라고 생각하시나요? 태재대학교를 졸업한 학생들이 어떤 역량을 갖추고, 향후 어떤 사람이 되어 있길 바라시는지 궁금합니다.
염재호 총장: '현장에서의 배움'이 중요합니다. 전통적인 대학은 학생들이 교실이라는 곳에 한데 모여 수업을 듣습니다. 이러한 전통 대학과 달리 태재대학교는 교수님들께서 세계 곳곳에 흩어져 있고, 학생들은 4년 내내 기숙사에서 함께 지내고, 온라인 형태의 수업이기에 자기 방이나 카페 등 자유롭게 수업을 들으며, 다양한 비교과 프로그램들을 접하게 됩니다.
또한, 태재대학교 학생들은 글로벌 리더가 되기 위한 세계를 경험하기 위해 한 학기씩 해외를 로테이션하며 수업을 듣습니다. 학생들은 미국 실리콘밸리에서 약 1개월, 뉴욕에서 한 학기를 보냅니다. 미국에 있는 동안 학생들은 보스턴, 필라델피아, 게티즈버그, 워싱턴 DC 등 역사적 현장 체험을 하게 됩니다. 이외에도 학생들은 중국 선전, 심천에서 1개월, 베이징대 기숙사에서 학기를 보내고, 일본 도쿄와 러시아의 모스크바, 상트페테르부르크, 유럽에서의 약 1개월간의 그랜드 투어를 합니다. 이렇게 학생들은 현장에서의 배움을 실천할 수 있습니다.
태재대학교의 교육 목표는 단순히 '취업'이 아닙니다. 이제는 평생 직장이라는 메커니즘은 사라지고 있기 때문에 학생들이 개개인의 능력을 키울 수 있도록 해야 합니다. 그런 취지에서 태재대학교의 글로벌 로테이션 시스템이 마련되었습니다. 저는 이러한 태재대학교의 시스템을 통해 학생들이 개개인의 능력과 역량을 갖춘 글로벌 리더가 되길 바랍니다.
Q. 21세기 대학을 만들고 계시는 총장님의 교육 철학이 궁금합니다. 총장님의 어떤 경험이 21세기 대학 모델에 영감을 주었는지 듣고 싶습니다.
염재호 총장: 제가 생각하는 교육의 목표는 현재 상태보다 학생을 얼마나 잘 지도해서 성장시키느냐에 있습니다. 30년간 교수 생활을 하며 대학원생을 받을 때 한 번도 학생을 골라 받은 적이 없습니다. 똑똑한 학생을 데려다가 본인의 연구에 쓰는 것은 교육이 아닙니다. 그런 의미에서 점수 위주의 입시나, 서울대처럼 이미 가장 우수한 아이들이 들어가 큰 성장을 보여주지 못하는 구조는 의미가 없다고 생각합니다. 들어온 학생 하나하나를 열심히 가르쳐 성장시키는 것이 교육의 핵심입니다.
지금의 대학교육은 마치 빵 공장의 컨베이어 벨트처럼 4년을 지나면 똑같은 결과물을 찍어내는데, 이는 21세기에 무의미한 방식입니다. 과거 1960년대 대학 진학률은 6%였고, 제가 졸업한 80년대 초반까지도 20% 수준이었습니다. 하지만 지금은 70~80%에 달합니다. 60년대 기준으로 보면 지금의 대졸은 고등학교 중퇴 정도의 수준일지 모릅니다. 이런 상황에서 학부 전공이 무슨 큰 의미가 있겠습니까?
일례로 삼성전자에만 3천 명의 박사와 포닥이 있는데, 학부에서 전자공학을 전공했다고 그들 앞에서 전공을 논할 수 있겠습니까? 우리는 여전히 학부에서 130학점 중 70~80학점씩 전공을 듣게 하며 스페셜리스트를 기른다고 착각하지만, 정작 중요한 것은 프로페셔널, 즉 기초 체력입니다. 이런 문제의식 때문에 전임 총장님 열 분과 함께 변화의 필요성을 논의해 왔고, 태재를 통해 이를 실현하게 된 것입니다.
저의 이런 철학은 미국 스탠퍼드 유학 시절, 조직론의 대가인 제임스 마치James March 교수님으로부터 큰 영향을 받았습니다. 그분은 경영대, 정치학과, 사회학과, 교육학과 네 곳의 교수일 정도로 저명한 분이셨습니다. 100명이 넘는 대형 강의임에도 첫 시간에 학생들의 이름과 앉은 자리를 적은 모눈종이를 나눠주고 사진을 찍어 이름을 다 외우셨습니다. 수업의 40분은 반드시 토론으로 채우며 학생 이름을 하나하나 부르셨죠.
특히 인상 깊었던 것은 옥스퍼드나 케임브리지식의 '개인 지도Independent Study'였습니다. 1981년 당시 한국은 서울 올림픽 개최지가 결정되던 날 학과장조차 서울이 어디냐고 물을 정도로 알려지지 않은 나라였지만, 마치 교수님은 제 개인 지도 요청을 흔쾌히 수락해 주셨습니다. 2주에 한 번씩 1시간 이상, 제가 직접 짠 커리큘럼을 바탕으로 두 학기 동안 치열한 토론을 이어갔습니다. 가르쳐주는 방식이 아니라, 스스로 읽어온 책을 바탕으로 대화하며 배우는 경험이었습니다. 미국 대학원 수업 역시 교수님이 일방적으로 가르치지 않고 3시간 내내 세미나 토론을 합니다. 처음엔 힘들었지만, 그때 경험한 '학생을 어떻게 키울 것인가'에 대한 깊은 고민과 토론 중심의 교육 방식이 태재대학교 모델의 근간이 되었습니다.
Q. 태재대학교의 교육이 가진 특징이 분명하다고 느껴졌습니다. 태재대학교에서 커리큘럼이나 교육 시스템을 설계할 때 중요하게 고려하는 사항이 무엇인가요?
곽지영 교수: 태재대학교 학부 대부분의 커리큘럼에서의 중요한 포인트는 총장님께서 늘 말씀하시는 것처럼, 태재대학교 학생들이 직접적으로 지식을 쌓도록 만드는 것이 아니라 지적인 역량을 키울 수 있도록 해야 한다는 것입니다. 처음에 학생들은 누군가에게 가르침을 받을 것을 기대하고 수업에 들어오는 경우가 많기 때문에, 그 학생들에게 태재대학교에서의 교육 방식은 그렇지 않다는 것을 일깨워주는 것이 가장 중요했습니다.
학생 스스로도 직접 헤쳐나가면서 자신의 경험을 완성한다고 생각할 수 있도록 새롭게 수업 모델을 개발하고, 커리큘럼의 내용을 구성하였습니다. 페르소나에 대해 들어보셨는지 모르겠지만, 어떤 서비스를 기획할 때 타깃 유저들을 시각화하여 명시하는 방법입니다. 저희가 생각하는 페르소나는 바람직한 방향으로 세상을 바꾸고자 하는 사람입니다. 단순히 기술만을 활용하는 것이 아니라 인본주의적 휴메니티적인 생각을 가지고, 세상에 기여하는 것을 가장 중요한 가치로 여기는 사람이 자신이 배운 것을 발휘하여 세상을 바꾸는 문제 해결자이자 Design Thinker가 저희가 설정한 타깃입니다.
세상을 바꾸기 위해서 작게는 자신의 생각, 믿음, 가치관을 경험해보는 것에서 나아가서는 세상을 바람직한 방향으로 이끌어갈 수 있는 능력을 발휘해야 합니다. 이를 위해서는 저명한 교수의 강의를 일방적으로 듣고, 기억하고, 시험을 보는 방식으로 수업이 이루어져서는 안됩니다. 경험을 중심에 놓고 출발해서 자신이 뭘 모르는지 자각하면 자연스럽게 배움이 이루어집니다. 이러한 논리에 기반하여 학생들이 스스로 지식을 만들고, 적극적으로 탐색하고 적용해보면서 자신의 경험으로 누적시킬 수 있는 선순환 사이클을 돌릴 수 있도록 수업을 설계하였습니다.
결론적으로 저희는 경험을 중요하게 여기고, 콘텐츠보다는 과정을 더 중요하게 생각합니다. 교사가 일방적으로 지식을 전달하고 학생들이 받아들이는 구조가 아니라 학생들이 중심이 되어 스스로 참여하는 만큼 얻어갈 수 있는 구조임을 인식시키는 것이 중요합니다. 이러한 맥락에서 태재학교의 커리큘럼은 수시로 변화하는 구조입니다. 또한, 학생들이 꼭 시험을 치르지 않더라도 얼마나 그 기간 동안 스스로 성장했는지를 지속적으로 측정 가능합니다.
데이터와 AI에 대해서도 말씀드리고 싶습니다. 사실 학생들이 이러한 콘텐츠들을 배우는 데 Coursera Udemy 등을 활용한다면 충분하다고 생각합니다. 하지만, 태재대학교에서는 학생들이 단순히 배움을 넘어 데이터와 AI를 활용할 수 있게끔 만드는 데 초점을 둡니다. 나아가, 다른 관점을 배울 수 있도록 권합니다. 디자인 씽킹으로 단편적인 기술이 아닌 시스템을 보는 관점 등을 키울 수 있게 하거나 기술 관련 거버넌스, 윤리, 사회적 임팩트에 대해 이해하고, 기술은 수단이며 사람과 사회가 기준이 되어야 한다는 것을 알 수 있도록 합니다. 이러한 방식은 전부 태재대학교가 지향하는 6가지 핵심 역량과 매우 밀접하게 연동된 구조로 설계되어 있습니다.
덧붙이자면, 저는 학생들이 어떤 전공이냐와 상관없이 갖춰야 하는 공통적인 역량이 있다고 생각합니다. 따라서, 너무 한 분야만 파고들기보다는, 여러 분야를 넘나들며 깊이와 넓이를 동시에 확장해야 합니다. 결국, 교수님이 무엇을 가르치고 싶은지보다는 학생들이 스스로 무엇을 배우게 할 것이냐는 것에 초점을 두어야 합니다. 결국 태재 교육의 핵심은 ‘무엇을 공부하게 할 것인가’보다 ‘어떻게 스스로 배우게 할 것인가’에 있습니다. 교수 중심의 전달식 교육을 내려놓고, 학습자 중심으로 커리큘럼과 수업 모델을 새롭게 설계했습니다. 이 과정은 제가 태재대학교에 합류한 이후 가장 즐겁게 몰입했던 작업이기도 합니다.
Q. AI 시대에 대학의 역할은 어떻게 변화해야 할지 궁금합니다. 이를 위해 행정과 직원의 역할도 중요하다고 생각하는데, AI와 공존하는 시대의 대학의 행정과 직원들은 어떻게 변화해야 할까요?
이나연 교직원: 대학의 역할은 앞서 말씀드린 것처럼 경제 논리나 급격한 기술 발달의 흐름에 단순히 휩쓸리는 것이 되어서는 안 됩니다. 그보다는 우리 사회에 진정으로 필요한 중장기적인 인재를 양성하는 본연의 가치에 집중해야 한다고 생각합니다. AI 시대에 대학 행정과 직원이 어떻게 변화해야 하는지에 대해서는 업무의 단계를 숫자로 표현한 개념을 빌려 설명하고 싶습니다. 업무는 크게 네 단계로 나눌 수 있습니다. 아무것도 없는 상태에서 무언가를 만들어내는 '0에서 1'의 단계, 만들어진 일의 핵심Core을 단단하게 다져서 굴러가게 만드는 '2에서 10'의 단계, 그리고 그것이 잘 유지되고 확산되도록 하는 '11에서 98'의 단계, 마지막으로 아주 작은 디테일까지 챙겨 완벽하게 완수하는 '99에서 100'의 단계입니다.
그동안 한국의 전반적인 문화나 우리 대학 사회의 DNA는 이미 만들어진 일을 익숙하게 처리하는 '11에서 98'의 단계에는 강점이 있었습니다. 하지만 AI 시대의 대학은 전혀 새로운 아이디어를 만들어내는 '0에서 1'의 역량이 필수적입니다. 조직 자체도 그렇게 움직여야 하며, 우리 학생들 또한 세상에 없던 것을 만들어내는 인재로 길러내야 합니다.
동시에 우리가 함께 노력해야 할 부분은 마지막 '99에서 100'의 디테일입니다. 따라서 AI 시대의 대학 행정이 집중해야 할 챌린지는 없던 일을 새롭게 기획하여 시작하는 것(0 to 1), 그리고 그 일을 아주 매끄럽고 완벽하게 끝까지 완수해내는 디테일(99 to 100)을 챙기는 역할로 변화하는 것이라고 생각합니다.
염재호 총장·곽지영 교수·이나연 교직원
염재호는 태재대학교 총장이며, 곽지영은 교수, 이나연은 교직원으로 각각 21세기 대학 교육의 혁신을 위해 노력하고 있다.
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교육 · 시스템변화
21세기 대학은
어떻게 만들어지는가
: 태재대학교 인터뷰 원문 (1)
대학혁신 특별호
염재호 · 곽지영 · 이나연
Summary. 태재대의 구성원들과 진행한 인터뷰를 통해 대학교육이 앞으로 만날 수 있는 미래의 한 단면을 들여다본다.
21세기 대학은 어떻게 만들어지는지 탐구하기 위해 찾아간 태재대학교. 태재대학교의 염재호 총장, 데이터과학과 인공지능학부의 학부장인 곽지영 교수, AI 교육 연구를 담당하는 이나연 교직원과의 인터뷰 원문을 통해 그 생생한 현장의 이야기를 들여다본다.
Q. 대학혁신호 작업을 하며 태재대학교를 알게 되었고 다른 대학들과 태재대학교는 무엇이 다른지 궁금해졌습니다. 태재대학교가 갖고 있는 차별적 요소와, 그로 인한 효과에 대해 듣고 싶습니다.
염재호 총장: 태재대의 가장 큰 차이점은 20세기 대학의 모델이 21세기에는 맞지 않는다고 생각한 데서 출발했다는 점입니다. 우리가 지금 너무 당연하게 생각하는 대학의 모습 있잖아요. 대형 강의, 교수 한 명이 앞에서 강의하고 학생들은 듣고, 시험 보고. 이게 사실은 인류 역사 전체로 보면 굉장히 특이한 시기의 산물이에요. 20세기, 특히 대량생산 체제에 맞춰서 만들어진 아주 독특한 모델이거든요. 사람들은 그걸 너무 오래 봐왔기 때문에, '20세기가 특이했다'라는 사실 자체를 잘 인식하지 못해요.
제가 영국에 있을 때, 교환 교수로 근무한 적이 있는데 옥스퍼드나 케임브리지 대학 출신들은 미국 대학을 대학으로 안 봐요. 왜냐하면 튜터링 시스템이 아니기 때문이에요. 대학이라는 건 원래 교수 한 명이 학생 몇 명을 깊이 지도하는 거지, 대형 강의는 대학의 본질이 아니라는 인식이 굉장히 강해요. 그렇다면 미국은 왜 그렇게 됐느냐. 1945년에 2차 세계대전이 끝났을 당시, 미국 산업의 40%가 전쟁 산업이었어요. 전쟁이 끝나니까 해외에 나가 있던 800만 명이 한꺼번에 돌아와요. 그럼 이 사람들 다 뭐가 됩니까? 실업자죠. 그래서 미국이 만들어낸 게 군인 재적응법GI Bill이에요. 집도 살 수 있게 해주고, 거의 무이자에 가까운 조건으로 대학에도 보내줍니다. 그 결과 대학 규모는 단기간에 두 배, 세 배로 커졌고, 강의 역시 대형화될 수밖에 없었죠. 이 모델은 1960년대 중산층이 급격히 성장하는 데에는 큰 역할을 했어요. 즉, 그 당시에는 그 모델이 유효했을 수 있어요. 하지만 그걸 21세기까지 그대로 끌고 오는 건 완전히 다른 문제죠.
지금 대학에서 가르치는 것들 보세요. 경제학 원론 같은 거, 한 학기에 50명씩 쪼개서 수업하잖아요. 그런데 코세라Coursera 들어가 보면 하버드, 스탠퍼드 대학 교수들이 이미 같은 내용을 가르치고 있어요. 형식적인 지식은 어디서나 다 얻을 수 있어요. 그럼 대학에서 왜 굳이 그걸 또 가르쳐야 하죠? 21세기에는 그럴 필요가 없다는 거예요. 그래서 태재대학교는 액티브 러닝을 하는 겁니다. 사전에 지식을 습득하고, 수업 시간에는 그걸 가지고 토론하고 문제를 풀고, 교수는 계속 코멘트를 해주는 역할을 합니다.
이건 역사적으로도 반복된 변화예요. 1455년에 구텐베르크가 금속활자를 발명하기 전에는 성경 한 권을 필사하는 데 1년이 걸렸어요. 그래서 지식은 교수의 입을 통해서만 전달됐죠. 그런데 책이 보급되면서 대학의 모습은 완전히 바뀌었습니다. 이제 교수 말을 직접 듣지 않아도 지식을 얻을 수 있게 된 거예요. 지금은 비슷한 변화가 또 한 번 온 거예요. 영상, 인터넷, ChatGPT로 모든 정보를 얻을 수 있는 시대인데, 교수가 똑같은 내용을 여러 강의실에서 반복하는 것은 지나치게 비효율적이에요. 차라리 강의를 녹화해서 올려놓고, 학생들은 미리 학습한 뒤 수업 시간에는 토론과 문제해결을 하는 게 훨씬 낫죠.
하지만 기존 대학은 안 바뀝니다. 지금 대부분의 종합대학은 연구중심대학으로 바뀌었고, 교수들의 관심은 논문이에요. 학부 교육에는 솔직히 큰 관심이 없어요. ChatGPT를 못 쓰게 하는 대학은 저는 나쁜 대학이라고 생각해요. 제가 학부생이던 시절 공학용 계산기가 처음 나왔을 때도 "이걸 써도 되는가?"를 두고 똑같은 논쟁이 있었습니다. 하지만 지금 누가 손으로 계산을 합니까? 마찬가지예요. 정답 외우는 게 무슨 의미가 있어요. 21세기 대학은 완전히 바뀌어야 합니다. 그 문제의식에서 태재대학교를 시작한 겁니다.
곽지영 교수: 총장님 말씀에 많이 공감해서 태재대학교에 합류하게 됐습니다. 기존 대학들이 잘못됐다고 말하고 싶은 건 아니에요. 각 대학마다 건학 이념이 있고, 그 나름의 역사와 맥락이 있죠. 하지만 태재대학교는 분명히 21세기에 만들어진 대학입니다. AI 시대의 입구에서 만들어진 대학이라면, 뭔가 달라야 한다고 생각했습니다. 산업화 시대의 역군을 길러내는 대학일 필요는 없잖아요. 앞으로의 사회를 어떻게 바라보고, 그 변화 속에서 어떤 역할을 할 사람을 길러낼 것인가. 태재대학교는 미래 사회를 조금 더 따뜻하게 보고, 변화를 이해하고, 그 안에서 책임 있게 행동할 수 있는 사람을 기르자는 문제의식에서 출발했습니다. 그게 교육과정 설계, 수업 방식 전반에 반영되어 있습니다.
이나연 교직원: 저는 이전에 다른 대학에서 근무하다가 이직했습니다. 이력서에도 썼던 이야기인데요. 그때 제가 느꼈던 건, 학생들이 자기가 무엇을 배우는지에 대한 자각이 거의 없다는 거였어요. 그냥 주어지는 걸 배우고, 졸업하면 어떻게 살아야 할지 불안해합니다. 수업 하나를 위해 커리큘럼을 몇 번씩 보는데, 제가 10년 전에 배웠던 내용이 그대로 가르쳐지고 있었어요. 직원 입장에서는 '문제가 생기지 않는 의사결정'이 가장 중요한 가치가 되어 있었고요. 말로는 혁신을 이야기하지만, 실제로는 아무것도 바꾸지 않는 구조였습니다. 태재대학교는 학생, 교수, 교직원 모두가 이전 대학과는 전혀 다른 모습으로 존재해야 하는 곳이라고 느꼈습니다.
Q. 대학혁신에 대해 논의하며 대학의 본질은 무엇인지 생각해보게 되었습니다. 진짜 대학의 모습은 어떤 것이라 생각하시나요?
염재호 총장: 얼마 전에 뉴욕 타임즈에 이런 표현이 나왔어요. 원래 대학의 본질은 사람을 깨우는 곳이었는데, 지금은 실업자 양성 공장이 되어버렸다는 거예요. 굉장히 뼈아픈 표현이죠. 지금 무슨 일이 벌어지고 있냐 하면, AI가 이미 프로그래밍을 사람보다 훨씬 잘해요. Microsoft만 해도 1년 사이에 1만 6천 명을 해고했는데, 그중 상당수가 프로그래머들이에요. 왜냐하면 반복적이고 기계적인 일은 이제 인간이 경쟁이 안 돼요. 그런데 대학은 아직도 그걸 가르치고 있어요. 반복적인 걸 잘하게 만드는 교육, 정답을 빨리 찾게 하는 교육을 계속하고 있죠. 그래서 저는 대학이 완전히 바뀌어야 한다고 생각합니다.
태재대학교에서는 액티브 러닝을 하니까, 교수님들한테 제가 늘 하는 얘기가 있어요. "100분 수업이면, 20분 이상 이야기하면 yellow card다." 가르치지 말라는 거예요. 가르치고 싶은 게 있으면, 미리 스튜디오에서 녹화해서 올리세요. 학생들은 그걸 보고 오고, 수업 시간에는 학생들이 뭘 생각하는지, 그 생각에 대해 코멘트만 하세요. 이게 굉장히 불편해요. 교수님들한테는. 왜냐하면 우리는 평생 '교수는 가르치는 사람'이라고 훈련받아 왔거든요. 그런데 21세기 인재에게 중요한 건 그게 아니에요. 질문 하는 능력이에요.
얼마 전에 포럼을 하나 했는데, 최재천 교수(생물학자), 최진석 교수(철학자), 이정동 교수(공학자) 이렇게 세 분이 다 같은 이야기를 했어요. 21세기 인재는 '정답을 잘 맞히는 사람이 아니라, 어떤 질문을 던질 수 있는 사람이냐'라는 거예요. 20세기에는 선생님이 질문을 던지고, 학생은 그 질문에 답을 맞히는 게 중요했어요. 그런데 지금은 정답은 기술이 더 잘 맞혀요. 그럼 학생은 뭘 해야 하느냐. 질문을 해야죠. 질문을 한다는 건 능동적인 행위예요. 답을 하는 건 굉장히 수동적인 행위고요. 그런데 우리 교육은 학생을 한 번도 능동적인 주체로 키운 적이 없어요. 제가 젊은 사람들한테 자주 드는 예가 있어요. 맛있는 걸 먹고 나서 물어보면 "맛있는 것 같아요." 재밌는 일이 있어도 "재밌는 것 같아요." 항상 "~인 것 같아요"예요. 어딘가 정답이 있고, 나는 거기에 가까운 것 같다는 식이죠. 자기 주체성이 없어진 거예요. 그래서 저는 내용을 가르치는 건 의미가 없고, 배우는 방법을 가르쳐야 한다고 생각해요.
학부에서는 전공을 깊게 가르칠 필요가 없어요. 전공은 대학원 가서 해도 됩니다. 학부에서 중요한 건 이 지식을 어떻게 쓰는지, 그리고 내가 어떻게 새로운 지식을 만들어 내는지에요. 그런 훈련이 하나도 안 된 상태에서 전공 지식만 쌓아두면, 그걸 어디에 쓰겠습니까? 20세기에는 그게 필요했어요. 왜냐하면 그때는 사람이 기계의 부품처럼 일했거든요. 일을 잘게 쪼개서, 각자 아주 단순한 역할만 하면 됐어요. 직무 기술서에 적힌 것만 잘하면 30년을 버틸 수 있었죠. 대기업이 왜 커졌냐 하면, 대량생산과 규모의 규모의 경제 때문이었어요. 그런데 지금은 그 구조가 완전히 무너졌어요.
그래서 우리는 비판적 사고, 창의적 사고, 그리고 제가 꼭 덧붙이는 게 자기주도적 학습이에요. 공부는 가르쳐주는 게 아닙니다. 공부는 자기가 하는 거예요. 우리는 공부를 노동으로 배워왔어요. “더 해라, 더 해라”라는 방식이었죠. 그런데 공부의 본질은 호기심이에요. 궁금해서 파고들 때 그게 자기 것이 됩니다. 태재대학교는 그것만 훈련시키는 학교예요. 지식은 나중에 얼마든지 얻을 수 있어요.
책만이 지식의 유일한 통로였던 시대는 이미 끝났어요. 예전에 변호사 한 분이 그러더라고요. "요즘 애들은 책을 안 읽어서 큰일이다." 그래서 아들이랑 얘기해 봤대요. 알고 보니 아들이 자기보다 훨씬 많이 알고 있더라는 거예요. 우리는 책을 통해 지식을 얻던 세대고, 지금 세대는 훨씬 다양한 경로로, 훨씬 빠르게 지식을 얻고 있어요. 그걸 인정해야죠. 예전에 인쇄술이 등장하면서 지식이 폭발적으로 확산됐던 것처럼, 지금은 AI를 통해 또 한 번의 확산이 일어나고 있습니다. 그런데 아직도 강의계획서에는 교수 목표는 없고, '학생이 뭘 배워야 하는가'만 써 있어요. 그런데 사실은 '이 학생이 이 수업을 통해 뭘 얻어갈까'가 훨씬 더 중요한 질문이거든요. 그래서 완전히 뒤집어야 한다고 생각합니다.
곽지영 교수: 총장님 말씀과 맥락은 거의 같습니다. 저는 공학자라서 비유를 하나 들자면, 대학은 Windows 같은 운영체제라고 생각해요. 운영체제는 뭔가를 저장만 하는 공간이 아니잖아요. 그 위에서 모든 프로그램이 돌아가게 만드는 구조죠. 대학도 마찬가지입니다. 지식을 저장해 주는 메모리가 아니라, 학생들이 미래 사회에서 살아가고, 번영할 수 있도록 하는 운영체제를 깔아주는 곳이어야 해요. 그래서 지식 습득 자체는 학생에게 더 이상 큰 의미가 없어요. 실전에 나갔을 때 아무것도 할 줄 모르면서 "내가 이거 배웠는데요."만 말하는 사람이 되면 안 되잖아요. 그 환경 속에서 스스로 판단하고, 행동하고, 문제를 풀 수 있게 만드는 구조. 그걸 가능하게 하는 운영체제를 학부 과정에서 설계하는 게 대학의 역할이라고 생각합니다. 태재대학교는 그 관점에서 교육과정을 설계하고 있습니다.
이나연 교직원: 교직원 입장에서 '대학의 본질'을 정의하는 건 쉽지 않지만, 역할이라는 관점에서 보면 이런 생각이 듭니다. 이 학교를 선택해서 온 학생들이 자기 잠재력을 최대한 펼칠 수 있게 해줘야 한다는 것. 그리고 사회적으로 보면, 대학은 단순히 경제적 효율이나 성과만 따지는 곳이 아니라, 문제를 건강하게 다루고, 갈등을 조정하는 역할을 해야 한다고 생각해요. 사회가 너무 빠르게 변하다 보니까, 대학도 재정이나 성과 논리에 휩쓸리기 쉬운데, 그럴수록 대학은 그 흐름을 한 번 멈춰서 사회 전체를 정화하는 역할을 해야 하지 않나 그런 생각을 합니다.
Q. 태재대학교가 지향하는 대학을 위해서는 어떤 역할이 필요한가요? 21세기 대학의 모습이 실현되기 위해 태재대학의 구성원(학생, 교직원, 교수)의 역할을 각각 무엇이라고 정의할 수 있을지 궁금합니다.
염재호 총장: 저는 총장의 역할을 항상 선장에 비유합니다. 전체 방향을 잡고, 어디로 가야 하는지를 계속 이야기하는 사람이죠. 교수님들의 역할은 훨씬 더 중요합니다. 우리는 보통 Education을 '집어넣는 것'이라고 생각하는데, Education의 어원은 Educe, 그러니까 끌어내는 것이에요. 각 학생은 다 다릅니다. 각자 다른 talent를 가지고 있어요. 교수의 역할은 그걸 얼마나 잘 끌어내 주느냐예요. 그런데 우리는 너무 오래 교수를 '가르치는 사람'으로만 훈련시켜 왔어요. 그래서 태재대학교에서는 교수의 역할 정의 자체를 완전히 다르게 하고 있습니다. 그리고 많은 사람들이 오해하는 게 하나 있어요. "온라인 대학이면 교수 역할이 줄어드는 것 아니냐?" 전혀 아닙니다. 오히려 훨씬 더 많아져요. 왜냐하면 우리는 교육지원센터, 교육혁신센터, AI 교육연구센터 같은 'Teaching'을 지원하는 전문 조직이 굉장히 큽니다. 일반 대학에서는 강의를 하면 그 순간으로 끝이에요. 아무 데이터도 남지 않아요. 완전히 휘발성입니다. 그런데 우리는 스탠퍼드에서 개발한 Engageli 같은 플랫폼을 쓰기 때문에, 모든 수업이 녹화되고, 데이터로 남습니다. 수업이 끝나면 교수가 몇 분 말했는지, 학생이 누가 얼마나 발언했는지, 그래프가 바로 나와요.
제가 "20분 이상 말하면 옐로 카드yellow card"라고 말하곤 하는데, 다들 그걸 어떻게 아느냐고 묻습니다. 모두 데이터로 확인할 수 있습니다. 더 나아가 AI가 발화를 텍스트로 전환하기 때문에, 학생이 어떤 말을 했는지까지 분석이 가능합니다. 그 발언이 논리적인지, 비판적인지, 창의적인지도 살펴볼 수 있습니다. 그래서 한 학생이 학기마다 어떤 역량을 얼마나 성장했는지를 계속 추적할 수 있어요. 이건 평가를 하기 위한 게 아니라, 성장을 돕기 위한 피드백입니다. 그래서 교수님들은 강의만 잘하는 사람이 아니라, 학생의 사고 성장을 설계하는 사람이 돼야 합니다.
교직원 역할도 완전히 다릅니다. 저는 태재대학교 교직원들을 SDSolution Designer라고 부릅니다. 일반 대학에서는 "이건 규정에 안 됩니다"가 너무 많아요. 제가 고려대학교에 있을 때도, 서울대학교 이사로 있을 때도 똑같은 질문을 했어요. "왜 이건 안 됩니까?" 그러면 돌아오는 대답은 늘 같았습니다. "규정에 있어서 안 됩니다." 그래서 제가 물어봤어요. "그 규정은 누가 만들었습니까?" "우리가 만들었습니다." "그럼 바꾸면 되잖아요." 그런데 아무도 안 바꿔요. 태재대학교에서는 학교가 자기 일의 주인이 돼야 합니다. 문제가 있으면 "안 된다"가 아니라 "그럼 어떻게 풀 수 있을까?"를 먼저 묻는 조직이어야 합니다. 그래서 교직원은 관리자가 아니라, 학생과 세상을 연결하는 인터페이스 역할을 해야 한다고 생각합니다.
그리고 이건 조직 전체의 이야기인데요. 저는 태재대학교를 Learning Organization으로 만들고 싶었습니다. 20세기 조직의 특징이 뭡니까? 회사 가서, 나랑 아무 상관없는 일 하고, 돈 받고 집에 가는 구조예요. 마르크스가 말한 Alienation of Labor, 즉 노동의 소외죠. 그렇게 30년 일하고 나왔을 때, 그 사람 인생에 과연 무엇이 남겠습니까? 그래서 저는 이 조직 안에서 사람들이 의미 있는 삶을 살아야 한다고 계속 이야기합니다. 여기서 일하면서 배우고, 여기서 성장하고, 여기서 능력을 키워서 다른 데서 스카웃해 갈 정도가 되어야 합니다. 저는 그게 진짜 좋은 조직이라고 생각해요. 학생도 마찬가지입니다. 다른 대학은 우수한 학생이 들어와서 150% 성장하고 나간다면, 우리는 최소한 400~500%는 성장해서 나가야 한다고 생각합니다. 그게 태재대학교의 역할입니다.
Q. 과거의 경험을 가지고 태재대학교로 모인 분들이 많이 계실 것 같습니다. 경험으로부터 생긴 이전의 관성을 깨기 위해서 각 구성원은 어떠한 역할을 수행해야 할까요?
염재호 총장: 우리는 미래형 조직으로 가야 한다는 점을 구성원 인터뷰 때마다 강조합니다. 이나연 선생이 뉴욕에서 한 달 살이를 하며 책까지 냈던 사례처럼, 다들 컴퓨터로 일하는데 굳이 힘들게 1~2시간씩 들여 출근하지 않아도 업무가 완벽하게 돌아가는 조직이 미래형입니다. 여기서 깨야 할 관성은 20세기의 특징인 '노동의 소외'입니다. 마르크스가 말했듯 일과 삶이 분리되어 그저 돈을 받기 위해 나완 상관없는 일을 하며 30년을 보내는 것은 허무한 일입니다. 태재는 Learning Organization으로서, 이 안에서 배우고 성장해 다른 곳에서 스카우트해 갈 정도로 능력을 키우는 조직이 되어야 하며, 실제로 그렇게 창의적으로 일하도록 독려하고 있습니다.
교수진의 역할 역시 계속해서 혁신합니다. 교수님들이 내주는 과제가 적절한지, 수업 시간의 코멘트가 적당한지 학생 리뷰를 받아 분석하고 긴 리포트를 제공하며, 워크숍을 통해 베스트 프랙티스를 공유합니다. 이런 과정을 통해 타 대학 우수한 학생들이 150% 성장할 때 우리는 최소 400~500% 이상 성장할 것이라 확신합니다. 행정 면에서도 권위를 깨기 위해 영어 이름을 부르며, 교직원을 '솔루션 디자이너'라고 명명했습니다. 제가 지난 3월까지 서울대 이사를 하며 보니 규정집이 엄청나게 커져 있더군요. 왜 못 바꾸냐고 물으면 "규정상 안 된다"고만 하는데, 그 규정을 만든 것도 우리라면 바꾸는 것도 우리여야 합니다. 모든 구성원이 주인의식을 가지고 계속해서 바꿔나가는 것이 태재의 진짜 역할입니다.
이나연 교직원: 역할을 논의할 때 중요하게 고려해야 할 것은 '구조'입니다. 관성은 그것이 편안할 때 유지되므로, 혁신을 위해서는 관성이 불편해지는 구조가 필요합니다. 태재는 리더부터 관성을 두고 보지 않으시고 계속 문제에 집중하게 만드는, 어떤 면에서는 피곤하지만 혁신적인 조직 문화를 갖고 있습니다. 교직원 사례를 보면, 일반적인 사무실과 달리 저희는 모두 데스크톱 대신 노트북을 사용합니다. 이것이 하나의 넛지가 되어 어디서든 노트북만 들고 모이면 즉시 협업하고 결론을 내는 환경이 만들어졌습니다. 이런 구조 덕분에 제가 뉴욕에서 한 달간 떨어져 있어도 업무가 전혀 문제없이 흘러갈 수 있었습니다.
학생들 역시 역할의 변화라는 큰 관성을 마주합니다. 1학년 때는 대량의 지식을 머리에 넣는 것만 학습이라 생각했던 기존의 방식과 달라진 배우는 방법 자체를 너무 힘들어하고, 자기가 뭘 배우는지 모르겠다고 말하기도 합니다. 하지만 이 관성을 깨뜨리는 데 1년 정도의 시간을 거치고 나면, 2학년 때부터는 학생들의 반응이 완전히 달라지는 것을 확인할 수 있습니다.
곽지영 교수: 학생들이 변화를 보이는 결정적 순간은 자신의 정체성이 메모리가 아닌 '프로세서'임을 각성할 때입니다. 메모리는 그저 정보가 쓰여지기만 하고 대학이 OS를 깔아주길 기다리지만, 프로세서는 스스로 필요한 역량을 찾아 탑재하고 현실의 난제 속으로 들어가는 주체입니다. 이걸 깨달은 학생들은 미국에 가서도 기숙사에만 있지 않고 현장을 누비며 수업 때마다 위치를 확인해야 할 정도로 능동적으로 변합니다.
학생이 주체가 되면 교수의 일은 줄어들 것 같지만 실제로는 몇 배로 많아집니다. 과거엔 강의 자료만 잘 준비하면 됐지만, 지금은 그것이 1%의 준비일 뿐입니다. 학생들이 사전 강의를 다 보고 온 상태에서 100분 동안 어떤 흐름으로 수업을 수행하게 할지, 어떤 결과물을 내야 평생 간직할 능력이 될지 고민하느라 머리가 빠질 지경입니다. 수업 중에는 단편적 관점을 넘어 전체 바디를 깨닫는 센스메이킹을 돕고, 학생들이 쓴 러닝 저널을 하나하나 읽으며 이모티콘과 코멘트, 추가 질문을 다는 일대일 피드백을 수행합니다. 수십 가지 활동을 주제에 맞춰 설계하며 정답을 알려주는 데이터 센'가 아닌, 사고 회로가 잘 작동하는지 살피는 조력자이자 코치가 되는 것이 메인 역할입니다. "그건 이게 아니야"라고 말하고 싶은 욕구를 누르고 "너는 어떻게 생각하니?"라고 먼저 묻고 기다리는 연습이 제가 깨야 했던 가장 큰 관성이었습니다.
앞으로 태재가 완성되면 단순 운영자나 관리자는 사라지고, 학생과 세상을 잇는 '인터페이스이자 인프라' 역할을 하는 분들이 포텐셜을 발휘하며 살아남게 될 것입니다.
Q. 미래의 교육이 태재대학교가 만들어 가는 시도들에서 배워야 할 핵심 메시지는 무엇이라고 생각하시나요? 태재대학교를 졸업한 학생들이 어떤 역량을 갖추고, 향후 어떤 사람이 되어 있길 바라시는지 궁금합니다.
염재호 총장: '현장에서의 배움'이 중요합니다. 전통적인 대학은 학생들이 교실이라는 곳에 한데 모여 수업을 듣습니다. 이러한 전통 대학과 달리 태재대학교는 교수님들께서 세계 곳곳에 흩어져 있고, 학생들은 4년 내내 기숙사에서 함께 지내고, 온라인 형태의 수업이기에 자기 방이나 카페 등 자유롭게 수업을 들으며, 다양한 비교과 프로그램들을 접하게 됩니다.
또한, 태재대학교 학생들은 글로벌 리더가 되기 위한 세계를 경험하기 위해 한 학기씩 해외를 로테이션하며 수업을 듣습니다. 학생들은 미국 실리콘밸리에서 약 1개월, 뉴욕에서 한 학기를 보냅니다. 미국에 있는 동안 학생들은 보스턴, 필라델피아, 게티즈버그, 워싱턴 DC 등 역사적 현장 체험을 하게 됩니다. 이외에도 학생들은 중국 선전, 심천에서 1개월, 베이징대 기숙사에서 학기를 보내고, 일본 도쿄와 러시아의 모스크바, 상트페테르부르크, 유럽에서의 약 1개월간의 그랜드 투어를 합니다. 이렇게 학생들은 현장에서의 배움을 실천할 수 있습니다.
태재대학교의 교육 목표는 단순히 '취업'이 아닙니다. 이제는 평생 직장이라는 메커니즘은 사라지고 있기 때문에 학생들이 개개인의 능력을 키울 수 있도록 해야 합니다. 그런 취지에서 태재대학교의 글로벌 로테이션 시스템이 마련되었습니다. 저는 이러한 태재대학교의 시스템을 통해 학생들이 개개인의 능력과 역량을 갖춘 글로벌 리더가 되길 바랍니다.
Q. 21세기 대학을 만들고 계시는 총장님의 교육 철학이 궁금합니다. 총장님의 어떤 경험이 21세기 대학 모델에 영감을 주었는지 듣고 싶습니다.
염재호 총장: 제가 생각하는 교육의 목표는 현재 상태보다 학생을 얼마나 잘 지도해서 성장시키느냐에 있습니다. 30년간 교수 생활을 하며 대학원생을 받을 때 한 번도 학생을 골라 받은 적이 없습니다. 똑똑한 학생을 데려다가 본인의 연구에 쓰는 것은 교육이 아닙니다. 그런 의미에서 점수 위주의 입시나, 서울대처럼 이미 가장 우수한 아이들이 들어가 큰 성장을 보여주지 못하는 구조는 의미가 없다고 생각합니다. 들어온 학생 하나하나를 열심히 가르쳐 성장시키는 것이 교육의 핵심입니다.
지금의 대학교육은 마치 빵 공장의 컨베이어 벨트처럼 4년을 지나면 똑같은 결과물을 찍어내는데, 이는 21세기에 무의미한 방식입니다. 과거 1960년대 대학 진학률은 6%였고, 제가 졸업한 80년대 초반까지도 20% 수준이었습니다. 하지만 지금은 70~80%에 달합니다. 60년대 기준으로 보면 지금의 대졸은 고등학교 중퇴 정도의 수준일지 모릅니다. 이런 상황에서 학부 전공이 무슨 큰 의미가 있겠습니까?
일례로 삼성전자에만 3천 명의 박사와 포닥이 있는데, 학부에서 전자공학을 전공했다고 그들 앞에서 전공을 논할 수 있겠습니까? 우리는 여전히 학부에서 130학점 중 70~80학점씩 전공을 듣게 하며 스페셜리스트를 기른다고 착각하지만, 정작 중요한 것은 프로페셔널, 즉 기초 체력입니다. 이런 문제의식 때문에 전임 총장님 열 분과 함께 변화의 필요성을 논의해 왔고, 태재를 통해 이를 실현하게 된 것입니다.
저의 이런 철학은 미국 스탠퍼드 유학 시절, 조직론의 대가인 제임스 마치James March 교수님으로부터 큰 영향을 받았습니다. 그분은 경영대, 정치학과, 사회학과, 교육학과 네 곳의 교수일 정도로 저명한 분이셨습니다. 100명이 넘는 대형 강의임에도 첫 시간에 학생들의 이름과 앉은 자리를 적은 모눈종이를 나눠주고 사진을 찍어 이름을 다 외우셨습니다. 수업의 40분은 반드시 토론으로 채우며 학생 이름을 하나하나 부르셨죠.
특히 인상 깊었던 것은 옥스퍼드나 케임브리지식의 '개인 지도Independent Study'였습니다. 1981년 당시 한국은 서울 올림픽 개최지가 결정되던 날 학과장조차 서울이 어디냐고 물을 정도로 알려지지 않은 나라였지만, 마치 교수님은 제 개인 지도 요청을 흔쾌히 수락해 주셨습니다. 2주에 한 번씩 1시간 이상, 제가 직접 짠 커리큘럼을 바탕으로 두 학기 동안 치열한 토론을 이어갔습니다. 가르쳐주는 방식이 아니라, 스스로 읽어온 책을 바탕으로 대화하며 배우는 경험이었습니다. 미국 대학원 수업 역시 교수님이 일방적으로 가르치지 않고 3시간 내내 세미나 토론을 합니다. 처음엔 힘들었지만, 그때 경험한 '학생을 어떻게 키울 것인가'에 대한 깊은 고민과 토론 중심의 교육 방식이 태재대학교 모델의 근간이 되었습니다.
Q. 태재대학교의 교육이 가진 특징이 분명하다고 느껴졌습니다. 태재대학교에서 커리큘럼이나 교육 시스템을 설계할 때 중요하게 고려하는 사항이 무엇인가요?
곽지영 교수: 태재대학교 학부 대부분의 커리큘럼에서의 중요한 포인트는 총장님께서 늘 말씀하시는 것처럼, 태재대학교 학생들이 직접적으로 지식을 쌓도록 만드는 것이 아니라 지적인 역량을 키울 수 있도록 해야 한다는 것입니다. 처음에 학생들은 누군가에게 가르침을 받을 것을 기대하고 수업에 들어오는 경우가 많기 때문에, 그 학생들에게 태재대학교에서의 교육 방식은 그렇지 않다는 것을 일깨워주는 것이 가장 중요했습니다.
학생 스스로도 직접 헤쳐나가면서 자신의 경험을 완성한다고 생각할 수 있도록 새롭게 수업 모델을 개발하고, 커리큘럼의 내용을 구성하였습니다. 페르소나에 대해 들어보셨는지 모르겠지만, 어떤 서비스를 기획할 때 타깃 유저들을 시각화하여 명시하는 방법입니다. 저희가 생각하는 페르소나는 바람직한 방향으로 세상을 바꾸고자 하는 사람입니다. 단순히 기술만을 활용하는 것이 아니라 인본주의적 휴메니티적인 생각을 가지고, 세상에 기여하는 것을 가장 중요한 가치로 여기는 사람이 자신이 배운 것을 발휘하여 세상을 바꾸는 문제 해결자이자 Design Thinker가 저희가 설정한 타깃입니다.
세상을 바꾸기 위해서 작게는 자신의 생각, 믿음, 가치관을 경험해보는 것에서 나아가서는 세상을 바람직한 방향으로 이끌어갈 수 있는 능력을 발휘해야 합니다. 이를 위해서는 저명한 교수의 강의를 일방적으로 듣고, 기억하고, 시험을 보는 방식으로 수업이 이루어져서는 안됩니다. 경험을 중심에 놓고 출발해서 자신이 뭘 모르는지 자각하면 자연스럽게 배움이 이루어집니다. 이러한 논리에 기반하여 학생들이 스스로 지식을 만들고, 적극적으로 탐색하고 적용해보면서 자신의 경험으로 누적시킬 수 있는 선순환 사이클을 돌릴 수 있도록 수업을 설계하였습니다.
결론적으로 저희는 경험을 중요하게 여기고, 콘텐츠보다는 과정을 더 중요하게 생각합니다. 교사가 일방적으로 지식을 전달하고 학생들이 받아들이는 구조가 아니라 학생들이 중심이 되어 스스로 참여하는 만큼 얻어갈 수 있는 구조임을 인식시키는 것이 중요합니다. 이러한 맥락에서 태재학교의 커리큘럼은 수시로 변화하는 구조입니다. 또한, 학생들이 꼭 시험을 치르지 않더라도 얼마나 그 기간 동안 스스로 성장했는지를 지속적으로 측정 가능합니다.
데이터와 AI에 대해서도 말씀드리고 싶습니다. 사실 학생들이 이러한 콘텐츠들을 배우는 데 Coursera Udemy 등을 활용한다면 충분하다고 생각합니다. 하지만, 태재대학교에서는 학생들이 단순히 배움을 넘어 데이터와 AI를 활용할 수 있게끔 만드는 데 초점을 둡니다. 나아가, 다른 관점을 배울 수 있도록 권합니다. 디자인 씽킹으로 단편적인 기술이 아닌 시스템을 보는 관점 등을 키울 수 있게 하거나 기술 관련 거버넌스, 윤리, 사회적 임팩트에 대해 이해하고, 기술은 수단이며 사람과 사회가 기준이 되어야 한다는 것을 알 수 있도록 합니다. 이러한 방식은 전부 태재대학교가 지향하는 6가지 핵심 역량과 매우 밀접하게 연동된 구조로 설계되어 있습니다.
덧붙이자면, 저는 학생들이 어떤 전공이냐와 상관없이 갖춰야 하는 공통적인 역량이 있다고 생각합니다. 따라서, 너무 한 분야만 파고들기보다는, 여러 분야를 넘나들며 깊이와 넓이를 동시에 확장해야 합니다. 결국, 교수님이 무엇을 가르치고 싶은지보다는 학생들이 스스로 무엇을 배우게 할 것이냐는 것에 초점을 두어야 합니다. 결국 태재 교육의 핵심은 ‘무엇을 공부하게 할 것인가’보다 ‘어떻게 스스로 배우게 할 것인가’에 있습니다. 교수 중심의 전달식 교육을 내려놓고, 학습자 중심으로 커리큘럼과 수업 모델을 새롭게 설계했습니다. 이 과정은 제가 태재대학교에 합류한 이후 가장 즐겁게 몰입했던 작업이기도 합니다.
Q. AI 시대에 대학의 역할은 어떻게 변화해야 할지 궁금합니다. 이를 위해 행정과 직원의 역할도 중요하다고 생각하는데, AI와 공존하는 시대의 대학의 행정과 직원들은 어떻게 변화해야 할까요?
이나연 교직원: 대학의 역할은 앞서 말씀드린 것처럼 경제 논리나 급격한 기술 발달의 흐름에 단순히 휩쓸리는 것이 되어서는 안 됩니다. 그보다는 우리 사회에 진정으로 필요한 중장기적인 인재를 양성하는 본연의 가치에 집중해야 한다고 생각합니다. AI 시대에 대학 행정과 직원이 어떻게 변화해야 하는지에 대해서는 업무의 단계를 숫자로 표현한 개념을 빌려 설명하고 싶습니다. 업무는 크게 네 단계로 나눌 수 있습니다. 아무것도 없는 상태에서 무언가를 만들어내는 '0에서 1'의 단계, 만들어진 일의 핵심Core을 단단하게 다져서 굴러가게 만드는 '2에서 10'의 단계, 그리고 그것이 잘 유지되고 확산되도록 하는 '11에서 98'의 단계, 마지막으로 아주 작은 디테일까지 챙겨 완벽하게 완수하는 '99에서 100'의 단계입니다.
그동안 한국의 전반적인 문화나 우리 대학 사회의 DNA는 이미 만들어진 일을 익숙하게 처리하는 '11에서 98'의 단계에는 강점이 있었습니다. 하지만 AI 시대의 대학은 전혀 새로운 아이디어를 만들어내는 '0에서 1'의 역량이 필수적입니다. 조직 자체도 그렇게 움직여야 하며, 우리 학생들 또한 세상에 없던 것을 만들어내는 인재로 길러내야 합니다.
동시에 우리가 함께 노력해야 할 부분은 마지막 '99에서 100'의 디테일입니다. 따라서 AI 시대의 대학 행정이 집중해야 할 챌린지는 없던 일을 새롭게 기획하여 시작하는 것(0 to 1), 그리고 그 일을 아주 매끄럽고 완벽하게 끝까지 완수해내는 디테일(99 to 100)을 챙기는 역할로 변화하는 것이라고 생각합니다.
염재호 총장·곽지영 교수·이나연 교직원
염재호는 태재대학교 총장이며, 곽지영은 교수, 이나연은 교직원으로 각각 21세기 대학 교육의 혁신을 위해 노력하고 있다.