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조직의 관점에서
바라본 번아웃
LEAH WEISS
Summary. 진정한 웰니스는 이미 스트레스를 받고 있는 개인에게 스스로 해결하라고 압박하는 대신 조직 차원의 개입을 필요로 한다.
‘번아웃’이라는 용어는 1970년대 초반 항공 교통 관제 분야에서 인적 실수로 인한 충돌 사고가 증가하면서 처음 사용되었다. 이는 교통량의 증가, 인간과 기계 사이의 열악한 인터페이스HMI, 업무의 단조로움 등으로 인한 좌절감에서 비롯된 용어이다. 세계보건기구WHO는 번아웃을 “제대로 관리되지 않은 만성 직장 스트레스의 결과”로 규정하며, “에너지 고갈 또는 탈진, 업무와의 정신적 거리감 증가, 업무와 관련된 부정적 또는 냉소적 감정, 업무 효율성의 감소”를 특징으로 꼽았다. 항공 교통 관제사들을 대상으로 한 초기 번아웃 연구에서 관제사들은 스트레스 대처에 매우 능숙하게 훈련된 군복무 경험이 있는 베테랑임에도 불구하고 번아웃에 취약한 것으로 나타났다. 이는 번아웃이 근본적으로 시스템적인 문제임을 보여주었는데, 최근 연구에서도 번아웃의 원인을 집단적인 것으로 설명하며 시스템적인 관점 없이는 개인이 해결할 수 없는 문제라고 설명한다.
캘리포니아 버클리 대학University of California, Berkeley의 크리스티나 마슬라흐Christina Maslach과 세인트 메리 대학Saint Mary’s University의 마이클 라이터Michael Leiter에 따르면, 과도한 업무나 부족한 자원이 번아웃에 영향을 미치지만, 직장에서의 공정성, 투명성, 목적에 집중하는 것도 그에 못지않게 중요하다고 설명한다. 마슬라흐는 근로자를 식초 속의 오이에 비유하며 이렇게 말했다. “우리는 선한 활동을 하는 많은 사람들이 속한 ‘나쁜’ 상황의 주요 요소를 파악하고 분석하려고 노력해야 합니다. 오이가 담겨있는 식초 통을 분석하지 않고 오이의 특징을 조사하여 오이가 피클로 변한 이유를 알아낸다고 상상해 보세요.”
번아웃은 굉장히 많은 비용이 든다. 심각한 번아웃의 경우, 수개월에서 수년간의 임금을 잃고 값비싼 정신건강 치료의 부담을 떠안게 되는데, 전문 영역에 있는 절반 이상의 사람들이 번아웃을 경험하고 있다. 번아웃은 일반적으로 건강 악화와 노화의 징후로 알려진 관상동맥 질환과 제2형 당뇨병의 위험을 증가시키고, 심박수를 감소시킨다. 염색체 끝에 있는 보호 구조물인 텔로미어telomere의 단축을 가속화 시킬 수 있는데, 텔로미어의 단축은 생물학적 노화와 관련이 있다. 번아웃은 신경학적으로도 영향을 미쳐서 전두엽 피질이 얇아지고 편도체가 커지며 미상액이 작아져서 의사 결정 능력을 감소시키고 기억력, 주의력 및 감정 조절에 영향을 미친다. 번아웃은 신체적 영향 외에 경제적, 사회적 비용 또한 상당하다. 연구에 따르면, 번아웃을 치료하는 비용 외에도 번아웃은 인간관계, 특히 가장 가까운 관계에 심각한 영향을 미친다. 번아웃을 겪는 사람의 파트너는 그 자신도 번아웃에 걸릴 위험이 높은데, 번아웃에 걸린 사람 때문에 타인의 아픔에 공감하는 것을 넘어 그것에 압도되어 정서적으로 소진되는 연민 피로Compassion fatigue를 많이 느끼게 되기 때문이다. 조직은 번아웃으로 인해 연간 1천2백억에서 1천9백억 달러의 손실을 입는데, 이는 암으로 인해 1천7백2십8억 달러의 손실을 입는 것과 비슷한 수치이다.
피클이 된 것에 대한 책임을 오이에게 돌리는 것을 어떻게 멈출 수 있을까? 오이가 피클이 되는 환경을 완화하는 방법은 무엇일까? 개인은 요가나 명상만으로 번아웃에서 벗어날 수 없다. 이미 스트레스를 받는 개인에게 ‘스스로를 고쳐야 한다’는 압박을 강화하는 것은 스트레스의 악순환을 지속시킬 뿐이다. 조직 차원의 개입이 필요하다.
번아웃의 원인
만약 우리가 번아웃의 원인을 더 잘 이해한다면, 정신적, 신체적으로 완전히 무너지기 전에 이를 감지할 수 있을 것이다. 즉, ‘일중독workaholism’과 같은 초기 단계의 증상이 위기 상황으로 발전하기 전에 번아웃을 인식하는 법을 배울 수 있다. 번아웃의 원인은 조직의 세가지 차원 모두에서 나타날 수 있다.
개인 차원의 원인
- 개인의 성향 및 성격 : 완벽주의나 긍정 정서와 같은 개인적 성향 및 성격
- 개인 상황 : 각자가 경험하는 스트레스, 자신을 위해 만든 지원 네트워크, 직업 유형과 같은 개인적 상황
- 개인의 대처 및 감정 조절 능력 : 감정을 얼마나 잘 조절하고 처리할 수 있는가
팀 차원의 원인
- 팀 구조 : 팀의 규모, 협업 방식, 업무 수행 방식
- 팀 분위기 : 팀원들이 얼마나 개방적으로 소통하고 위험을 감수할 수 있는가
조직 차원의 원인
- 조직의 투명성 수준 : 경영진이 직원들과 중요한 정보를 얼마나 쉽게 공유하는가
- 조직 구조 : 휴가 시간 및 기타 혜택, 역할의 명확성
직장 웰니스는 답이 아니다
미국에서 직장 내 웰니스는 80억 달러 규모의 산업으로, 미래 지향적인 직장에서는 요가, 명상 수업 및 기타 서비스를 제공함으로써 자신들이 훌륭한 웰니스를 제공하고 있다고 착각할 수 있다. 그러나 연구 결과에 따르면, 이러한 노력은 효과가 없는 것으로 나타났다. 2019년 미국의학협회지JAMA에 발표된 하버드 의과대학Harvard Medical School 연구에 따르면 직장 내 웰니스 프로그램은 전반적인 건강, 수면의 질, 영양 섭취, 건강 지표 또는 의료 서비스 이용에 아무런 영향을 미치지 못했으며, 그들이 해결하고자 했던 문제에 대한 개선을 이루지 못한 것으로 나타났다. 또한 이 프로그램은 결근율, 업무 성과, 핵심 직원 유지율과 같은 기본적인 직장 내 지표를 개선하는 데도 실패했다.
오늘날의 웰니스 프로그램은 번아웃 문제를 해결하지 못하고 있다. 그렇다면 어떻게 해야할까? 우선, 우리는 번아웃의 정의를 확장해야 한다. 번아웃은 단순히 ‘있다’, ‘없다’로 판단할 수 있는 문제가 아니라는 점을 더 잘 이해해야 한다.
번아웃은 측정 가능한 스펙트럼이다
번아웃을 보다 넓은 관점에서 바라보면, 스위치처럼 단순히 끄기/켜기가 아니라 온도 측정처럼 생각할 수 있다. “측정할 수 없으면 개선할 수 없다”는 속담도 있지 않은가? 번아웃에 대한 새로운 정의는 다음과 같은 인식을 가능하게 한다.
- 번아웃은 이분법적이지않다 : 대부분의 사람들은 번아웃이 있다, 없다로 생각하지만, 실제로 번아웃은 다양한 스펙트럼을 가지고 있으며, 겉보기에 경미한 증상으로 시작된다.
- 번아웃은 우울증 및 불안과 구별된다 : 일부 겹치는 증상이 있긴 하지만, 번아웃은 확실히 다르게 나타나며, 더 광범위한 환경적 요인에 의해 발생하는 경우가 많다.
- 번아웃을 연민 피로와 혼동해서는 안 된다 : 연민 피로는 의료 전문가, 교사, 사회복지사에게 나타나는 번아웃의 특정한 형태로, 시간이 지남에 따른 공감 반응의 감소와 관련이 있다. 공감은 고갈되지만, 연민은 고갈되지 않는다는 점에서 이는 잘못된 용어이다. 연민은 뇌의 보상 반응을 활성화하지만, 공감은 고통 반응을 일으켜 도움받는 사람의 고통을 반영한다. 번아웃은 시간이 지남에 따라 고통에 반응하는 것이 아니라 직무 요구, 공정성, 투명성 및 기타 문제에 반응한다.
번아웃을 측정하는 다양한 방법이 있다. 마슬라흐 번아웃 인벤토리Maslach Burnout Inventory, 코펜하겐 번아웃 인벤토리Copenhagen Burnout Inventory, 그리고 프로이덴버거Freudenberger의 12단계 번아웃 등이다. 그러나 현재의 측정 도구들은 세 가지 주요한 한계가 있다.
1. 번아웃의 증상을 번아웃의 위험 요소와 혼동하는 경우가 많은데, 이는 유전적 경향이 있는 사람을 실제로 그 질병에 걸린 것과 동일시하는 것과 같다.
2. 대부분의 번아웃 원인은 개인의 통제 밖에 있거나 환경에 의해 영향을 받음에도 불구하고, 이 도구들은 개인 수준에서만 측정되도록 설계되어 있다.
3. 이 도구들은 행동으로 옮기기 어렵다. 이는 특히 개인적 효능감의 부족을 포함하는 질환의 경우 문제가 된다. 번아웃이라는 결과를 제공하면서 혹은 번아웃이라고 진단하면서 조치를 취하는 데 즉각적인 도움을 제공하지 않는 것은 부주의하고, 무책임하다고 말할 수 있다.
조직적 인식
조기 개입은 피해를 완화할 수 있는 가능성을 제공한다. 심각한 번아웃에서 회복하는 데는 평균 14개월에서 2년이 걸리지만, 초기 단계에서 번아웃을 포착하면 비용과 개입 기간을 줄일 수 있다. 이를 위해서 경영진과 관리자의 조직적 인식이 필요하며, 개인, 팀 그리고 종합적인 차원에서 정기적으로 번아웃 데이터를 수집해야 한다.
필자는 개인 차원에서는 번아웃을 놓치기 쉽기 때문에 팀 기반의 행동 지향적인 진단 도구를 만드는 것이 필수적이라고 주장한다. 번아웃의 초기 단계는 일중독으로 여겨 자신이 위험하지 않다고 믿게 되는데 그것이 오히려 위험 요소가 되어 자가 진단이 어렵다. 번아웃의 원인은 사회적이므로 이를 반영하여 측정해야 한다. 효과적인 개입을 이끌어내기 위해서는 조직이 번아웃에 어떻게 대처하고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 개인 차원의 행동은 책임감을 유지하기 어렵고 종종 낙인이 찍힐 수 있기 때문에, 팀 차원에서 변화를 끌어내는 것이 더 쉽다. 팀 차원으로 접근하면 책임을 분산시킬 수 있고, 책임감을 유지하기 더 쉬워진다. 또한 전체 조직 문화를 한 번에 바꾸려는 시도보다 팀 단위의 조치가 더 신속하게 이루어질 수 있다. 이는 매우 복잡할 수 있기 때문이다. 더 나은 진단 접근 방식은 개인, 팀, 조직 세 가지 차원에서 질문을 던져 오이와 오이가 담겨있는 식초까지 모두 이해하는 것이다.
“세상이 기회로 가득 찬 곳으로 보이나요?”
“팀에서 자율성과 발언권이 있다는 느끼나요?”
“조직의 보상 시스템이 공정하고 투명하다고 느끼나요?”
중대형 조직을 대상으로 실시한 사례 연구에서, 진단 도구는 조직이 번아웃 스펙트럼에서 어느 지점에 있는지 파악하고 효과적인 조치를 취하는데 도움을 주었다. 측정이 가능한 것은 개선할 수 있다.
앤트러프러너스 오거니제이션Entrepreneurs Organization은 150명으로 구성된 팀과 함께 번아웃 및 회복탄력성 진단을 완료했다. 이 진단에는 번아웃에 영향을 미치는 33가지 위험 요소가 포함되었다. 이를 통해 조직이 집중해야 할 세 가지 주요 주제를 도출하고, 점수와 조직의 필요에 따른 행동 계획의 우선순위를 정할 수 있었다. 이 작업은 조직문화 변화, 복리후생 제도 변경, 교육 예산 변경 등을 위한 최고 수준의 전략 계획에 포함될 것이다. 또한 11개 팀은 각각의 결과에 따라 맞춤형 실행 계획에 대한 지원을 받았는데, 여기에는 자격을 갖춘 숙련된 코치와의 팀 코칭 및 각 팀이 선택한 실행 과정에 맞춘 맞춤형 조언이 포함되었다.
휴스턴 우주 센터Space Center Houston는 50명으로 구성된 팀과 함께 번아웃 위험 요소를 평가하는 진단을 완료했다. 2020년, 휴스턴은 코로나19 팬데믹과 허리케인 로라로 인한 자연재해로 심각한 피해를 입었기 때문에, 이 지역의 조직들은 팀 내 번아웃에 대해 매우 민감하게 반응했다. 진단 결과, 개인, 팀, 조직 차원에서 반복되는 위험 요소의 패턴을 도출할 수 있었다. 이러한 결과는 현재와 미래의 조직을 위한 복리후생, 교육 및 조직문화 변화 결정을 더 신중하게 내리는 데 도움이 될 것이다.
더 가볍게 시작할 수 있는 방법도 있다. 예를 들면, 스탠퍼드 병원 직원들은 2분짜리 퀴즈를 통해 자신의 회복탄력성 유형을 그룹 차원에서 이해할 수 있도록 했다. 이를 통해 개인과 팀으로서 번아웃 위험에 어느 정도 노출되어 있는지 파악할 수 있었다. 또한 개인의 동기 부여 스타일과 위험 대처 전략을 파악하여, 서로를 더 효과적으로 지원할 수 있는 방법에 대한 대화의 계기를 마련했다.
번아웃 쉴드를 만드는 방법
명상을 더 많이 한다고 해서 개인의 번아웃을 막을 수 없다는 사실에 실망할 수도 있지만, 조직은 조직의 가장 큰 자산인 직원을 보호하기 위해 조직 차원의 전략을 채택할 수 있다. 개인을 대상으로 한 프로그램은 약 6개월 정도의 효과를 기대할 수 있다. 그러나 조직을 대상으로 하는 개입(예, 업무 구조 조정, 평가 변화, 직무 요구에 영향을 미치는 감독 변화, 의사 결정에 영향을 미치는 능력)의 효과는 최대 1년까지 지속되었다. 개인적 차원과 조직적 차원을 결합하면 그 효과는 더 길고 강력해진다. 번아웃 극복은 일회성으로 끝낼 수 있는 것이 아니라, 지속적인 노력이 필요하다는 인식이 중요하다.
관리자의 행동 검토 | 연구에 따르면, 직속 관리자와의 좋지 않은 관계가 이직 사유의 75%를 차지한다. 관리자들은 주로 단기적인 생산성 지표에 집중했을 때 인센티브를 받는 경우가 많고, 지속 가능한 개인 및 팀 성과를 위해 무엇이 필요한지 이해하도록 훈련받지 못한다. 군military에서 진행한 광범위한 조사에 따르면, 스트레스가 많은 상황에서 지속 가능한 성과를 내려면 리더가 팀과 조직을 번아웃으로 몰아가는 업무 감독자가 아니라 건강의 챔피언이 되어야 한다.
공정성과 투명성 유지 | 원숭이도 공정성을 중요하게 여긴다는 흥미로운 연구 결과가 있다. 우리도 마찬가지다. 승진이 불공정하게 이루어질 때, 번아웃의 원인이 된다. 특히 일상에서 편견이나 미세 공격을 경험하고 자신의 처지와 비슷한 사람들이 승진에서 제외되는 것을 보는 그룹은 더욱 그렇다. 사람들은 건강하게 지내기 위해서는 일관성, 목적성, 공정성이 필요하다. 관리자는 자신이 모델링하는 행동과 업무 분배 방식이 팀의 건강 혹은 역기능을 유도하고, 그에 따른 인적 및 조직적 비용이 결정된다는 것을 이해해야 한다.
건강한 인트라프러너의 역할 | 건강한 인트라프러너Intrapreneurs(사내 기업가)는 본질적으로 훈련된 종종 자발적인 챔피언으로서 지속 가능한 업무 환경을 구축하는데 주도적인 역할을 하며, 그들의 역할은 회사의 경쟁력에 있어 전략적 요소이다. 건강한 인트라프러너는 직장이 직원 건강에 미치는 영향과 그 반대의 경우도 마찬가지라는 상호작용을 이해한다. 조직적 관점에서 볼 때, 건강한 인트라프러너는 모든 부문의 중요한 핵심 지표인 직원 참여와 유지를 지원한다. 조직에서 강력하고 건강한 인트라프러너가 되기 위한 단계는 해당 주제에 대한 본질적인 관심, 모범 사례의 조기 채택, 활력을 불어넣는 직장을 만들기 위한 직원 참여 실험 등을 포함한다. 인트라프러너 또는 건강 챔피언은 회사 내에서 사회 혁신을 촉발하는 종종 자발적인 리더이다. 이들은 문제에 가까이 있고 관리자나 팀 리더와 같은 변화의 주체를 영입할 수 있기 때문에 매우 강력한 방식으로 변화에 영향을 미칠 수 있다.
팀 회복탄력성의 네 가지 기둥에 집중하기 | 팀 회복탄력성의 네 가지 기둥은 개인에게만 부담을 지우는 것이 아니라, 조직에게 문화적 조직적 차원에서 지속 가능한 변화를 시작하는 방법을 제공한다. 이 네 가지 핵심 구성 요소는 번아웃과 그로 인한 이직을 예방하는 문화로 향해 나아가는 데 매우 중요하다. 팀 회복탄력성의 네 가지 기둥은 다음과 같다.
- 자기 인식 : 개인이 자신의 방아쇠 요인, 필요, 목적의식을 파악하도록 교육한다. 팀 내에서 사람들이 자신의 목적, 강점, 가치관을 공유할 수 있는 충분한 안전망을 확보하는 것이 중요하다.
- 자율성 : 팀원들은 업무 수행에 있어 자율성과 지원의 적절한 균형을 가져야 한다.
- 구조화된 R & R : 팀에는 업무 강도와 양에 대한 가이드라인이 필요하다. 관리자는 업무량이 고르게 분배되고 휴식 시간을 보호되고 심지어 권장되도록 해야 한다.
- 커뮤니티 : 번아웃을 진정으로 방지하려면 팀원들이 공동체 의식, 협력, 충성심, 관용 및 심리적 안정감을 느낄 수 있어야 한다.
앞으로 나아갈 방향
유독성 조직의 만연한 영향은 끝낼 수 있고, 끝내야만 한다. 코로나19 팬데믹으로 인해 가정과 직장의 경계가 재정의 되고 있는 지금이 바로 조직에 대한 기대치를 크게 변화시킬 수 있는 적기이다. 우리는 조직 비용과 그에 따른 인간적 비참함 등 직장 내 건강을 무시했을 때의 단점을 정리한 반박할 수 없는 방대한 데이터를 보유하고 있다.
웰빙에 대한 책임은 본질적으로 시스템 차원의 문제이며 팀 차원에서도 종종 발생하는 문제인데, 개인에게 전가하는 경우가 많다. 이러한 논의를 재구성하지 않는 한, 조직 문화와 팀 구조에 중요한 변화를 가져올 수 없으며, 번아웃이 남기는 매우 실제적인 인간적 고통과 경제적 피해는 계속 확산될 것이다. 개인, 팀, 시스템에 미치는 영향을 고려한 웰니스 2.0 접근 방식이 필요하다. 이제는 연구와 데이터를 기반으로 조직 내 건강을 이해하는 방식을 전면적으로 재정비할 때이다. 이것을 시작으로, 개인, 팀, 조직을 위한 실질적인 변화를 만들 수 있다.
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LEAH WEISS
레아 와이즈 박사는 스탠퍼드 비즈니스 스쿨Stanford Business School과 그녀의 회사 스카이라이트Skylyte에서 조직이나 리더가 회복탄력성에 대한 데이터 기반 접근 방식을 구현하도록 돕고있다. 저서 《우리가 일하는 법How We Work: 목적에 충실하고, 정신 건강을 되찾고, 일상의 고됨을 받아들이라》는 7개 언어로 번역되어 달라이 라마부터 뉴욕 타임스까지 많은 사람들의 찬사를 받았다.
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사회혁신 일반 · 조직
조직의 관점에서
바라본 번아웃
LEAH WEISS
Summary. 진정한 웰니스는 이미 스트레스를 받고 있는 개인에게 스스로 해결하라고 압박하는 대신 조직 차원의 개입을 필요로 한다.
‘번아웃’이라는 용어는 1970년대 초반 항공 교통 관제 분야에서 인적 실수로 인한 충돌 사고가 증가하면서 처음 사용되었다. 이는 교통량의 증가, 인간과 기계 사이의 열악한 인터페이스HMI, 업무의 단조로움 등으로 인한 좌절감에서 비롯된 용어이다. 세계보건기구WHO는 번아웃을 “제대로 관리되지 않은 만성 직장 스트레스의 결과”로 규정하며, “에너지 고갈 또는 탈진, 업무와의 정신적 거리감 증가, 업무와 관련된 부정적 또는 냉소적 감정, 업무 효율성의 감소”를 특징으로 꼽았다. 항공 교통 관제사들을 대상으로 한 초기 번아웃 연구에서 관제사들은 스트레스 대처에 매우 능숙하게 훈련된 군복무 경험이 있는 베테랑임에도 불구하고 번아웃에 취약한 것으로 나타났다. 이는 번아웃이 근본적으로 시스템적인 문제임을 보여주었는데, 최근 연구에서도 번아웃의 원인을 집단적인 것으로 설명하며 시스템적인 관점 없이는 개인이 해결할 수 없는 문제라고 설명한다.
캘리포니아 버클리 대학University of California, Berkeley의 크리스티나 마슬라흐Christina Maslach과 세인트 메리 대학Saint Mary’s University의 마이클 라이터Michael Leiter에 따르면, 과도한 업무나 부족한 자원이 번아웃에 영향을 미치지만, 직장에서의 공정성, 투명성, 목적에 집중하는 것도 그에 못지않게 중요하다고 설명한다. 마슬라흐는 근로자를 식초 속의 오이에 비유하며 이렇게 말했다. “우리는 선한 활동을 하는 많은 사람들이 속한 ‘나쁜’ 상황의 주요 요소를 파악하고 분석하려고 노력해야 합니다. 오이가 담겨있는 식초 통을 분석하지 않고 오이의 특징을 조사하여 오이가 피클로 변한 이유를 알아낸다고 상상해 보세요.”
번아웃은 굉장히 많은 비용이 든다. 심각한 번아웃의 경우, 수개월에서 수년간의 임금을 잃고 값비싼 정신건강 치료의 부담을 떠안게 되는데, 전문 영역에 있는 절반 이상의 사람들이 번아웃을 경험하고 있다. 번아웃은 일반적으로 건강 악화와 노화의 징후로 알려진 관상동맥 질환과 제2형 당뇨병의 위험을 증가시키고, 심박수를 감소시킨다. 염색체 끝에 있는 보호 구조물인 텔로미어telomere의 단축을 가속화 시킬 수 있는데, 텔로미어의 단축은 생물학적 노화와 관련이 있다. 번아웃은 신경학적으로도 영향을 미쳐서 전두엽 피질이 얇아지고 편도체가 커지며 미상액이 작아져서 의사 결정 능력을 감소시키고 기억력, 주의력 및 감정 조절에 영향을 미친다. 번아웃은 신체적 영향 외에 경제적, 사회적 비용 또한 상당하다. 연구에 따르면, 번아웃을 치료하는 비용 외에도 번아웃은 인간관계, 특히 가장 가까운 관계에 심각한 영향을 미친다. 번아웃을 겪는 사람의 파트너는 그 자신도 번아웃에 걸릴 위험이 높은데, 번아웃에 걸린 사람 때문에 타인의 아픔에 공감하는 것을 넘어 그것에 압도되어 정서적으로 소진되는 연민 피로Compassion fatigue를 많이 느끼게 되기 때문이다. 조직은 번아웃으로 인해 연간 1천2백억에서 1천9백억 달러의 손실을 입는데, 이는 암으로 인해 1천7백2십8억 달러의 손실을 입는 것과 비슷한 수치이다.
피클이 된 것에 대한 책임을 오이에게 돌리는 것을 어떻게 멈출 수 있을까? 오이가 피클이 되는 환경을 완화하는 방법은 무엇일까? 개인은 요가나 명상만으로 번아웃에서 벗어날 수 없다. 이미 스트레스를 받는 개인에게 ‘스스로를 고쳐야 한다’는 압박을 강화하는 것은 스트레스의 악순환을 지속시킬 뿐이다. 조직 차원의 개입이 필요하다.
번아웃의 원인
만약 우리가 번아웃의 원인을 더 잘 이해한다면, 정신적, 신체적으로 완전히 무너지기 전에 이를 감지할 수 있을 것이다. 즉, ‘일중독workaholism’과 같은 초기 단계의 증상이 위기 상황으로 발전하기 전에 번아웃을 인식하는 법을 배울 수 있다. 번아웃의 원인은 조직의 세가지 차원 모두에서 나타날 수 있다.
개인 차원의 원인
- 개인의 성향 및 성격 : 완벽주의나 긍정 정서와 같은 개인적 성향 및 성격
- 개인 상황 : 각자가 경험하는 스트레스, 자신을 위해 만든 지원 네트워크, 직업 유형과 같은 개인적 상황
- 개인의 대처 및 감정 조절 능력 : 감정을 얼마나 잘 조절하고 처리할 수 있는가
팀 차원의 원인
- 팀 구조 : 팀의 규모, 협업 방식, 업무 수행 방식
- 팀 분위기 : 팀원들이 얼마나 개방적으로 소통하고 위험을 감수할 수 있는가
조직 차원의 원인
- 조직의 투명성 수준 : 경영진이 직원들과 중요한 정보를 얼마나 쉽게 공유하는가
- 조직 구조 : 휴가 시간 및 기타 혜택, 역할의 명확성
직장 웰니스는 답이 아니다
미국에서 직장 내 웰니스는 80억 달러 규모의 산업으로, 미래 지향적인 직장에서는 요가, 명상 수업 및 기타 서비스를 제공함으로써 자신들이 훌륭한 웰니스를 제공하고 있다고 착각할 수 있다. 그러나 연구 결과에 따르면, 이러한 노력은 효과가 없는 것으로 나타났다. 2019년 미국의학협회지JAMA에 발표된 하버드 의과대학Harvard Medical School 연구에 따르면 직장 내 웰니스 프로그램은 전반적인 건강, 수면의 질, 영양 섭취, 건강 지표 또는 의료 서비스 이용에 아무런 영향을 미치지 못했으며, 그들이 해결하고자 했던 문제에 대한 개선을 이루지 못한 것으로 나타났다. 또한 이 프로그램은 결근율, 업무 성과, 핵심 직원 유지율과 같은 기본적인 직장 내 지표를 개선하는 데도 실패했다.
오늘날의 웰니스 프로그램은 번아웃 문제를 해결하지 못하고 있다. 그렇다면 어떻게 해야할까? 우선, 우리는 번아웃의 정의를 확장해야 한다. 번아웃은 단순히 ‘있다’, ‘없다’로 판단할 수 있는 문제가 아니라는 점을 더 잘 이해해야 한다.
번아웃은 측정 가능한 스펙트럼이다
번아웃을 보다 넓은 관점에서 바라보면, 스위치처럼 단순히 끄기/켜기가 아니라 온도 측정처럼 생각할 수 있다. “측정할 수 없으면 개선할 수 없다”는 속담도 있지 않은가? 번아웃에 대한 새로운 정의는 다음과 같은 인식을 가능하게 한다.
- 번아웃은 이분법적이지않다 : 대부분의 사람들은 번아웃이 있다, 없다로 생각하지만, 실제로 번아웃은 다양한 스펙트럼을 가지고 있으며, 겉보기에 경미한 증상으로 시작된다.
- 번아웃은 우울증 및 불안과 구별된다 : 일부 겹치는 증상이 있긴 하지만, 번아웃은 확실히 다르게 나타나며, 더 광범위한 환경적 요인에 의해 발생하는 경우가 많다.
- 번아웃을 연민 피로와 혼동해서는 안 된다 : 연민 피로는 의료 전문가, 교사, 사회복지사에게 나타나는 번아웃의 특정한 형태로, 시간이 지남에 따른 공감 반응의 감소와 관련이 있다. 공감은 고갈되지만, 연민은 고갈되지 않는다는 점에서 이는 잘못된 용어이다. 연민은 뇌의 보상 반응을 활성화하지만, 공감은 고통 반응을 일으켜 도움받는 사람의 고통을 반영한다. 번아웃은 시간이 지남에 따라 고통에 반응하는 것이 아니라 직무 요구, 공정성, 투명성 및 기타 문제에 반응한다.
번아웃을 측정하는 다양한 방법이 있다. 마슬라흐 번아웃 인벤토리Maslach Burnout Inventory, 코펜하겐 번아웃 인벤토리Copenhagen Burnout Inventory, 그리고 프로이덴버거Freudenberger의 12단계 번아웃 등이다. 그러나 현재의 측정 도구들은 세 가지 주요한 한계가 있다.
1. 번아웃의 증상을 번아웃의 위험 요소와 혼동하는 경우가 많은데, 이는 유전적 경향이 있는 사람을 실제로 그 질병에 걸린 것과 동일시하는 것과 같다.
2. 대부분의 번아웃 원인은 개인의 통제 밖에 있거나 환경에 의해 영향을 받음에도 불구하고, 이 도구들은 개인 수준에서만 측정되도록 설계되어 있다.
3. 이 도구들은 행동으로 옮기기 어렵다. 이는 특히 개인적 효능감의 부족을 포함하는 질환의 경우 문제가 된다. 번아웃이라는 결과를 제공하면서 혹은 번아웃이라고 진단하면서 조치를 취하는 데 즉각적인 도움을 제공하지 않는 것은 부주의하고, 무책임하다고 말할 수 있다.
조직적 인식
조기 개입은 피해를 완화할 수 있는 가능성을 제공한다. 심각한 번아웃에서 회복하는 데는 평균 14개월에서 2년이 걸리지만, 초기 단계에서 번아웃을 포착하면 비용과 개입 기간을 줄일 수 있다. 이를 위해서 경영진과 관리자의 조직적 인식이 필요하며, 개인, 팀 그리고 종합적인 차원에서 정기적으로 번아웃 데이터를 수집해야 한다.
필자는 개인 차원에서는 번아웃을 놓치기 쉽기 때문에 팀 기반의 행동 지향적인 진단 도구를 만드는 것이 필수적이라고 주장한다. 번아웃의 초기 단계는 일중독으로 여겨 자신이 위험하지 않다고 믿게 되는데 그것이 오히려 위험 요소가 되어 자가 진단이 어렵다. 번아웃의 원인은 사회적이므로 이를 반영하여 측정해야 한다. 효과적인 개입을 이끌어내기 위해서는 조직이 번아웃에 어떻게 대처하고 있는지 파악하는 것이 중요하다. 개인 차원의 행동은 책임감을 유지하기 어렵고 종종 낙인이 찍힐 수 있기 때문에, 팀 차원에서 변화를 끌어내는 것이 더 쉽다. 팀 차원으로 접근하면 책임을 분산시킬 수 있고, 책임감을 유지하기 더 쉬워진다. 또한 전체 조직 문화를 한 번에 바꾸려는 시도보다 팀 단위의 조치가 더 신속하게 이루어질 수 있다. 이는 매우 복잡할 수 있기 때문이다. 더 나은 진단 접근 방식은 개인, 팀, 조직 세 가지 차원에서 질문을 던져 오이와 오이가 담겨있는 식초까지 모두 이해하는 것이다.
“세상이 기회로 가득 찬 곳으로 보이나요?”
“팀에서 자율성과 발언권이 있다는 느끼나요?”
“조직의 보상 시스템이 공정하고 투명하다고 느끼나요?”
중대형 조직을 대상으로 실시한 사례 연구에서, 진단 도구는 조직이 번아웃 스펙트럼에서 어느 지점에 있는지 파악하고 효과적인 조치를 취하는데 도움을 주었다. 측정이 가능한 것은 개선할 수 있다.
앤트러프러너스 오거니제이션Entrepreneurs Organization은 150명으로 구성된 팀과 함께 번아웃 및 회복탄력성 진단을 완료했다. 이 진단에는 번아웃에 영향을 미치는 33가지 위험 요소가 포함되었다. 이를 통해 조직이 집중해야 할 세 가지 주요 주제를 도출하고, 점수와 조직의 필요에 따른 행동 계획의 우선순위를 정할 수 있었다. 이 작업은 조직문화 변화, 복리후생 제도 변경, 교육 예산 변경 등을 위한 최고 수준의 전략 계획에 포함될 것이다. 또한 11개 팀은 각각의 결과에 따라 맞춤형 실행 계획에 대한 지원을 받았는데, 여기에는 자격을 갖춘 숙련된 코치와의 팀 코칭 및 각 팀이 선택한 실행 과정에 맞춘 맞춤형 조언이 포함되었다.
휴스턴 우주 센터Space Center Houston는 50명으로 구성된 팀과 함께 번아웃 위험 요소를 평가하는 진단을 완료했다. 2020년, 휴스턴은 코로나19 팬데믹과 허리케인 로라로 인한 자연재해로 심각한 피해를 입었기 때문에, 이 지역의 조직들은 팀 내 번아웃에 대해 매우 민감하게 반응했다. 진단 결과, 개인, 팀, 조직 차원에서 반복되는 위험 요소의 패턴을 도출할 수 있었다. 이러한 결과는 현재와 미래의 조직을 위한 복리후생, 교육 및 조직문화 변화 결정을 더 신중하게 내리는 데 도움이 될 것이다.
더 가볍게 시작할 수 있는 방법도 있다. 예를 들면, 스탠퍼드 병원 직원들은 2분짜리 퀴즈를 통해 자신의 회복탄력성 유형을 그룹 차원에서 이해할 수 있도록 했다. 이를 통해 개인과 팀으로서 번아웃 위험에 어느 정도 노출되어 있는지 파악할 수 있었다. 또한 개인의 동기 부여 스타일과 위험 대처 전략을 파악하여, 서로를 더 효과적으로 지원할 수 있는 방법에 대한 대화의 계기를 마련했다.
번아웃 쉴드를 만드는 방법
명상을 더 많이 한다고 해서 개인의 번아웃을 막을 수 없다는 사실에 실망할 수도 있지만, 조직은 조직의 가장 큰 자산인 직원을 보호하기 위해 조직 차원의 전략을 채택할 수 있다. 개인을 대상으로 한 프로그램은 약 6개월 정도의 효과를 기대할 수 있다. 그러나 조직을 대상으로 하는 개입(예, 업무 구조 조정, 평가 변화, 직무 요구에 영향을 미치는 감독 변화, 의사 결정에 영향을 미치는 능력)의 효과는 최대 1년까지 지속되었다. 개인적 차원과 조직적 차원을 결합하면 그 효과는 더 길고 강력해진다. 번아웃 극복은 일회성으로 끝낼 수 있는 것이 아니라, 지속적인 노력이 필요하다는 인식이 중요하다.
관리자의 행동 검토 | 연구에 따르면, 직속 관리자와의 좋지 않은 관계가 이직 사유의 75%를 차지한다. 관리자들은 주로 단기적인 생산성 지표에 집중했을 때 인센티브를 받는 경우가 많고, 지속 가능한 개인 및 팀 성과를 위해 무엇이 필요한지 이해하도록 훈련받지 못한다. 군military에서 진행한 광범위한 조사에 따르면, 스트레스가 많은 상황에서 지속 가능한 성과를 내려면 리더가 팀과 조직을 번아웃으로 몰아가는 업무 감독자가 아니라 건강의 챔피언이 되어야 한다.
공정성과 투명성 유지 | 원숭이도 공정성을 중요하게 여긴다는 흥미로운 연구 결과가 있다. 우리도 마찬가지다. 승진이 불공정하게 이루어질 때, 번아웃의 원인이 된다. 특히 일상에서 편견이나 미세 공격을 경험하고 자신의 처지와 비슷한 사람들이 승진에서 제외되는 것을 보는 그룹은 더욱 그렇다. 사람들은 건강하게 지내기 위해서는 일관성, 목적성, 공정성이 필요하다. 관리자는 자신이 모델링하는 행동과 업무 분배 방식이 팀의 건강 혹은 역기능을 유도하고, 그에 따른 인적 및 조직적 비용이 결정된다는 것을 이해해야 한다.
건강한 인트라프러너의 역할 | 건강한 인트라프러너Intrapreneurs(사내 기업가)는 본질적으로 훈련된 종종 자발적인 챔피언으로서 지속 가능한 업무 환경을 구축하는데 주도적인 역할을 하며, 그들의 역할은 회사의 경쟁력에 있어 전략적 요소이다. 건강한 인트라프러너는 직장이 직원 건강에 미치는 영향과 그 반대의 경우도 마찬가지라는 상호작용을 이해한다. 조직적 관점에서 볼 때, 건강한 인트라프러너는 모든 부문의 중요한 핵심 지표인 직원 참여와 유지를 지원한다. 조직에서 강력하고 건강한 인트라프러너가 되기 위한 단계는 해당 주제에 대한 본질적인 관심, 모범 사례의 조기 채택, 활력을 불어넣는 직장을 만들기 위한 직원 참여 실험 등을 포함한다. 인트라프러너 또는 건강 챔피언은 회사 내에서 사회 혁신을 촉발하는 종종 자발적인 리더이다. 이들은 문제에 가까이 있고 관리자나 팀 리더와 같은 변화의 주체를 영입할 수 있기 때문에 매우 강력한 방식으로 변화에 영향을 미칠 수 있다.
팀 회복탄력성의 네 가지 기둥에 집중하기 | 팀 회복탄력성의 네 가지 기둥은 개인에게만 부담을 지우는 것이 아니라, 조직에게 문화적 조직적 차원에서 지속 가능한 변화를 시작하는 방법을 제공한다. 이 네 가지 핵심 구성 요소는 번아웃과 그로 인한 이직을 예방하는 문화로 향해 나아가는 데 매우 중요하다. 팀 회복탄력성의 네 가지 기둥은 다음과 같다.
- 자기 인식 : 개인이 자신의 방아쇠 요인, 필요, 목적의식을 파악하도록 교육한다. 팀 내에서 사람들이 자신의 목적, 강점, 가치관을 공유할 수 있는 충분한 안전망을 확보하는 것이 중요하다.
- 자율성 : 팀원들은 업무 수행에 있어 자율성과 지원의 적절한 균형을 가져야 한다.
- 구조화된 R & R : 팀에는 업무 강도와 양에 대한 가이드라인이 필요하다. 관리자는 업무량이 고르게 분배되고 휴식 시간을 보호되고 심지어 권장되도록 해야 한다.
- 커뮤니티 : 번아웃을 진정으로 방지하려면 팀원들이 공동체 의식, 협력, 충성심, 관용 및 심리적 안정감을 느낄 수 있어야 한다.
앞으로 나아갈 방향
유독성 조직의 만연한 영향은 끝낼 수 있고, 끝내야만 한다. 코로나19 팬데믹으로 인해 가정과 직장의 경계가 재정의 되고 있는 지금이 바로 조직에 대한 기대치를 크게 변화시킬 수 있는 적기이다. 우리는 조직 비용과 그에 따른 인간적 비참함 등 직장 내 건강을 무시했을 때의 단점을 정리한 반박할 수 없는 방대한 데이터를 보유하고 있다.
웰빙에 대한 책임은 본질적으로 시스템 차원의 문제이며 팀 차원에서도 종종 발생하는 문제인데, 개인에게 전가하는 경우가 많다. 이러한 논의를 재구성하지 않는 한, 조직 문화와 팀 구조에 중요한 변화를 가져올 수 없으며, 번아웃이 남기는 매우 실제적인 인간적 고통과 경제적 피해는 계속 확산될 것이다. 개인, 팀, 시스템에 미치는 영향을 고려한 웰니스 2.0 접근 방식이 필요하다. 이제는 연구와 데이터를 기반으로 조직 내 건강을 이해하는 방식을 전면적으로 재정비할 때이다. 이것을 시작으로, 개인, 팀, 조직을 위한 실질적인 변화를 만들 수 있다.
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LEAH WEISS
레아 와이즈 박사는 스탠퍼드 비즈니스 스쿨Stanford Business School과 그녀의 회사 스카이라이트Skylyte에서 조직이나 리더가 회복탄력성에 대한 데이터 기반 접근 방식을 구현하도록 돕고있다. 저서 《우리가 일하는 법How We Work: 목적에 충실하고, 정신 건강을 되찾고, 일상의 고됨을 받아들이라》는 7개 언어로 번역되어 달라이 라마부터 뉴욕 타임스까지 많은 사람들의 찬사를 받았다.