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연결되지
않을 권리
2023-1
SABRINA PELLERIN · ARIANE OLLIER-MALATERRE · ELLEN ERNST KOSSEK · COLOMBE AFOTA · LUC COUSINEAU · CHARLES-ÉTIENNE LAVOIE · EMMANUELLE LEON · BARBARA BEHAM · GABRIELE MORANDIN · MARCELLO RUSSO · AMEETA JAGA · JICHANG MA · CHANG-QIN LU · XAVIER PARENT-ROCHELEAU
Summary. 지속적으로 연결된 상태는 일과 삶의 균형을 깨트리고, 정신건강을 위협한다. 개인과 조직을 위해 더 나은 노동 정책과 원격 근무 법안이 필요하다.
지난 몇 년간, 원격 근무와 하이브리드 근무는 지식 노동자의 자율성과 일과 삶의 균형에 역설적인 결과를 가져왔다. 지속적인 연결은 이들이 언제 어디서 일할 것인지에 대한 더 큰 주도권을 선사하지만, 일과 삶의 경계선을 흐리기도 한다. 이들은 사무실에서 일할 때보다 더 많은 시간을 쓰고, 스스로를 업무에서 분리시키지 못하는 문제로 인해 더 큰 스트레스를 경험할 수 있다. 이 역설은 전 세계적으로 원격 근무와 총 근무 시간이 늘어난 코로나19 팬데믹 이후로 더 뚜렷하게 드러났으며, 직원들의 정신 건강 악화로 이어졌다.1
캐나다, 프랑스, 네덜란드와 같이 점점 더 많은 나라들이 업무 시간과 그 이후의 시간까지 지속적으로 연결된 상태가 가져올 수 있는 부정적인 측면을 다루기 시작했다.2 정책 입안자가 사람들의 정신건강과 일과 삶의 균형을 지원하기 위해 무엇을 할 수 있을까? 이러한 과제에 대한 대응을 통해 어떤 종류의 사회적 개선이 이루어질 수 있으며, 개별 근로자와 조직은 물론 부양가족, 지역사회 이해관계자 및 사회에 지속적인 혜택을 제공할 수 있을까?
일과 삶의 균형을 위한 방안에는 개인을 대상으로 하는 것도 있고, 조직이나 집단을 대상으로 하는 것도 있다. 개인 수준으로는, 자신의 필요와 선호도에 맞게 업무 시간 및 일정을 정하는 '나' 중심의 합의 방식인 ‘플렉서빌리티 아이-딜flexibility I-deals’ 또는 ‘개별 합의 방법idiosyncratic deals’이 있는데 이 방식에서는 각 직원이 자신의 일과 삶의 균형과 업무 연결 정도를 결정할 때 단체 행동 대신 개인화된 협의를 하게 한다. 이러한 합의 방식이 조직에서 지배적인 방식이다. 하지만 연구에 따르면 ‘나 중심의 합의I-deals’는 동료를 향한 불만과 팀 조율의 어려움과 같은 잠재적인 위험을 내포하고 있다. 또한, 가장 특권을 누리는 근로자만 유연근무제를 확보할 수 있기 때문에 공평한 유연근무제를 훼손할 수도 있다.
일부 기업은 조직 차원에서 업무 커뮤니케이션에 제한을 걸어 사람들이 반드시 업무 연결을 끊을 수 있게 한다. 2011년, 폭스바겐의 경영진과 노조 대표들은 오후 6시 15분부터 오전 7시까지 스마트폰으로 회사 이메일에 접속할 수 없게 하는 전사 차원의 협의안을 체결하며 새 역사를 썼다. 그러나 이 관행은 노조의 협의를 거친 계약서에 따라 독일에서 일하는 직원들을 대상으로 제한되어 있었고, 고위 관리직에게는 적용되지 않았다. 다른 기업도 유사한 관행을 채택했다. 예를 들어, 2012년에 독일의 다국적 산업재 및 소비재 기업 헨켈Henkel은 그 해 크리스마스와 새해 전야 주간을 ‘이메일 사면 기간’으로 선포했다. 2011년, 프랑스 IT기업 아토스Atos는 2014년까지 ‘제로-이메일’ 기업이 되겠다는 목표를 밝혔다. 이런 접근법은 고용주와 노조 대표에게 직원이 언제 연결을 끊을지에 대한 완전한 의사결정권을 주며, 주로 이메일 전송을 막는 소프트웨어를 통해 시행된다.
국가 차원에서는 여러 정부가 연결되지 않을 권리right to disconnect에 대한 법안을 제안해 왔다. 이런 법안은 직원이 업무시간 이후로는 업무 관련 소통을 피할 수 있게 해 준다. 기대 편익은 개인에서 사회 전체로 확장된다. 연결되지 않을 권리는 직원들에게 일과 삶의 균형에 대한 더 큰 통제감을 제공할 수 있다. 이 권리는 사람들이 보복의 두려움 없이 업무 요구를 거절할 자유를 선사한다. 또한 퇴근 이후 회복의 질을 높여주고, 집안일을 위해 연결을 끊어야 하는 직원들이 불이익을 받지 않도록 하여 스트레스를 줄일 수도 있다. 이런 혜택은 자녀와 부양 가족과 같이, 직원의 업무 상태에 영향을 미치는 보이지 않는 이해관계자들에게도 돌아갈 수 있다. 마지막으로, 연결되지 않을 권리는 직원들의 정신 건강을 유지시켜, 의료 보험 시스템에 부과될 짐을 줄이는데 도움이 될 수도 있다.
프랑스, 스페인, 벨기에, 포르투갈을 포함한 여러 나라가 연결되지 않을 권리 법안을 채택했다. 유럽 의회는 한 발 더 나아가, 연결되지 않을 권리를 기본권으로 폭넓게 인정할 것을 촉구했다.
2017년에 프랑스에서 최초로 시행된 법안은 연결되지 않을 권리의 법적 보장이 지속적인 연결성으로 인한 문제들을 극복하는데 도움이 될 수 있음을 보여주었다. 처음에 연결되지 않을 권리는 고정된 연간 근무 일수로 계약한 직원으로만 대상이 한정되어 있었다. 이는 법으로 발전하기 전, 집단 협약이었으며 프랑스의 이 법은 기업에게 상당한 자유를 부여한다. 프랑스의 이 법은 조직들이 ‘휴가와 휴직, 더불어 개인과 가족의 삶을 반드시 존중하는 방향으로, 직원이 연결되지 않을 권리를 전적으로 행사하도록 하고, 기업이 디지털 도구 사용 규제 방법을 만들게 하는 절차’를 수립하기 위해, 직원 대표와 협의를 진행할 법적 의무를 가진다고 명시한다. 본 법안은 업무 요구사항과 맥락이 서로 다르기 때문에, 조직 정책 내 권리 시행이 조직에 맞게 조정되어야 한다는 점을 인지하고 있다.
뿐만 아니라, 이 법안은 50명 이상의 직원을 둔 조직은 노조 대표와 반드시 협의를 진행하여야 하며, 조직 내 실행 및 의무적 이행 방안이 상세히 설명된 연결되지 않을 권리 규정을 만들어야 한다고 명시한다. 이 규정은 직원들이 일에서 벗어난 11시간 동안(몇몇 예외를 두고) 쉬고, 휴가를 떠나고, 개인과 가족의 삶에 충실할 수 있게 해야 한다. 만약 공식 규정에 대한 합의가 이루어지지 않는다면, 조직은 노조 대표와 함께 연결되지 않을 권리에 대한 내부 지침과 원칙을 제공하는 헌장을 수립해야 하며, 직원의 연결되지 않을 권리에 대한 인식을 높이는 교육과 커뮤니케이션 프로그램을 만들어야 한다. 요약하자면, 연결권 정책의 구체적인 내용은 대부분 조직의 선호도와 이러한 규정을 실행할 의지에 달려 있다. 일부 조직은 강제적인 연결 제한 규정을 도입할 수도 있고, 또 다른 조직은 비연결 상태의 중요성에 대한 교육 과정을 제공할 수도 있는 것이다.
이 접근 방식에는 한계가 있다. 비록 법률이 연결되지 않을 권리를 인정하고 회사 정책에 반영되도록 했지만, 이를 무시하는 기업에 제재가 가해지는 건 아니다. 효과적인 제재가 존재하지 않을 때, 변화에 대한 동기는 낮아지기 마련이다. 2021년에 사이버보안 회사 카스퍼스키Kaspersky 와 데이터 분석 회사 칸타Kantar, L’ADN 매거진이 진행한 연구에 따르면, 대부분의 프랑스 고용주들이 연결되지 않을 권리 정책을 수립하지 않았다. 결과적으로, 프랑스같이 강력한 노조와 고용보호가 존재하는 나라에서조차 노동법이 지켜지지 않는다는 점에서 법안의 효과에 대해 의문이 제기되고 있다.
뿐만 아니라 이런 국가 차원의 연결되지 않을 권리 법안은 낡은 근무제도, 구체적으로는 전통적인 ‘9시-5시 근무제’를 전제로 한다. 오늘날 많은 사람들이 원격으로 가상의 팀에서 일을 하고 있고, 여기에는 여러 시간대를 넘나드는 글로벌 팀도 포함된다. 마스터카드Mastercard는 2023년에 약 7천8백만명이 글로벌 긱 이코노미에 종사할 것으로 추산하며, 종사자들이 다음 일gig을 계획하고 찾기 위해 인터넷 플랫폼에 의존할 것으로 전망한다. 코로나19 팬데믹 중에는 하이브리드, 원격 근무, 시간대 전환 등의 유연한 근무 제도가 일반적인 형태가 됐다. 따라서, 현 법안은 원격 근무와 초연결성의 문제를 효과적으로 다루지 못할 수 있다.
연결되지 않을 권리가 사회혁신이 되고, 긍정적인 사회 발전의 발판이 될 수 있을까? 현재 노동시장에서 개인의 차원 이상으로 연결되지 않을 권리의 유용성과 적용성을 높이기 위해서는 어떤 조치가 필요할까?
기술, 일, 가족을 위한 국제 네트워크International Network on Technology, Work, and Family, 이하 INTWAF의 조직학자들로서, 필자들은 연결되지 않을 권리 규정이 오늘날의 직장과 직원들의 필요를 보장하고 사회적 편익을 제공해야 한다고 주장한다. 우리는 유효한 ‘연결되지 않을 권리’를 요구하며, 이것이 연결성과 일-삶의 균형의 사회적 가치를 재정의하도록 하는 공동의 보호장치 역할을 해야 한다고 주장한다. 이렇게 창출된 가치는 일부 조직이나 특정 직원 집단에게만 한정되지 않고, 다양한 이해관계자에게로 귀속될 것이다. 본질적으로는, 이 권리의 다음 버전인 연결되지 않을 권리 2.0이 유연한 개별 합의법(개인의 필요와 선호도에 맞추는), 조직적 이니셔티브(제도 시행을 다양한 직장 문화와 규범에 따라 조정), 법적 접근(권리의 넓은 적용 범위)의 장점을 제공하여 내외부의 맥락을 넘나들며 형평성을 높이게 될 것이다.
연결되지 않을 권리 2.0
일과 삶의 균형이란, 일과 삶 두 영역에서 개인에게 중요한 역할들을 효과적이고 긍정적으로 수행할 수 있는 능력이다.3 따라서, 연결되지 않을 권리의 다음 버전에 대한 논의를 구조화하기 위해, 필자들은 다음과 같이 세 가지 근본 원칙을 제안한다. 이런 권리 행사를 보장할 것, 정책과 조직 문화와 일반적인 통념 사이의 조화를 이룰 것, 연결되지 않을 권리 정책 수립시 개인의 다양한 선호도를 인정할 것 등이다.
원칙 1: 포용성︱권리란 모두가 행사할 수 있어야 한다. 하지만 다수의 현행법에서는 일부 직원 집단이 이 권리에서 제외되거나, 직업적 제약으로 인해 이 권리에 대한 접근이 보장되지 않는다. 예를 들어, 2022년에 캐나다 온타리오 주는 25인 이상의 직원을 둔 고용주는 연결되지 않을 권리에 대한 정책을 수립하고, 이를 반드시 서면으로 작성해야 한다는 법안을 통과시켰다. 이 법안은 더 작은 조직에 고용된 직원들을 제외시켰으며, 주 규제를 받는 기업에만 적용되기 때문에 연방 규제하의 기업에 고용된 직원들 또한 제외시켰다.
연결되지 않을 권리 법안에만 의존할 때 생기는 또 다른 함정은 노동법이나 고용법의 보호를 받지 못하거나 덜 받는 비공식 경제 종사자에 대해 정책 적용의 공백이 생길 수 있다는 것이다. 이는 대다수의 사람들이 비공식 부문이나 소규모 사업체에 종사하는 남반구 개발도상국에 만연한 문제다.
하급 관리자들 또한 잠재적인 배제 대상이 된다. 이들이 정책 적용 대상에 포함될 수는 있다. 하지만 직속 상사에게 더 많은 권한을 부여하는 경우가 많기 때문에, 이들의 입장에서는 연결의 차단이 사실상 불가능하다. 온타리오주에서는 연결되지 않을 권리 행사 대상에 모든 직원이 포함되어야 한다. 하지만 직무 유형에 따라 정책이 다르게 설계될 수 있다는 사실 때문에 권리가 불평등하게 적용될 수 있다.
하급 관리자들이 일과 삶의 불균형, 정신 건강 문제에 특히 취약하다는 사실은 연구 증거로 나타나 있다. 이에 대한 한 가지 설명은 그들이 모순적인 위치에 있다는 것이다. 그들의 업무는 어느 정도 공식적인 권한을 가지고 있지만, 그들은 고위 경영진의 감독을 받고 있다. 현실성있는 정책이라면 그들에게 주어지는 업무 요구사항을 수용하면서도, 동시에 일정 수준의 비연결 상태를 보장해야 한다. 그렇지 않으면 이 관리자들은 정작 자신은 수혜를 받지 못하면서 직원들을 위해 권리를 시행해야 하는 상황에서 답답함을 느낄 수 있다. INTWAF의 한 회원이 진행한 연구에 따르면 일선 관리자들은 자신의 업무 환경이, 그들이 비관리직 직원들에게 제공해야 하는 환경보다 덜 관대하거나 덜 공정하다고 인식할 때 하향식 불평등을 자각하는 경험을 한다. 그들은 부하직원에게 제공해야 하는 초과근무 감독 및 보상과 같은 혜택과 비교했을 때, 자신들이 불리한 조건에 놓여있다고 느낀다. 이런 격차는 관리자급 인력의 이직으로 이어질 수 있고, 조직의 인재 유치 능력을 약화시킬 수 있다.
뿐만 아니라, 일부 노동자들은 연결되지 않을 권리 정책 대상에 포함되어 있어도 그 수혜를 누리지 못할 수도 있다. 간호사나 기타 의료 종사자와 같이 최전선에서 서비스를 제공하는 직무는 일정과 근무조 변경을 전제로 하는데, 특히 응급 상황에 언제든지 투입될 수 있게 대기를 해야 할 경우에는 더 그렇다. 이 직무 특성으로 인해 그들이 불이익에 대한 두려움이나, 환자들을 돌보지 못한다는 죄책감 없이 연결을 끊는 것은 사실상 불가능하다.
종합해보면 전 세계의 노동 다양성은 연결되지 않을 권리가 보편적일 수 없으며, 균등하거나 획일적으로 적용될 수 없다는 사실을 보여준다. 이 차이는 두 가지 개선점을 촉구한다. 첫째, 입법 활동은 큰 조직에 정식으로 고용된 직원만을 대상으로 해서는 안 된다. 둘째, 법안은 모든 직원의 권리를 보호하기 위해, 조직 차원의 이니셔티브 또는 다른 컬렉티브 이니셔티브collective initiative로 보완되어야 한다.
원칙 2 : 문화적 적합성︱두 번째 문제는 연결되지 않을 권리 시행이 조직의 맥락과 문화에 따라 가지각색일 수 있다는 것이다. 유로파운드Eurofound의 2021년 보고서는 조직에서 시행하는 다양한 비연결 방안을 조사했는데 그 중에는 업무 외 시간에 이메일 교환을 금지하는 것 같은 강경한 방식이 포함되었다. 그러나 소셜미디어와 다른 인스턴트 메시지 도구로 인해 기술 사용을 제한하려는 조직의 시도는 무의미하거나 불충분해질 수 있다. 제한을 가하기 보다는, 직원과 관리자에게 비연결이 가지는 장점을 알려주는데 초점을 맞춘 방안도 있다. 그러나 두 가지 접근 모두 근로자가 이를 이용하는 것을 처벌하는 대신, 비연결 상태를 지원하는 문화를 만들고자 할 때만 효과가 있다. 일에 대한 문화적 기대치와 디지털 기술의 중독성은 이런 연결되지 않을 권리 법안의 효과성을 복잡하게 만드는 경향이 있다.
문화적 기대치와 디지털 중독성이 합쳐져 업무시간 이후, 주말, 휴가 중에도 업무 연장선상에 놓이는 것이 일반적이라는 규범이 만들어져 있다. 심지어 원격근무자들조차 업무 메시지 응답률을 높이는 것으로 부족한 대면 기회를 보충해야 한다고 느낄 정도다. 자신의 조직은 일과 삶의 통합을 중요하게 여긴다고 인식하게 되면-업무를 집에 가져가서 하는 것과 같은- 직원들은 일에서 벗어나고 싶어도 그렇게 하기 어려워진다.
그러나 연결되지 않을 권리 정책이 효과가 있으려면 반드시 지배적인 조직문화가 이에 일치해야 하고 가용성과 성과에 대해 암묵적인 기대치와 일관성이 있어야 한다. 그렇지 않으면, 상당수의 직원들이 새 기준을 따르지 않을 수 있다. 따라서 조직의 규범이 장시간 근무과 상시 가용성을 중요하게 여긴다면, 지속가능한 근무를 위한 훨씬 폭넓은 조직 변화 프로그램과 연결되지 않을 권리 정책을 통합해야 한다.4 이 정책은 조직의 업무 문화를 바꾸기 위한 것이지만, 문화와 사고방식에 상당한 변화 없이는 조직 업무 문화를 바꾸려는 목적의 달성이 불가능할 수 있다.
원칙 3: 개인 선호도︱마지막으로, 연결되지 않을 권리는 개인의 선호도와 상황의 영향을 받는다. 직원들이 연결을 끊을지 말지 고민할 때는, 대체로 다음 중 최소 한 가지 관점을 염두에 두고 있다.
"나는 어떤 장점이 있는지 알기 때문에 연결되고 싶지 않아요.”
비연결 상태에서 개인적인 유익을 찾을 수 있다면, 직원들은 연결되지 않을 권리가 바람직하다고 생각할 수 있다. 2019년에 INTWAF 회원들이 진행한 한 연구에서는, 개인으로 하여금 비연결을 선택하게 하는 네 가지 동기를 찾아냈다. 역할 수행 개선 (예시: 직장에서의 집중력과 직장 밖에서의 집중력 향상시키기), 개인의 디지털 철학 수립하기(예시: 기기에 지배되기보다, 기기를 통제하기), 바람직하지 않은 사회적 행동 최소화하기(예시: 타인에게 무례하게 행동하지 않기), 개인의 우선순위 보호하기(예시: 가족들이 나를 필요로 할 때 있어주기)
흥미롭게도 이 연구는 다음과 같은 사실을 입증했다. 비연결 욕구는 개인적 시간과 공간을 통제하기 위해서만이 아니라, 직장에서 초점과 집중력을 되찾기 위해서이기도 하다는 것이다. 따라서, 비연결 상태는 직원과 조직 모두에게 득이 될 수 있다.
따라서 조직이 정책적으로 직원들이 늘 일할 준비가 되어 있거나(가용성) 연결되어 있기를(연결성) 요구하지 못하도록 제한할 때, 직원들에게 연결되지 않을 자유를 줄 수 있다. 또한 그런 정책으로 인해 이상적인 직원은 언제나 업무에 임할 준비가 되어있고 개인의 삶보다 일을 우선시한다는 고정관념이 깨질 수도 있다. 주말에 이메일에 응답하지 않는 걸 용인하거나, 심지어 응답하지 않도록 권고하는 규정을 예로 들어보자. 이 정책은 이상적인 직원의 모습을 ‘직업의식이 없어보이거나 생산성이 없어 보이지 않으면서도 휴식을 취하는 사람’으로 재구성하는 새로운 규범을 만들어낼 수도 있다.
“연결은 끊었지만 여전히 일 생각을 해요.”
어떤 조직은 직원들이 업무 시간 이후에 이메일에 접속할 수 없게 하는 방식으로 연결되지 않을 권리를 시행하여 직원들이 일과 개인의 삶 사이의 경계선을 재건할 수 있도록 한다.5 소통을 덜 요구하면 개인 시간이 덜 방해받는다는 증거도 있다. 그럼에도 불구하고 업무량이 많거나 조직이 직원들에게 일을 하고 있다는 증거로 빠른 응답을 기대하는 경우 단순히 업무에 대한 접근성을 제한하는 것만으로는 직원들의 고충을 덜어줄 수 없다. 업무를 벗어나는 것이 불가능하다는 인식은 연결되지 않을 권리에 대한 논의에서 제대로 다뤄지지 않는 문제다.
뿐만 아니라 인스턴트 메시지나 이메일에 답장이 늦었을 때 고용주가 어떻게 반응할지 예측할 수 없다면, 직원은 고용 불안정성을 느낄 수도 있다. 직원의 업무 가능 여부와 개별 업무량 관리에 대해 정책으로 명확하게 명시하고 지킨다면 이런 문제를 해결할 수 있다. 예컨대 연결되지 않을 권리를 위한 조직 차원의 지원 수준은 업무량이 비정상적으로 높을 때의 이메일 응답률이나 업무 성과에 대한 기대치를 통해 보여줄 수 있다.
“업무시간 이후에도 일을 마무리할 수 있는 유연성이 필요하기 때문에, 강제로 연결을 끊고 싶지 않아요.”
연결되지 않을 권리가 의무가 되면, 직원의 자율적인 비연결 선택권이 약화된다. 예를 들어 업무 시간 이후 이메일 시스템을 정지시키는 등 조직이 직원의 의사와 관계없이 연결을 끊도록 강요하는 방식을 선택할 때, 직원에게서 권리를 행사할 수 있는 자율권을 빼앗게 된다.
직원들의 스케쥴이 전통적인 9시-5시 근무 시간에 맞지 않는 경우는 어떻게 해야 할까? 또는 그들이 조직의 정책에 따라 일과 삶을 나누는 대신, 일과 삶을 혼합하는 것을 선호한다면? 직원들로 하여금 일과 삶을 구분하도록 강제하는 법률 조항과 그들이 실제로 일정과 경계를 관리할 때의 선호도가 합치되지 않을 때 직원들과 조직 모두에게 만족도 및 조직 충성도 저하 등의 문제를 야기할 수 있다.6 일을 할 수 있는 최적의 시간이 9시-5시 근무시간과 맞지 않는 직원들의 경우, 비연결 의무를 준수하기 어려울 수 있다. 예를 들어 일부 부모들은 아이들을 돌보기 위해 주간 업무 시간을 줄이고 저녁이나 주말에 업무에 복귀하기를 희망할 수도 있다.
코로나-19 팬데믹 중에는 육아와 일의 균형이 특별히 더 어려워졌다. 봉쇄로 인해 학교와 보육기관이 문을 닫아야 했기 때문이다. 부모들, 그 중에서도 일반적으로 육아와 돌봄 노동을 대부분 담당하는 여성들은 업무 시간동안 자녀들을 관리하고, 돌보고, 심지어 가르치기까지 했다. 그 결과 상당수의 여성들이 육아에 대한 책임 때문에 직장을 그만두어야 했다.
조직의 문화규범이 지속적인 가용성과 연결성을 요구하고 이를 따르는 직원들에게 보상을 해준다면, 조직 문화는 연결되지 않을 권리를 장려하는 데 실패할 것이다.
이러한 일과 생활의 교차점들은 우리가 비연결의 의미를 다시 생각해 보는데 도움이 된다. 밤에 이메일 접속을 막는 IT 장벽을 도입한다는 뜻인가? 조직의 모든 구성원에게 적용되는 포괄적인 정책인가? 아니면 구성원의 다양한 수요를 충족시킬 수 있도록 조정될 수 있는가? 연결되지 않을 권리 법안의 주요 목표는 직원들이 전날 업무시간과 다음 날 업무시간 사이에 휴식을 취할 수 있도록 하는 것인만큼, 유연성을 확보하면서도 이로 인한 경직성이 발생하지 않게 만드는 것이 중요하다. 직원들이 조직의 지침 안에서 균형과 성과를 달성할 수 있는 방식으로 근무 시간을 관리하도록 신뢰해 주는 것이 이러한 문제를 극복할 방법이 될 수 있다.
예를 들어, 근로자는 주당 몇 시간, 연간 몇 일 동안 연결을 끊기로 약속하고 개인 선호도에 따라 일정을 정할 수 있다. 모든 직원들에게는 하루 중에 유독 더 집중이 잘 되고, 생산성이 높은 시간이 있다. 이는 그들의 에너지 레벨이나 환경적 방해 요소에 따라 달라진다. 업무 일정에서 이러한 집중 시간대의 우선순위를 정할 수 있는 여유를 가지면 개인의 생산성과 웰빙을 높일 수 있다.
“고용주에게 내가 얼마나 헌신적인지 보여주고 싶지만, 지금은 그렇게 할 수 없어요”
INTWAF 회원들이 팬데믹 중 원격근무자들을 주제로 진행한 한 연구에 따르면 많은 사람들이 사무실에 출근할 수 없는 상황을 보완하고 자신의 헌신을 알리기 위해 마이크로소프트 팀즈Microsoft Teams나 슬랙Slack 같은 온라인 플랫폼에서 활발하게 활동하고, 정상 근무 시간 외에도 이메일, 전화, 메세지에 빠르게 응답해야 할 필요성을 느낀다고 답했다. 비연결이 끊임없는 업무 투입 가능성에 대한 기대를 억제시킬 수는 있지만 원격근무자들은 혼란을 느낄 수 있다. 자신들이 가상으로 자리를 지키고 있다는 것과 업무에 참여중이라는 것을 활발한 디지털 활동 없이 어떻게 보여줄 수 있을지 불분명한 것이다. 어떤 직원들은 비록 원격일지라도, 업무에 시간을 쓰고 있고 효과적으로 일하고 있다는 것을 관리자에게 보여주기 위해 그렇게 하길 원할 수도 있다. 여전히 일을 우선시할 것을 요구받고 그런 태도에 보상이 따르는 문화에서, 일부 직원들은 상사들에게 좋은 인상을 심어주고 싶을 수도 있다. 또한 업무에 헌신하는 것을 의무로 여기거나 다른 삶의 추구보다 업무가 더 성취감을 주기 때문에 그렇게 하는 사람도 있다.
임원, 고위 관리자와 인사 담당자는 직원 가치, 기여도, 헌신을 측정하는데 사용되는 문화 규범과 기대에 가장 큰 영향력을 미친다. 조직의 문화 규범이 지속적인 가용성과 연결성을 기대하고 이를 따르는 직원들에게 보상을 해준다면, 조직 문화는 연결되지 않을 권리를 촉진하지 못할 것이다. 또한 원격 근무자가 자신의 헌신을 보여주기 위해 쉽게 우회할 수 있는 장벽들도 단절 정책의 의도를 약화시킨다. 업무 문화도 바뀌어야 한다는 사실이 결국 연결되지 않을 권리를 법적인 형태로 강화할 것이다.
연결되지 않을 권리는 업무 회복을 가능하게 하고, 피로와 번아웃을 줄이며, 일과 삶의 경계가 모호해지는 것을 제한하여 일과 삶의 균형을 개선시킬 수 있다. 역설적이게도, 이를 위해서는 직원들이 비연결 의무를 지킬 수 있도록 습관을 바꾸는 등, 추가적인 자기 제어 행위에 참여할 동기가 부여되어야 한다. 이 권리는 그들의 가치관과 관행에 대해 자기 성찰을 유도할 수 있고, 자신의 가치관과 실제로 시간과 에너지를 소비하는 방식 간의 격차를 드러낼 수 있다. 따라서 연결되지 않을 권리는 과부하, 경계 부재, 지속적인 업무 모드 요구와 같은 연결성 문제의 근본적인 원인을 조직이 해결하길 촉구하는 대신, 균형과 웰빙을 달성해야 할 책임을 직원들에게 전가시킬 수도 있다.
연결되지 않을 권리의 미래
연결성 문제를 극복하고, 근로자를 보호하고, 연결되지 않을 권리를 보장하는 법과 정책은 지속가능한 직장과 사회를 만드는데 필수적이다. 현재 전 세계에서 시행되고 있는 법률들은 근로자들에게 근로 시간 이후에 연결을 끊을 수 있는 선택권을 부여하는 것을 목표로 하고 있다. 해당 법률의 적용을 받는 기업은 연결되지 않을 권리 정책을 수립해야 하지만, 정부는 이러한 정책의 내용에 개입하지 않으며, 이를 준수하지 않는 경우 제재도 존재하지 않는다. 그 결과, 고용주의 의지에 따라 실행 여부가 크게 달라지기 때문에 연결되지 않을 권리는 엇갈린 결과를 보여왔다. 지금의 형태로는 연결되지 않을 권리 법안이 실무적으로 의미 있는 변화를 대규모로 만들어내기 어렵다. 직원들이 익명으로 직장 평가를 남기고 공유하는 글래스도어Glassdoor 플랫폼에서 최근 진행한 설문조사에 따르면, 프랑스의 직장인들은 고용주의 기대에 부응하기 위해 휴가 중에도 업무를 지속했으며, 휴가 중에도 회사 내 업무 상황을 인지하려 노력하는 것으로 나타났다. 이 사례는 연결되지 않을 권리 원칙과 정책이 서류상으로는 좋아보일지라도 실제로 적용하는 데는 여전히 어려움이 있다는 걸 보여준다. 따라서 이런 정책은 더 포용적이고, 누구나 누릴 수 있고, 현재 직장 내 실정에 맞는 방식으로 시행돼야 한다. 또한 섬세하고 유연해야 하며, 연구에 기반을 두고 있어야 한다.
연결되지 않을 권리의 미래는 어떤 모습일까? 이 권리가 사회에 가치를 창출하고, 변화하는 업무 관행 사이에서도 효과가 나타나게 만들기 위해, 정책 입안자와 조직 리더는 무엇을 할 수 있을까? 필자들은 다양한 맥락의 이해관계자들에게 연결되지 않을 권리가 실질적이고 지속적인 효과를 가져올 수 있는 세 가지 방법을 발견했다:
○ 조직 문화, 전략, 선호하는 관행, 가치, 우선순위에 따라 연결되지 않을 권리 방식을 조정할 수 있도록 하라.
○ 모든 직원들이 연결되지 않을 권리를 제공받고 누릴 수 있게 하며, 동시에 직무별로 이런 규정의 형평성을 어떻게 인식하고 있는지를 주의 깊게 살펴라.
○ 근로자들의 현실, 인적사항, 필요, 그들이 연결되지 않을 권리에 대해 가지고 있는 생각을 파악하고, 조직 정책에 이러한 요소들을 반영하라. 서로 만족스러운 연결 해제가 이루어지기 위해서 직원들이 목소리를 내도록 만들라.
물론 연결되지 않을 권리가 초연결성과 일과 삶의 불균형이 야기하는 모든 문제를 마법처럼 해결할 수는 없다. 코로나-19 팬데믹 봉쇄는 근로자들로 하여금 자신의 삶에서 일이 어떤 위치에 놓여있는지 질문하게 했다. 노동자, 노조 대표, 관리자, 조직, 연구자, 기타 시민 사회의 구성원들은 일터가 어떻게 변화해야 하는지 토론해야 한다. 이 변화를 촉진하기 위해 정부는 다양한 이해관계자와 함께 견고하면서도 유연한 법안을 만들어야 하고, 연결되지 않을 권리를 보편적이고 장기적인 권리로 명시해야 한다. 예를 들어 2021년에 캐나다는 긱gig 노동자들의 연결되지 않을 권리에 대한 조언을 얻기 위해, 공적 자문단을 출범시키고 이를 통해 전문가, 노조, NGO, 고용주들과 협력한 바 있다. 위원회는 이 권리를 입법화하기 전에 이 권리의 법적 영향과 사회적 파장을 조사해볼 것을 권고했다. 이런 자문은 정부와 조직에게 좋은 예시가 될 수 있으며 정부와 조직들이 다양한 이해관계자를 포함시키고, 일괄적 의무사항에서 배제되거나 오히려 불리해질 수 있는 소외된 사람들을 대변하는 권리를 설계하는데 도움이 될 것이다.
일과 삶의 균형과 직장에서의 정신건강이 우선순위가 될 수 있도록, 더 많은 정책 혁신이 추진돼야 한다. 예를 들어, 전문가들은 업무시간 이후에 연결을 끊는 것보다는 비동기식asynchronous 소통으로 넘어가는 것이 스트레스와 일과 삶의 충돌 문제를 다루는데 더 효과적이라고 주장한다. 비동기식이 소통이란, 소통이 실시간으로 끊김없이 이루어지는 것이 아니라 시간차를 두고 시간이 지남에 따라 이루어지는 걸 의미한다. 연결되지 않을 권리 정책은 다양한 직무 환경에 잘 맞도록 반드시 조정되어야 한다. 또한 조직이 추구하는 가치와 구성원들에게 기대하는 바를 명시하고 있는 조직 문화와도 잘 맞게 조정되어야 한다.
또한, 각 나라의 정치, 경제적 상황 및 기존 법률과 연계하여 입법을 고려해야 한다. 스코틀랜드나 벨기에 같은 일부 국가들에서는 업무량 감소가 지속 가능한 일자리를 위해 중요하기 때문에 주 4일제를 도입하여 논의를 더욱 진전시켰다. 주당 근무시간 단축은 연결되지 않을 권리에 꼭 필요한 동반자일 수도 있다.
한편 우리는 미래에 기회가 존재한다는 사실을 명심해야 한다. 연결되지 않을 권리를 종합적으로 개선하여 직업 유형이나 개인적인 상황과 상관없이, 모두의 필요를 반영하고 누구나 누릴 수 있게 할 수 있는 기회 말이다. 이 논의는 의심할 여지없이 우리 모두에게 영향을 미칠 것이다.
참고
1 . 페드로 알폰소, 미구엘 폰세카, 토마스 테오도로, <풀타임 재택근무자들의 불안, 우울, 수면의 질 평가>를 참조하라, Journal of Public Health, 2021년 5월 25일
2. 세계 각지의 연결되지 않을 권리 법안의 개요에 대해서는, C.W. 본 베르겐과 마틴 S. 브레슬러의 <업무, 비업무 경계와 연결되지 않을 권리>를 참조하라, Journal of Applied Business and Economics, 2호, 2번, 2019년
3. 다음을 참조하라: 웬디 J.캐스퍼와 그 외 <업무와 비업무 균형의 문제: 그 의미와 측정의 통합 및 메타 분석 리뷰> Journal of Applied Psychology, 103호, 2번, 2018; 쥴리 홀리데이 웨인과 그 외 <균형을 찾아서: 일과 가정의 균형에 대한 여러가지 의미의 개념적, 실존적 통합>, Personnel Psychology, 70호, 1번, 2017년
4. 아리안 올리에-말라테르와 그 외 <지속가능한 일과 삶의 균형을 위한 기술 규제>, 피터 크루옌, 스테파니 안드레, 베아트리스 밴 더 하이젠 편집, <일생을 통해 건강하고 지속가능한 일과 삶의 균형 유지하기: 더 나은 미래를 위한 다학제 방향> 수록, 첼트넘, 영국: 에드워드 엘가 뉴 호라이즌스 경영학 시리즈, 출간 예정
5. 글렌 E. 크레이너, 일레인 C. 홀렌스브, 메튜 L. 쉽의 <경계와 연결의 균형잡기: 경계 업무 전략을 통해 직장-집 인터페이스 협의하기> Academy of Management Journal, 52호, 4번, 2009년을 참조하라; 태미 D. 앨런과 그 외 <원격 근무시 경계 관리와 업무-비업무 균형잡기>, Applied Psychology, 70호, 1번, 2021년
6. 엘렌 언스트 코섹과 브렌다 A. 라우치의 <조직 내 업무-가정 경계 관리 방식: 교차 수준 모델> 조직심리학 리뷰(Organizational Psychology Review), 2호, 2번, 2012년; 파스칼 피터스와 로버트 잰 블롬, <‘이상적인 직원’은 잊어라: 유연한 직장 설계 논의, 일/삶 충돌, 성평등 기회 논의에 대한 이론적 기여>, Business Horizons, 62호, 5번, 2019년
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저자들은 몬트리올 소재 퀘백대학교(University of Quebec)의 기술, 일, 가족을 위한 국제 네트워크(International Network on Technology, Work, and Family, 이하 INTWAF)의 회원이다:
SABRINA PELLERIN
몬트리올 퀘백대학교의 인적 자원관리 전공 박사과정 수료자
ARIANE OLLIER-MALATERRE
몬트리올 퀘벡대학교의 경영학 교수이자 INTWAF의 이사
ELLEN ERNST KOSSEK
퍼듀대학교 크래너트경영대학(Purdue University’s Krannert School of Management)의 베이실 S. 터너 및 퍼듀대학교 석좌교수 (Basil S.Turner and University Distinguished Professor).
MARIE-COLOMBE AFOTA
몬트리올대학교(University of Montreal) 노사관계대학의 조교수
LUC COUSINEAU
몬트리올 퀘벡대학교의 박사후 펠로우
CHARLES-ÉTIENNE LAVOIE
일과 조직심리학 전공 박사과정 수료자
EMMANUELLE LEON
리 ESCP 비즈니스스쿨(ESCP Business School)의 인적자원관리 부교수
BARBARA BEHAM
베를린 경제 법학 대학교(Berlin School of Economics and Law) 조직심리학과 비교문화 경영학 교수
Gabriele Morandin
로냐 대학교(University of Bologna) 경영학부의 조직행동학 교수
MARCELLO RUSSO
볼로냐 대학교(University of Bologna)의 조직행동학 부교수이자, 볼로냐 비즈니스 스쿨(Bologna Business School)의 글로벌 MBA 프로그램 디렉터
AMEETA JAGA
케이프타운대학교(University of Cape Town) 경영대학의 조직심리학 조교수이자, 하버드 대학교 아프리칸&아프리칸아메리칸 연구를 위한 허친스 센터(Hutchins Center for African & African American Research)의 비상근 펠로우다.
JICHANG MA
베이징대학교 심리 및 인지과학 대학의 박사 수료생
CHANG-QIN LU
베이징대학교 심리 및 인지과학 대학의 연구교수
XAVIER PARENT-ROCHELEAU
HEC 몬트리올 인적자원관리학 조교수
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사회혁신 일반 · 사회
연결되지
않을 권리
2023-1
SABRINA PELLERIN · ARIANE OLLIER-MALATERRE · ELLEN ERNST KOSSEK · COLOMBE AFOTA · LUC COUSINEAU · CHARLES-ÉTIENNE LAVOIE · EMMANUELLE LEON · BARBARA BEHAM · GABRIELE MORANDIN · MARCELLO RUSSO · AMEETA JAGA · JICHANG MA · CHANG-QIN LU · XAVIER PARENT-ROCHELEAU
Summary. 지속적으로 연결된 상태는 일과 삶의 균형을 깨트리고, 정신건강을 위협한다. 개인과 조직을 위해 더 나은 노동 정책과 원격 근무 법안이 필요하다.
지난 몇 년간, 원격 근무와 하이브리드 근무는 지식 노동자의 자율성과 일과 삶의 균형에 역설적인 결과를 가져왔다. 지속적인 연결은 이들이 언제 어디서 일할 것인지에 대한 더 큰 주도권을 선사하지만, 일과 삶의 경계선을 흐리기도 한다. 이들은 사무실에서 일할 때보다 더 많은 시간을 쓰고, 스스로를 업무에서 분리시키지 못하는 문제로 인해 더 큰 스트레스를 경험할 수 있다. 이 역설은 전 세계적으로 원격 근무와 총 근무 시간이 늘어난 코로나19 팬데믹 이후로 더 뚜렷하게 드러났으며, 직원들의 정신 건강 악화로 이어졌다.1
캐나다, 프랑스, 네덜란드와 같이 점점 더 많은 나라들이 업무 시간과 그 이후의 시간까지 지속적으로 연결된 상태가 가져올 수 있는 부정적인 측면을 다루기 시작했다.2 정책 입안자가 사람들의 정신건강과 일과 삶의 균형을 지원하기 위해 무엇을 할 수 있을까? 이러한 과제에 대한 대응을 통해 어떤 종류의 사회적 개선이 이루어질 수 있으며, 개별 근로자와 조직은 물론 부양가족, 지역사회 이해관계자 및 사회에 지속적인 혜택을 제공할 수 있을까?
일과 삶의 균형을 위한 방안에는 개인을 대상으로 하는 것도 있고, 조직이나 집단을 대상으로 하는 것도 있다. 개인 수준으로는, 자신의 필요와 선호도에 맞게 업무 시간 및 일정을 정하는 '나' 중심의 합의 방식인 ‘플렉서빌리티 아이-딜flexibility I-deals’ 또는 ‘개별 합의 방법idiosyncratic deals’이 있는데 이 방식에서는 각 직원이 자신의 일과 삶의 균형과 업무 연결 정도를 결정할 때 단체 행동 대신 개인화된 협의를 하게 한다. 이러한 합의 방식이 조직에서 지배적인 방식이다. 하지만 연구에 따르면 ‘나 중심의 합의I-deals’는 동료를 향한 불만과 팀 조율의 어려움과 같은 잠재적인 위험을 내포하고 있다. 또한, 가장 특권을 누리는 근로자만 유연근무제를 확보할 수 있기 때문에 공평한 유연근무제를 훼손할 수도 있다.
일부 기업은 조직 차원에서 업무 커뮤니케이션에 제한을 걸어 사람들이 반드시 업무 연결을 끊을 수 있게 한다. 2011년, 폭스바겐의 경영진과 노조 대표들은 오후 6시 15분부터 오전 7시까지 스마트폰으로 회사 이메일에 접속할 수 없게 하는 전사 차원의 협의안을 체결하며 새 역사를 썼다. 그러나 이 관행은 노조의 협의를 거친 계약서에 따라 독일에서 일하는 직원들을 대상으로 제한되어 있었고, 고위 관리직에게는 적용되지 않았다. 다른 기업도 유사한 관행을 채택했다. 예를 들어, 2012년에 독일의 다국적 산업재 및 소비재 기업 헨켈Henkel은 그 해 크리스마스와 새해 전야 주간을 ‘이메일 사면 기간’으로 선포했다. 2011년, 프랑스 IT기업 아토스Atos는 2014년까지 ‘제로-이메일’ 기업이 되겠다는 목표를 밝혔다. 이런 접근법은 고용주와 노조 대표에게 직원이 언제 연결을 끊을지에 대한 완전한 의사결정권을 주며, 주로 이메일 전송을 막는 소프트웨어를 통해 시행된다.
국가 차원에서는 여러 정부가 연결되지 않을 권리right to disconnect에 대한 법안을 제안해 왔다. 이런 법안은 직원이 업무시간 이후로는 업무 관련 소통을 피할 수 있게 해 준다. 기대 편익은 개인에서 사회 전체로 확장된다. 연결되지 않을 권리는 직원들에게 일과 삶의 균형에 대한 더 큰 통제감을 제공할 수 있다. 이 권리는 사람들이 보복의 두려움 없이 업무 요구를 거절할 자유를 선사한다. 또한 퇴근 이후 회복의 질을 높여주고, 집안일을 위해 연결을 끊어야 하는 직원들이 불이익을 받지 않도록 하여 스트레스를 줄일 수도 있다. 이런 혜택은 자녀와 부양 가족과 같이, 직원의 업무 상태에 영향을 미치는 보이지 않는 이해관계자들에게도 돌아갈 수 있다. 마지막으로, 연결되지 않을 권리는 직원들의 정신 건강을 유지시켜, 의료 보험 시스템에 부과될 짐을 줄이는데 도움이 될 수도 있다.
프랑스, 스페인, 벨기에, 포르투갈을 포함한 여러 나라가 연결되지 않을 권리 법안을 채택했다. 유럽 의회는 한 발 더 나아가, 연결되지 않을 권리를 기본권으로 폭넓게 인정할 것을 촉구했다.
2017년에 프랑스에서 최초로 시행된 법안은 연결되지 않을 권리의 법적 보장이 지속적인 연결성으로 인한 문제들을 극복하는데 도움이 될 수 있음을 보여주었다. 처음에 연결되지 않을 권리는 고정된 연간 근무 일수로 계약한 직원으로만 대상이 한정되어 있었다. 이는 법으로 발전하기 전, 집단 협약이었으며 프랑스의 이 법은 기업에게 상당한 자유를 부여한다. 프랑스의 이 법은 조직들이 ‘휴가와 휴직, 더불어 개인과 가족의 삶을 반드시 존중하는 방향으로, 직원이 연결되지 않을 권리를 전적으로 행사하도록 하고, 기업이 디지털 도구 사용 규제 방법을 만들게 하는 절차’를 수립하기 위해, 직원 대표와 협의를 진행할 법적 의무를 가진다고 명시한다. 본 법안은 업무 요구사항과 맥락이 서로 다르기 때문에, 조직 정책 내 권리 시행이 조직에 맞게 조정되어야 한다는 점을 인지하고 있다.
뿐만 아니라, 이 법안은 50명 이상의 직원을 둔 조직은 노조 대표와 반드시 협의를 진행하여야 하며, 조직 내 실행 및 의무적 이행 방안이 상세히 설명된 연결되지 않을 권리 규정을 만들어야 한다고 명시한다. 이 규정은 직원들이 일에서 벗어난 11시간 동안(몇몇 예외를 두고) 쉬고, 휴가를 떠나고, 개인과 가족의 삶에 충실할 수 있게 해야 한다. 만약 공식 규정에 대한 합의가 이루어지지 않는다면, 조직은 노조 대표와 함께 연결되지 않을 권리에 대한 내부 지침과 원칙을 제공하는 헌장을 수립해야 하며, 직원의 연결되지 않을 권리에 대한 인식을 높이는 교육과 커뮤니케이션 프로그램을 만들어야 한다. 요약하자면, 연결권 정책의 구체적인 내용은 대부분 조직의 선호도와 이러한 규정을 실행할 의지에 달려 있다. 일부 조직은 강제적인 연결 제한 규정을 도입할 수도 있고, 또 다른 조직은 비연결 상태의 중요성에 대한 교육 과정을 제공할 수도 있는 것이다.
이 접근 방식에는 한계가 있다. 비록 법률이 연결되지 않을 권리를 인정하고 회사 정책에 반영되도록 했지만, 이를 무시하는 기업에 제재가 가해지는 건 아니다. 효과적인 제재가 존재하지 않을 때, 변화에 대한 동기는 낮아지기 마련이다. 2021년에 사이버보안 회사 카스퍼스키Kaspersky 와 데이터 분석 회사 칸타Kantar, L’ADN 매거진이 진행한 연구에 따르면, 대부분의 프랑스 고용주들이 연결되지 않을 권리 정책을 수립하지 않았다. 결과적으로, 프랑스같이 강력한 노조와 고용보호가 존재하는 나라에서조차 노동법이 지켜지지 않는다는 점에서 법안의 효과에 대해 의문이 제기되고 있다.
뿐만 아니라 이런 국가 차원의 연결되지 않을 권리 법안은 낡은 근무제도, 구체적으로는 전통적인 ‘9시-5시 근무제’를 전제로 한다. 오늘날 많은 사람들이 원격으로 가상의 팀에서 일을 하고 있고, 여기에는 여러 시간대를 넘나드는 글로벌 팀도 포함된다. 마스터카드Mastercard는 2023년에 약 7천8백만명이 글로벌 긱 이코노미에 종사할 것으로 추산하며, 종사자들이 다음 일gig을 계획하고 찾기 위해 인터넷 플랫폼에 의존할 것으로 전망한다. 코로나19 팬데믹 중에는 하이브리드, 원격 근무, 시간대 전환 등의 유연한 근무 제도가 일반적인 형태가 됐다. 따라서, 현 법안은 원격 근무와 초연결성의 문제를 효과적으로 다루지 못할 수 있다.
연결되지 않을 권리가 사회혁신이 되고, 긍정적인 사회 발전의 발판이 될 수 있을까? 현재 노동시장에서 개인의 차원 이상으로 연결되지 않을 권리의 유용성과 적용성을 높이기 위해서는 어떤 조치가 필요할까?
기술, 일, 가족을 위한 국제 네트워크International Network on Technology, Work, and Family, 이하 INTWAF의 조직학자들로서, 필자들은 연결되지 않을 권리 규정이 오늘날의 직장과 직원들의 필요를 보장하고 사회적 편익을 제공해야 한다고 주장한다. 우리는 유효한 ‘연결되지 않을 권리’를 요구하며, 이것이 연결성과 일-삶의 균형의 사회적 가치를 재정의하도록 하는 공동의 보호장치 역할을 해야 한다고 주장한다. 이렇게 창출된 가치는 일부 조직이나 특정 직원 집단에게만 한정되지 않고, 다양한 이해관계자에게로 귀속될 것이다. 본질적으로는, 이 권리의 다음 버전인 연결되지 않을 권리 2.0이 유연한 개별 합의법(개인의 필요와 선호도에 맞추는), 조직적 이니셔티브(제도 시행을 다양한 직장 문화와 규범에 따라 조정), 법적 접근(권리의 넓은 적용 범위)의 장점을 제공하여 내외부의 맥락을 넘나들며 형평성을 높이게 될 것이다.
연결되지 않을 권리 2.0
일과 삶의 균형이란, 일과 삶 두 영역에서 개인에게 중요한 역할들을 효과적이고 긍정적으로 수행할 수 있는 능력이다.3 따라서, 연결되지 않을 권리의 다음 버전에 대한 논의를 구조화하기 위해, 필자들은 다음과 같이 세 가지 근본 원칙을 제안한다. 이런 권리 행사를 보장할 것, 정책과 조직 문화와 일반적인 통념 사이의 조화를 이룰 것, 연결되지 않을 권리 정책 수립시 개인의 다양한 선호도를 인정할 것 등이다.
원칙 1: 포용성︱권리란 모두가 행사할 수 있어야 한다. 하지만 다수의 현행법에서는 일부 직원 집단이 이 권리에서 제외되거나, 직업적 제약으로 인해 이 권리에 대한 접근이 보장되지 않는다. 예를 들어, 2022년에 캐나다 온타리오 주는 25인 이상의 직원을 둔 고용주는 연결되지 않을 권리에 대한 정책을 수립하고, 이를 반드시 서면으로 작성해야 한다는 법안을 통과시켰다. 이 법안은 더 작은 조직에 고용된 직원들을 제외시켰으며, 주 규제를 받는 기업에만 적용되기 때문에 연방 규제하의 기업에 고용된 직원들 또한 제외시켰다.
연결되지 않을 권리 법안에만 의존할 때 생기는 또 다른 함정은 노동법이나 고용법의 보호를 받지 못하거나 덜 받는 비공식 경제 종사자에 대해 정책 적용의 공백이 생길 수 있다는 것이다. 이는 대다수의 사람들이 비공식 부문이나 소규모 사업체에 종사하는 남반구 개발도상국에 만연한 문제다.
하급 관리자들 또한 잠재적인 배제 대상이 된다. 이들이 정책 적용 대상에 포함될 수는 있다. 하지만 직속 상사에게 더 많은 권한을 부여하는 경우가 많기 때문에, 이들의 입장에서는 연결의 차단이 사실상 불가능하다. 온타리오주에서는 연결되지 않을 권리 행사 대상에 모든 직원이 포함되어야 한다. 하지만 직무 유형에 따라 정책이 다르게 설계될 수 있다는 사실 때문에 권리가 불평등하게 적용될 수 있다.
하급 관리자들이 일과 삶의 불균형, 정신 건강 문제에 특히 취약하다는 사실은 연구 증거로 나타나 있다. 이에 대한 한 가지 설명은 그들이 모순적인 위치에 있다는 것이다. 그들의 업무는 어느 정도 공식적인 권한을 가지고 있지만, 그들은 고위 경영진의 감독을 받고 있다. 현실성있는 정책이라면 그들에게 주어지는 업무 요구사항을 수용하면서도, 동시에 일정 수준의 비연결 상태를 보장해야 한다. 그렇지 않으면 이 관리자들은 정작 자신은 수혜를 받지 못하면서 직원들을 위해 권리를 시행해야 하는 상황에서 답답함을 느낄 수 있다. INTWAF의 한 회원이 진행한 연구에 따르면 일선 관리자들은 자신의 업무 환경이, 그들이 비관리직 직원들에게 제공해야 하는 환경보다 덜 관대하거나 덜 공정하다고 인식할 때 하향식 불평등을 자각하는 경험을 한다. 그들은 부하직원에게 제공해야 하는 초과근무 감독 및 보상과 같은 혜택과 비교했을 때, 자신들이 불리한 조건에 놓여있다고 느낀다. 이런 격차는 관리자급 인력의 이직으로 이어질 수 있고, 조직의 인재 유치 능력을 약화시킬 수 있다.
뿐만 아니라, 일부 노동자들은 연결되지 않을 권리 정책 대상에 포함되어 있어도 그 수혜를 누리지 못할 수도 있다. 간호사나 기타 의료 종사자와 같이 최전선에서 서비스를 제공하는 직무는 일정과 근무조 변경을 전제로 하는데, 특히 응급 상황에 언제든지 투입될 수 있게 대기를 해야 할 경우에는 더 그렇다. 이 직무 특성으로 인해 그들이 불이익에 대한 두려움이나, 환자들을 돌보지 못한다는 죄책감 없이 연결을 끊는 것은 사실상 불가능하다.
종합해보면 전 세계의 노동 다양성은 연결되지 않을 권리가 보편적일 수 없으며, 균등하거나 획일적으로 적용될 수 없다는 사실을 보여준다. 이 차이는 두 가지 개선점을 촉구한다. 첫째, 입법 활동은 큰 조직에 정식으로 고용된 직원만을 대상으로 해서는 안 된다. 둘째, 법안은 모든 직원의 권리를 보호하기 위해, 조직 차원의 이니셔티브 또는 다른 컬렉티브 이니셔티브collective initiative로 보완되어야 한다.
원칙 2 : 문화적 적합성︱두 번째 문제는 연결되지 않을 권리 시행이 조직의 맥락과 문화에 따라 가지각색일 수 있다는 것이다. 유로파운드Eurofound의 2021년 보고서는 조직에서 시행하는 다양한 비연결 방안을 조사했는데 그 중에는 업무 외 시간에 이메일 교환을 금지하는 것 같은 강경한 방식이 포함되었다. 그러나 소셜미디어와 다른 인스턴트 메시지 도구로 인해 기술 사용을 제한하려는 조직의 시도는 무의미하거나 불충분해질 수 있다. 제한을 가하기 보다는, 직원과 관리자에게 비연결이 가지는 장점을 알려주는데 초점을 맞춘 방안도 있다. 그러나 두 가지 접근 모두 근로자가 이를 이용하는 것을 처벌하는 대신, 비연결 상태를 지원하는 문화를 만들고자 할 때만 효과가 있다. 일에 대한 문화적 기대치와 디지털 기술의 중독성은 이런 연결되지 않을 권리 법안의 효과성을 복잡하게 만드는 경향이 있다.
문화적 기대치와 디지털 중독성이 합쳐져 업무시간 이후, 주말, 휴가 중에도 업무 연장선상에 놓이는 것이 일반적이라는 규범이 만들어져 있다. 심지어 원격근무자들조차 업무 메시지 응답률을 높이는 것으로 부족한 대면 기회를 보충해야 한다고 느낄 정도다. 자신의 조직은 일과 삶의 통합을 중요하게 여긴다고 인식하게 되면-업무를 집에 가져가서 하는 것과 같은- 직원들은 일에서 벗어나고 싶어도 그렇게 하기 어려워진다.
그러나 연결되지 않을 권리 정책이 효과가 있으려면 반드시 지배적인 조직문화가 이에 일치해야 하고 가용성과 성과에 대해 암묵적인 기대치와 일관성이 있어야 한다. 그렇지 않으면, 상당수의 직원들이 새 기준을 따르지 않을 수 있다. 따라서 조직의 규범이 장시간 근무과 상시 가용성을 중요하게 여긴다면, 지속가능한 근무를 위한 훨씬 폭넓은 조직 변화 프로그램과 연결되지 않을 권리 정책을 통합해야 한다.4 이 정책은 조직의 업무 문화를 바꾸기 위한 것이지만, 문화와 사고방식에 상당한 변화 없이는 조직 업무 문화를 바꾸려는 목적의 달성이 불가능할 수 있다.
원칙 3: 개인 선호도︱마지막으로, 연결되지 않을 권리는 개인의 선호도와 상황의 영향을 받는다. 직원들이 연결을 끊을지 말지 고민할 때는, 대체로 다음 중 최소 한 가지 관점을 염두에 두고 있다.
"나는 어떤 장점이 있는지 알기 때문에 연결되고 싶지 않아요.”
비연결 상태에서 개인적인 유익을 찾을 수 있다면, 직원들은 연결되지 않을 권리가 바람직하다고 생각할 수 있다. 2019년에 INTWAF 회원들이 진행한 한 연구에서는, 개인으로 하여금 비연결을 선택하게 하는 네 가지 동기를 찾아냈다. 역할 수행 개선 (예시: 직장에서의 집중력과 직장 밖에서의 집중력 향상시키기), 개인의 디지털 철학 수립하기(예시: 기기에 지배되기보다, 기기를 통제하기), 바람직하지 않은 사회적 행동 최소화하기(예시: 타인에게 무례하게 행동하지 않기), 개인의 우선순위 보호하기(예시: 가족들이 나를 필요로 할 때 있어주기)
흥미롭게도 이 연구는 다음과 같은 사실을 입증했다. 비연결 욕구는 개인적 시간과 공간을 통제하기 위해서만이 아니라, 직장에서 초점과 집중력을 되찾기 위해서이기도 하다는 것이다. 따라서, 비연결 상태는 직원과 조직 모두에게 득이 될 수 있다.
따라서 조직이 정책적으로 직원들이 늘 일할 준비가 되어 있거나(가용성) 연결되어 있기를(연결성) 요구하지 못하도록 제한할 때, 직원들에게 연결되지 않을 자유를 줄 수 있다. 또한 그런 정책으로 인해 이상적인 직원은 언제나 업무에 임할 준비가 되어있고 개인의 삶보다 일을 우선시한다는 고정관념이 깨질 수도 있다. 주말에 이메일에 응답하지 않는 걸 용인하거나, 심지어 응답하지 않도록 권고하는 규정을 예로 들어보자. 이 정책은 이상적인 직원의 모습을 ‘직업의식이 없어보이거나 생산성이 없어 보이지 않으면서도 휴식을 취하는 사람’으로 재구성하는 새로운 규범을 만들어낼 수도 있다.
“연결은 끊었지만 여전히 일 생각을 해요.”
어떤 조직은 직원들이 업무 시간 이후에 이메일에 접속할 수 없게 하는 방식으로 연결되지 않을 권리를 시행하여 직원들이 일과 개인의 삶 사이의 경계선을 재건할 수 있도록 한다.5 소통을 덜 요구하면 개인 시간이 덜 방해받는다는 증거도 있다. 그럼에도 불구하고 업무량이 많거나 조직이 직원들에게 일을 하고 있다는 증거로 빠른 응답을 기대하는 경우 단순히 업무에 대한 접근성을 제한하는 것만으로는 직원들의 고충을 덜어줄 수 없다. 업무를 벗어나는 것이 불가능하다는 인식은 연결되지 않을 권리에 대한 논의에서 제대로 다뤄지지 않는 문제다.
뿐만 아니라 인스턴트 메시지나 이메일에 답장이 늦었을 때 고용주가 어떻게 반응할지 예측할 수 없다면, 직원은 고용 불안정성을 느낄 수도 있다. 직원의 업무 가능 여부와 개별 업무량 관리에 대해 정책으로 명확하게 명시하고 지킨다면 이런 문제를 해결할 수 있다. 예컨대 연결되지 않을 권리를 위한 조직 차원의 지원 수준은 업무량이 비정상적으로 높을 때의 이메일 응답률이나 업무 성과에 대한 기대치를 통해 보여줄 수 있다.
“업무시간 이후에도 일을 마무리할 수 있는 유연성이 필요하기 때문에, 강제로 연결을 끊고 싶지 않아요.”
연결되지 않을 권리가 의무가 되면, 직원의 자율적인 비연결 선택권이 약화된다. 예를 들어 업무 시간 이후 이메일 시스템을 정지시키는 등 조직이 직원의 의사와 관계없이 연결을 끊도록 강요하는 방식을 선택할 때, 직원에게서 권리를 행사할 수 있는 자율권을 빼앗게 된다.
직원들의 스케쥴이 전통적인 9시-5시 근무 시간에 맞지 않는 경우는 어떻게 해야 할까? 또는 그들이 조직의 정책에 따라 일과 삶을 나누는 대신, 일과 삶을 혼합하는 것을 선호한다면? 직원들로 하여금 일과 삶을 구분하도록 강제하는 법률 조항과 그들이 실제로 일정과 경계를 관리할 때의 선호도가 합치되지 않을 때 직원들과 조직 모두에게 만족도 및 조직 충성도 저하 등의 문제를 야기할 수 있다.6 일을 할 수 있는 최적의 시간이 9시-5시 근무시간과 맞지 않는 직원들의 경우, 비연결 의무를 준수하기 어려울 수 있다. 예를 들어 일부 부모들은 아이들을 돌보기 위해 주간 업무 시간을 줄이고 저녁이나 주말에 업무에 복귀하기를 희망할 수도 있다.
코로나-19 팬데믹 중에는 육아와 일의 균형이 특별히 더 어려워졌다. 봉쇄로 인해 학교와 보육기관이 문을 닫아야 했기 때문이다. 부모들, 그 중에서도 일반적으로 육아와 돌봄 노동을 대부분 담당하는 여성들은 업무 시간동안 자녀들을 관리하고, 돌보고, 심지어 가르치기까지 했다. 그 결과 상당수의 여성들이 육아에 대한 책임 때문에 직장을 그만두어야 했다.
조직의 문화규범이 지속적인 가용성과 연결성을 요구하고 이를 따르는 직원들에게 보상을 해준다면, 조직 문화는 연결되지 않을 권리를 장려하는 데 실패할 것이다.
이러한 일과 생활의 교차점들은 우리가 비연결의 의미를 다시 생각해 보는데 도움이 된다. 밤에 이메일 접속을 막는 IT 장벽을 도입한다는 뜻인가? 조직의 모든 구성원에게 적용되는 포괄적인 정책인가? 아니면 구성원의 다양한 수요를 충족시킬 수 있도록 조정될 수 있는가? 연결되지 않을 권리 법안의 주요 목표는 직원들이 전날 업무시간과 다음 날 업무시간 사이에 휴식을 취할 수 있도록 하는 것인만큼, 유연성을 확보하면서도 이로 인한 경직성이 발생하지 않게 만드는 것이 중요하다. 직원들이 조직의 지침 안에서 균형과 성과를 달성할 수 있는 방식으로 근무 시간을 관리하도록 신뢰해 주는 것이 이러한 문제를 극복할 방법이 될 수 있다.
예를 들어, 근로자는 주당 몇 시간, 연간 몇 일 동안 연결을 끊기로 약속하고 개인 선호도에 따라 일정을 정할 수 있다. 모든 직원들에게는 하루 중에 유독 더 집중이 잘 되고, 생산성이 높은 시간이 있다. 이는 그들의 에너지 레벨이나 환경적 방해 요소에 따라 달라진다. 업무 일정에서 이러한 집중 시간대의 우선순위를 정할 수 있는 여유를 가지면 개인의 생산성과 웰빙을 높일 수 있다.
“고용주에게 내가 얼마나 헌신적인지 보여주고 싶지만, 지금은 그렇게 할 수 없어요”
INTWAF 회원들이 팬데믹 중 원격근무자들을 주제로 진행한 한 연구에 따르면 많은 사람들이 사무실에 출근할 수 없는 상황을 보완하고 자신의 헌신을 알리기 위해 마이크로소프트 팀즈Microsoft Teams나 슬랙Slack 같은 온라인 플랫폼에서 활발하게 활동하고, 정상 근무 시간 외에도 이메일, 전화, 메세지에 빠르게 응답해야 할 필요성을 느낀다고 답했다. 비연결이 끊임없는 업무 투입 가능성에 대한 기대를 억제시킬 수는 있지만 원격근무자들은 혼란을 느낄 수 있다. 자신들이 가상으로 자리를 지키고 있다는 것과 업무에 참여중이라는 것을 활발한 디지털 활동 없이 어떻게 보여줄 수 있을지 불분명한 것이다. 어떤 직원들은 비록 원격일지라도, 업무에 시간을 쓰고 있고 효과적으로 일하고 있다는 것을 관리자에게 보여주기 위해 그렇게 하길 원할 수도 있다. 여전히 일을 우선시할 것을 요구받고 그런 태도에 보상이 따르는 문화에서, 일부 직원들은 상사들에게 좋은 인상을 심어주고 싶을 수도 있다. 또한 업무에 헌신하는 것을 의무로 여기거나 다른 삶의 추구보다 업무가 더 성취감을 주기 때문에 그렇게 하는 사람도 있다.
임원, 고위 관리자와 인사 담당자는 직원 가치, 기여도, 헌신을 측정하는데 사용되는 문화 규범과 기대에 가장 큰 영향력을 미친다. 조직의 문화 규범이 지속적인 가용성과 연결성을 기대하고 이를 따르는 직원들에게 보상을 해준다면, 조직 문화는 연결되지 않을 권리를 촉진하지 못할 것이다. 또한 원격 근무자가 자신의 헌신을 보여주기 위해 쉽게 우회할 수 있는 장벽들도 단절 정책의 의도를 약화시킨다. 업무 문화도 바뀌어야 한다는 사실이 결국 연결되지 않을 권리를 법적인 형태로 강화할 것이다.
연결되지 않을 권리는 업무 회복을 가능하게 하고, 피로와 번아웃을 줄이며, 일과 삶의 경계가 모호해지는 것을 제한하여 일과 삶의 균형을 개선시킬 수 있다. 역설적이게도, 이를 위해서는 직원들이 비연결 의무를 지킬 수 있도록 습관을 바꾸는 등, 추가적인 자기 제어 행위에 참여할 동기가 부여되어야 한다. 이 권리는 그들의 가치관과 관행에 대해 자기 성찰을 유도할 수 있고, 자신의 가치관과 실제로 시간과 에너지를 소비하는 방식 간의 격차를 드러낼 수 있다. 따라서 연결되지 않을 권리는 과부하, 경계 부재, 지속적인 업무 모드 요구와 같은 연결성 문제의 근본적인 원인을 조직이 해결하길 촉구하는 대신, 균형과 웰빙을 달성해야 할 책임을 직원들에게 전가시킬 수도 있다.
연결되지 않을 권리의 미래
연결성 문제를 극복하고, 근로자를 보호하고, 연결되지 않을 권리를 보장하는 법과 정책은 지속가능한 직장과 사회를 만드는데 필수적이다. 현재 전 세계에서 시행되고 있는 법률들은 근로자들에게 근로 시간 이후에 연결을 끊을 수 있는 선택권을 부여하는 것을 목표로 하고 있다. 해당 법률의 적용을 받는 기업은 연결되지 않을 권리 정책을 수립해야 하지만, 정부는 이러한 정책의 내용에 개입하지 않으며, 이를 준수하지 않는 경우 제재도 존재하지 않는다. 그 결과, 고용주의 의지에 따라 실행 여부가 크게 달라지기 때문에 연결되지 않을 권리는 엇갈린 결과를 보여왔다. 지금의 형태로는 연결되지 않을 권리 법안이 실무적으로 의미 있는 변화를 대규모로 만들어내기 어렵다. 직원들이 익명으로 직장 평가를 남기고 공유하는 글래스도어Glassdoor 플랫폼에서 최근 진행한 설문조사에 따르면, 프랑스의 직장인들은 고용주의 기대에 부응하기 위해 휴가 중에도 업무를 지속했으며, 휴가 중에도 회사 내 업무 상황을 인지하려 노력하는 것으로 나타났다. 이 사례는 연결되지 않을 권리 원칙과 정책이 서류상으로는 좋아보일지라도 실제로 적용하는 데는 여전히 어려움이 있다는 걸 보여준다. 따라서 이런 정책은 더 포용적이고, 누구나 누릴 수 있고, 현재 직장 내 실정에 맞는 방식으로 시행돼야 한다. 또한 섬세하고 유연해야 하며, 연구에 기반을 두고 있어야 한다.
연결되지 않을 권리의 미래는 어떤 모습일까? 이 권리가 사회에 가치를 창출하고, 변화하는 업무 관행 사이에서도 효과가 나타나게 만들기 위해, 정책 입안자와 조직 리더는 무엇을 할 수 있을까? 필자들은 다양한 맥락의 이해관계자들에게 연결되지 않을 권리가 실질적이고 지속적인 효과를 가져올 수 있는 세 가지 방법을 발견했다:
○ 조직 문화, 전략, 선호하는 관행, 가치, 우선순위에 따라 연결되지 않을 권리 방식을 조정할 수 있도록 하라.
○ 모든 직원들이 연결되지 않을 권리를 제공받고 누릴 수 있게 하며, 동시에 직무별로 이런 규정의 형평성을 어떻게 인식하고 있는지를 주의 깊게 살펴라.
○ 근로자들의 현실, 인적사항, 필요, 그들이 연결되지 않을 권리에 대해 가지고 있는 생각을 파악하고, 조직 정책에 이러한 요소들을 반영하라. 서로 만족스러운 연결 해제가 이루어지기 위해서 직원들이 목소리를 내도록 만들라.
물론 연결되지 않을 권리가 초연결성과 일과 삶의 불균형이 야기하는 모든 문제를 마법처럼 해결할 수는 없다. 코로나-19 팬데믹 봉쇄는 근로자들로 하여금 자신의 삶에서 일이 어떤 위치에 놓여있는지 질문하게 했다. 노동자, 노조 대표, 관리자, 조직, 연구자, 기타 시민 사회의 구성원들은 일터가 어떻게 변화해야 하는지 토론해야 한다. 이 변화를 촉진하기 위해 정부는 다양한 이해관계자와 함께 견고하면서도 유연한 법안을 만들어야 하고, 연결되지 않을 권리를 보편적이고 장기적인 권리로 명시해야 한다. 예를 들어 2021년에 캐나다는 긱gig 노동자들의 연결되지 않을 권리에 대한 조언을 얻기 위해, 공적 자문단을 출범시키고 이를 통해 전문가, 노조, NGO, 고용주들과 협력한 바 있다. 위원회는 이 권리를 입법화하기 전에 이 권리의 법적 영향과 사회적 파장을 조사해볼 것을 권고했다. 이런 자문은 정부와 조직에게 좋은 예시가 될 수 있으며 정부와 조직들이 다양한 이해관계자를 포함시키고, 일괄적 의무사항에서 배제되거나 오히려 불리해질 수 있는 소외된 사람들을 대변하는 권리를 설계하는데 도움이 될 것이다.
일과 삶의 균형과 직장에서의 정신건강이 우선순위가 될 수 있도록, 더 많은 정책 혁신이 추진돼야 한다. 예를 들어, 전문가들은 업무시간 이후에 연결을 끊는 것보다는 비동기식asynchronous 소통으로 넘어가는 것이 스트레스와 일과 삶의 충돌 문제를 다루는데 더 효과적이라고 주장한다. 비동기식이 소통이란, 소통이 실시간으로 끊김없이 이루어지는 것이 아니라 시간차를 두고 시간이 지남에 따라 이루어지는 걸 의미한다. 연결되지 않을 권리 정책은 다양한 직무 환경에 잘 맞도록 반드시 조정되어야 한다. 또한 조직이 추구하는 가치와 구성원들에게 기대하는 바를 명시하고 있는 조직 문화와도 잘 맞게 조정되어야 한다.
또한, 각 나라의 정치, 경제적 상황 및 기존 법률과 연계하여 입법을 고려해야 한다. 스코틀랜드나 벨기에 같은 일부 국가들에서는 업무량 감소가 지속 가능한 일자리를 위해 중요하기 때문에 주 4일제를 도입하여 논의를 더욱 진전시켰다. 주당 근무시간 단축은 연결되지 않을 권리에 꼭 필요한 동반자일 수도 있다.
한편 우리는 미래에 기회가 존재한다는 사실을 명심해야 한다. 연결되지 않을 권리를 종합적으로 개선하여 직업 유형이나 개인적인 상황과 상관없이, 모두의 필요를 반영하고 누구나 누릴 수 있게 할 수 있는 기회 말이다. 이 논의는 의심할 여지없이 우리 모두에게 영향을 미칠 것이다.
참고
1 . 페드로 알폰소, 미구엘 폰세카, 토마스 테오도로, <풀타임 재택근무자들의 불안, 우울, 수면의 질 평가>를 참조하라, Journal of Public Health, 2021년 5월 25일
2. 세계 각지의 연결되지 않을 권리 법안의 개요에 대해서는, C.W. 본 베르겐과 마틴 S. 브레슬러의 <업무, 비업무 경계와 연결되지 않을 권리>를 참조하라, Journal of Applied Business and Economics, 2호, 2번, 2019년
3. 다음을 참조하라: 웬디 J.캐스퍼와 그 외 <업무와 비업무 균형의 문제: 그 의미와 측정의 통합 및 메타 분석 리뷰> Journal of Applied Psychology, 103호, 2번, 2018; 쥴리 홀리데이 웨인과 그 외 <균형을 찾아서: 일과 가정의 균형에 대한 여러가지 의미의 개념적, 실존적 통합>, Personnel Psychology, 70호, 1번, 2017년
4. 아리안 올리에-말라테르와 그 외 <지속가능한 일과 삶의 균형을 위한 기술 규제>, 피터 크루옌, 스테파니 안드레, 베아트리스 밴 더 하이젠 편집, <일생을 통해 건강하고 지속가능한 일과 삶의 균형 유지하기: 더 나은 미래를 위한 다학제 방향> 수록, 첼트넘, 영국: 에드워드 엘가 뉴 호라이즌스 경영학 시리즈, 출간 예정
5. 글렌 E. 크레이너, 일레인 C. 홀렌스브, 메튜 L. 쉽의 <경계와 연결의 균형잡기: 경계 업무 전략을 통해 직장-집 인터페이스 협의하기> Academy of Management Journal, 52호, 4번, 2009년을 참조하라; 태미 D. 앨런과 그 외 <원격 근무시 경계 관리와 업무-비업무 균형잡기>, Applied Psychology, 70호, 1번, 2021년
6. 엘렌 언스트 코섹과 브렌다 A. 라우치의 <조직 내 업무-가정 경계 관리 방식: 교차 수준 모델> 조직심리학 리뷰(Organizational Psychology Review), 2호, 2번, 2012년; 파스칼 피터스와 로버트 잰 블롬, <‘이상적인 직원’은 잊어라: 유연한 직장 설계 논의, 일/삶 충돌, 성평등 기회 논의에 대한 이론적 기여>, Business Horizons, 62호, 5번, 2019년
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저자들은 몬트리올 소재 퀘백대학교(University of Quebec)의 기술, 일, 가족을 위한 국제 네트워크(International Network on Technology, Work, and Family, 이하 INTWAF)의 회원이다:
SABRINA PELLERIN
몬트리올 퀘백대학교의 인적 자원관리 전공 박사과정 수료자
ARIANE OLLIER-MALATERRE
몬트리올 퀘벡대학교의 경영학 교수이자 INTWAF의 이사
ELLEN ERNST KOSSEK
퍼듀대학교 크래너트경영대학(Purdue University’s Krannert School of Management)의 베이실 S. 터너 및 퍼듀대학교 석좌교수 (Basil S.Turner and University Distinguished Professor).
MARIE-COLOMBE AFOTA
몬트리올대학교(University of Montreal) 노사관계대학의 조교수
LUC COUSINEAU
몬트리올 퀘벡대학교의 박사후 펠로우
CHARLES-ÉTIENNE LAVOIE
일과 조직심리학 전공 박사과정 수료자
EMMANUELLE LEON
리 ESCP 비즈니스스쿨(ESCP Business School)의 인적자원관리 부교수
BARBARA BEHAM
베를린 경제 법학 대학교(Berlin School of Economics and Law) 조직심리학과 비교문화 경영학 교수
Gabriele Morandin
로냐 대학교(University of Bologna) 경영학부의 조직행동학 교수
MARCELLO RUSSO
볼로냐 대학교(University of Bologna)의 조직행동학 부교수이자, 볼로냐 비즈니스 스쿨(Bologna Business School)의 글로벌 MBA 프로그램 디렉터
AMEETA JAGA
케이프타운대학교(University of Cape Town) 경영대학의 조직심리학 조교수이자, 하버드 대학교 아프리칸&아프리칸아메리칸 연구를 위한 허친스 센터(Hutchins Center for African & African American Research)의 비상근 펠로우다.
JICHANG MA
베이징대학교 심리 및 인지과학 대학의 박사 수료생
CHANG-QIN LU
베이징대학교 심리 및 인지과학 대학의 연구교수
XAVIER PARENT-ROCHELEAU
HEC 몬트리올 인적자원관리학 조교수