[거버넌스]보다 회복탄력적인 네트워크를 구축하는 방법

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사회혁신 일반 · 조직 · 거버넌스
보다 회복탄력적인 
네트워크를 구축하는 방법

2022-4


MICHELLE SHUMATE · KATHERINE.COOPER



Summary. 필연적으로 소셜임팩트 네트워크는 실존적인 위기를 맞을 수 있지만, 올바른 질문을 던짐으로써 위기에 대비할 수 있다.



미셸 슈마트가 방문한 사무실 공간은 넓고 현대적이었다. 이 공간에는 리터러시 오거니제이션Literacy Organization에 속한 100여 개의 교육 관련 비영리단체가 입주해있었다. 투어가 끝난 후, 리터러시 오거니제이션의 상임이사인 제리와 미셸은 그녀가 초청된 이유에 대해 이야기하기 위해 이사회실로 들어갔다.1  둘은 네트워크가 자주 맞닥뜨리는 도전 과제에 대해 대화를 나눴는데, 예를 들면 네트워크 운영과 관련된 비용 문제나 그들의 노력이 만들어낸 변화 여부를 판단하는 어려움 같은 것이었다. 제리는 미셸이 리터러시 오거니제이션의 소셜임팩트를 측정하는 일을 도와줄 수 있는지 알고 싶었다. 하지만 제리는 곧 실망했다.


“저는 이 네트워크의 미션이 마음에 들어요. 그리고 공간도 참 인상적었어요.”라고 그녀가 말했다. “하지만 당신이 하고 있는 활동과 당신의 네트워크가 만들고 있다고 주장하는 소셜임팩트 사이의 연관성은 아무리 좋게 보려 해도 빈약해요. 리터러시 오거니제이션이 만들고 있다고 주장하는 소셜임팩트가 실제로 만들어지고 있는지 의문입니다. 소속 단체들이 그 임팩트를 만들고 있을지 모르지만, 네트워크가 만들고 있진 않은 것 같아요.” 그녀는 리터러시 오거니제이션이 운영하고 있는 비영리 파트너 역량 강화 사업에 대해 평가하는 일을 돕겠다고 했다. 그것이 이 네트워크를 위한 진정한 기여라고 그녀는 생각했기 때문이다. 하지만 그녀는 네트워크 덕분에 도시 전역에서 교육 성과 향상이 일어났다고 말하는 건 적절치 않다고도 말했다.


이 회의 후 얼마 지나지 않아, 코로나19 팬데믹으로 인해 조직의 리더들이 후원자나 잠재적 네트워크 파트너들에게 자랑하기 좋아했던 이 멋진 공유 오피스를 닫게 되었다. 그리고 2020년 5월 25일에 일어난 조지 플로이드 살인 사건으로 촉발된 시위는 네트워크 구성원의 백인성whiteness을 조명하며, 스스로 인종적으로나 경제적으로 다양성을 가진 도시 안의 권력 구조에 도전하고 있는지 깊이 생각하게 했다. 후원기관 한 곳은 재정 위기로 인해 운영비 비율을 줄이기도 했다. 이러한 상황은 도저히 극복하기 어려워 보였다. 리터러시 오거니제이션은 네트워크를 시작한 제리와 조직의 리더들에게 충격을 안겨주며 결국 해산되었다.


이 이야기는 특별한 사례가 아니다. 필자는 변화를 만들기 위해 조직된 수백 개의 네트워크, 연합체, 그리고 협업 프로젝트를 연구해왔다. 네트워크 변화를 분석한 다년간의 지역 기반 네트워크 연구를 포함해, 수십 년간 수행된 연구들과 새로운 연구에서 얻은 통찰을 엮어 신간 <소셜임팩트를 위한 네트워크Networks for Social Impact>를 집필했다. 교육 영역에서의 소셜임팩트를 위한 네트워크프로젝트와 그 결과로 나온 책3의 조사 대상이었던 50개 이상의 네트워크 중 일부는 소위 '갈림길의 순간crossroads moment'을 겪었다. 이런 순간은 구성원의 은퇴나 새로운 사업 개발과 같은 일반적인 도전이 아니었다. 그렇다고 모든 경우가 코로나19와 같은 광범위한 혼란 상황에 연관된 것도 아니었다. 이 갈림길의 순간은 우리가 연구한 네트워크들에게 사라지느냐, 살아남느냐의 문제를 던져주었다.


소셜임팩트 네트워크는 이러한 갈림길의 순간에서 어떻게 살아남을 수 있을까? 그리고 번영할 수 있을까? 우리 연구에 따르면 거의 모든 네트워크가 이 문제에 직면해 있고, 그들이 앞서 내린 결정은 선택지와 결과에도 영향을 미쳤다. 반면 회복탄력성이 증명된 네트워크는 갈림길의 순간에 모든 네트워크가 직면하게 될 질문들에 대비한다. 그들은 리더십을 분산시키며, 변화이론을 정의하고 자원에 맞춰 조정한다. 또한 갈등을 효과적으로 관리하기 위한 전략을 개발하기도 한다. 효과적인 네트워크 리더는 갈림길의 순간이 찾아오면 상황을 투명하게 공개하고, 문제를 근본적으로 해결하는 방향으로 조직 구성원을 안내한다.



소셜임팩트 네트워크란 무엇인가?

소셜임팩트 네트워크란 공통의 목적을 가진 세 개 이상의 조직으로 구성된 집단이다. 네트워크는 조직 구성원의 자율성과 상호의존성 사이 경계 지점에 존재한다. 결과적으로 네트워크 리더로서 갈림길의 순간을 관리하는 것은 한 조직 안에서 그것을 다루는 것보다 더 어렵다. 네트워크 리더는 전통적인 소셜임팩트 조직의 리더가 갖는 모든 책임을 갖지만, 그만한 권한을 갖는 경우는 거의 없기 때문이다.


네트워크 설계는 전통적인 조직의 설계만큼 잘 알려져 있지 않다. 네트워크의 설계는 경우에 따라 여러 측면에서 차이를 보인다. 어떤 네트워크는 수백 개의 회원 조직을 자랑하는가 하면, 또 어떤 네트워크는 회원 수가 열둘이 채 되지 않는다. 어떤 네트워크는 협업 관계에 있는 비영리단체들로 구성되는 반면, 일부 네트워크는 기업, 정부기관, 비영리단체 등을 포함한다. 중추 조직backbone organization이 네트워크의 행정 기능을 관장하고, 몇몇 네트워크를 관할하기도 하지만, 규모가 작거나 지역 회원을 둔 네트워크들은 집단적으로 의사결정을 하기도 한다. 지역 리더들이 시급한 지역문제를 해결하기 위해 네트워크를 만들기도 하고, 기술 서비스를 제공하는 우산 조직이 지역의 리더들과 협력해 네트워크를 형성하는 경우도 있다. (예: 아메리카서브스AmericaServes, 스트라이브투게더StriveTogether, 더 캠페인 포 그레이드-레벨 리딩The Campaign for Grade-Level Reading)


네트워크 간 가장 중요한 설계의 차이는 각 네트워크가 가진 변화이론 또는 문제 해결을 위한 접근 방식에 있다. 네트워크는 단일 변화이론에 집중하기도 하고, 다양한 접근 방식을 통해 문제를 해결하기도 한다. 이런 전략들을 동시에 취할 수도 있는데, 이는 규모가 크거나 자금 및 자원이 충분해 여러 접근법을 활용할 수 있는 네트워크들에서 가능하다. 또 다른 네트워크들은 순차적인 접근법을 취하면서 문제에 대한 이해도가 높아짐에 따라 다른 변화이론을 채택하기도 한다. 필자는 <소셜임팩트를 위한 네트워크>에서 네트워크가 취하는 가장 일반적인 변화이론 다섯 가지를 설명했다.


프로젝트 기반의 변화이론Project-based theories of change은 네트워크의 협력을 통해 새로운 프로그램이나 제품을 만들어 제공하는 활동에 집중한다. 예를 들어, 에브리 퍼슨 인플루언스 칠드런Every Person Influences Children, 베이커 빅토리 서비스Baker Victory Services, 카톨릭 헬스Catholic Health가 속한 협의체, 레디, 셋, 패런트!Ready, Set, Parent!는 출산 후 처음 부모가 된 이들을 지원하는 프로그램을 만들기 위해 모였다. 프로젝트 기반 변화이론은 다섯 가지 이론 중 가장 덜 복잡한데, 새로운 프로젝트를 위해 네트워크를 만든 후 프로젝트가 완료되면 네트워크는 해체되거나 조직들의 참여도가 낮아진다는 점에서 그렇다. 이때 네트워크가 만들어내는 소셜임팩트는 프로그램의 서비스나 질에 따라 결정된다.


촉매 기반의 변화이론Catalyst-based theories of change은 네트워크가 효과적인 실천 사례를 확장하고자 할 때 취하게 된다. 개별 조직도 효과적인 실천 사례를 확장하지만, 촉매 기반 네트워크는 네트워크 차원의 해결책을 내놓는다. 그레쥬에이트! 네트워크Graduate! Network가 이에 적합한 사례이다. 이들의 초기 모델은 고등교육을 시작했지만 학위를 받지 못한 '컴백커comebackers'들이 학위를 취득하도록 지역 네트워크 기반을 만드는 것이었다. 현재 이 네트워크에는 대학 리더, 지역 후원자, 경제개발 기관, 인력투자위원회, 인력 확장에 관심이 있는 고용주, 도시 리더, 소비자 신용 상담 기관, 지역 내 도서관 및 기타 공공공간 관계자, 지역 비영리단체가 포함되어 있다. 필라델피아에서 시작된 이 모델은 41개 지역사회로 확장 운영되고 있으며, 이러한 노력의 결과로 8만 명 이상의 컴백커가 배출되었다.


정책 기반의 변화이론policy-based theories of change은 입법 및 규제 변화에 집중하는데, 정부를 상대로 직접 또는 풀뿌리로 로비하거나 법적 이의 제기 방식을 취한다. 이런 네트워크는 그들의 옹호 활동이 성공할 때 소셜임팩트를 만들어낸다. 2004년 설립 후, 현재 미국 중서부 전역에 130개 이상의 회원 단체를 가진 리-앰프RE-AMP의 사례를 살펴보자. 리-앰프 네트워크의 목표는 지역 온실가스를 공정한 방식으로 감축하는 것이다. 리-앰프는 주 차원의 옹호활동을 통해 중서부 지역의 재생에너지 생산량을 증가시켰고, 석탄 화력발전소 신규 건설을 막았으며, 기존의 석탄 화력발전소를 해체시켰다.


리-앰프와 같이 정책 기반 변화이론을 활용하는 네트워크는 주로 규모가 상당히 크고, 특정 대상에 영향을 끼치기 위해 합동 캠페인에 참여한다. 예를 들어, 리-앰프 회원들은 특정 주의 우선 입법 사안에 집중할 뿐 아니라, 전국적인 활동도 조직했다. 이런 집단행동을 통해 정책 기반 네트워크는 개별 회원 단체가 이뤄낼 수 있는 것 이상의 큰 성공을 거둘 수 있다.


학습 기반의 변화이론learning-based theories of change은 조직이 이미 제공하고 있는 서비스 질의 향상에 초점을 맞춘다. 센터 포 커뮤니티스 댓 케어Center for Communities That Care는 미국 연합 모델에 이 접근법을 적용했다. 이 네트워크는 학교, 의료 서비스, 비영리단체, 사법제도, 또는 지방정부를 대표하는 지역사회 리더들을 중심으로 작동하는데, 이 리더들로부터 사례기반 실천방안evidence-based practices을 학습해, 약물 남용을 포함한 청소년들의 위험 행동을 감소시킨다. 이 조직이 만들어내는 임팩트는 회원 단체가 사례기반 실천방안을 학습하고, 지역사회에 적용하는 정도에 따라 달라진다.


네트워크는 개별 조직에 비해 유리한 점이 있다. 네트워크는 유사한 성격의 조직들을 대상으로 비교가능한 실행 데이터를 수집할 수 있기 때문이다. (개별 조직은 독립적으로 데이터를 수집하기 때문에 종종 과거의 성과 외에는 기준으로 삼을 대상이 없다.) 시카고 벤치마킹 협의체The Chicago Benchmarking Collaborative는 회원 단체들의 목표와 대상이 서로 다름에도 불구하고, 비교 학습 접근법을 활용한다. 일부 회원 단체는 성인을 대상으로 하는 반면 어떤 단체들은 유아를 대상으로 하는데, 서로 다른 지역에서 활동하기 때문에 대상의 인종이나 민족, 언어도 차이가 있다. 하지만 협의체 리더들은 각 단체가 하고 있는 활동에만 초점을 맞추기보다, 서로의 노력을 결합시킬 때 시카고에 더 큰 변화를 가져올 수 있지 않을까 생각했다. 회원 단체들은 협의체 차원에서 측정할 수 있는 프로그램과 교육 성과를 정의했다. 이들은 데이터 수집에 머물지 않고, 실천 방법을 공유하고, 성과를 검토하며, 목표를 함께 세우는 데 노력했다. 회원들은 다른 회원들로부터 배운 최소 한 가지의 실천 방안을 단체 발전 계획에 포함시켰다. 긴밀하게 연결된 그들의 활동은 회원들이 보다 확실하게 데이터를 비교하고, 성과를 이해하며, 다양한 전략을 배워서 적용하게 했다. 이를 통해 궁극적으로는 서비스 대상의 교육 성과를 개선시킬 수 있었다.


마지막으로, 시스템 정렬 변화이론systems-alignment theories of change은 회원 단체들의 공동 서비스를 기획하고, 조직간의 서비스 격차를 분석한다. 신규 프로젝트 착수, 실천 사례의 확장, 정책 도입, 회원의 학습 촉진을 위한 변화이론에 비해, 시스템-정렬 변화 이론을 적용한 네트워크에서는 조직의 기존 방식을 더 체계적으로 비교하고 조율한다. 이때 조직의 활동은 축소, 병합되거나 변경될 수 있는데, 이는 개별 조직의 수혜를 넘어 더 포괄적인 혜택을 제공하는 종합적 접근법을 만들기 위함이다. 시스템-정렬 네트워크는 집단 전체에 더 나은 결과를 만들기 위해 프로그램들이 함께 작동할 때 소셜임팩트를 만들어낸다.


최근 연방정부가 돌봄을 위한 연합 체계에 투자한 것은 더 많은 네트워크가 시스템 정렬을 시도하고 있다는 걸 시사한다.4  예를 들어, 미국 주택도시개발부US Department of Housing and Urban Development의 컨티넘 오브 케어Continuum of Care 프로그램은 주택 공급자 네트워크를 만들어, 노숙자 개인 및 가족을 대상으로 신속하게 새 집을 제공한다. 메디케어&메디케이드 서비스센터 주 로드맵Centers for Medicare & Medicaid Services’ Roadmap for States은 메디케이드 1115번 조항의 면제 조건 활용에 대한 안내를 제공한다. 이를 통해 네트워크가 보건의 사회적 결정요인을 다루고, 네트워크 전체의 혜택, 프로그램, 서비스를 조정하는 데 필요한 방향성을 설정하도록 돕는다.


예를 들어, 아메리카서브스AmericaServes는 참전용사, 현역 복무를 마치고 복귀하는 재향군인, 그리고 군인 가족을 돕는 11개 네트워크를 지원한다. 이들이 제공하는 돌봄 체계는 네트워크 내 다른 단체로의 위탁을 보장한다. 이 체계는 모든 위탁 현황을 추적하는 폐쇄 루프 형태의 커뮤니티 자원 위탁 기술을 효율적으로 활용하고 있다.5 각 네트워크는 위탁 현황을 추적 관찰하는 코디네이터 센터를 통해 위탁 건에 문제가 생길 경우 즉각적으로 조치한다. 이러한 조직화로 네트워크 회원들은 더 구체적이고 빠르게 피드백을 전달할 수 있다. 아메리카서브스 네트워크 내 참전용사 서비스 조직이 위탁 건에 대해 응답하는 시간은 평균 48시간 미만인데, 이는 참전용사 서비스에서 흔한 대기자명단 방식을 크게 개선한 것이다. 참여 조직 중 어떤 조직도 새로운 프로그램이나 서비스를 만들지 않았다는 점에서 아메리카서브스는 시스템-정렬 변화 이론을 활용했다고 볼 수 있다. 이 네트워크는 또한 서비스에 대한 접근성과 조직화를 개선시켰는데, 이들은 지역사회의 자원 위탁 공유 플랫폼과 단체 간에 위탁 건을 생성, 추적, 관리하는 코디네이터 센터를 활용하고 있다.


네트워크는 사회문제를 향한 공통의 관심과 단체들의 협력을 통해 임팩트를 만들 수 있다는 신념으로부터 형성된다. 보통 변화이론을 잘 설명하는 것만으로도 회원을 참여시키고 자금을 유치하기에 충분하다. 그러나 일단 일이 진행되면, 네트워크는 변화를 겪는다. 어떤 네트워크는 기부자와 네트워크가 속해 있는 지역사회에서 했던 초기 약속을 지키기 위해 최초의 구조와 변화이론을 유지할 것이다. 또 다른 네트워크는 지역사회에서 무엇이 가능할지 탐색하며, 변화이론을 하나 혹은 둘의 조합으로 확정 짓기 전, 여러 변화이론을 실험할 것이다. 때로 네트워크는 그들이 학습하고 있는 내용에 따라 변화모델을 업데이트 하기도 한다. 이는 네트워크의 성숙도에 따른 모델의 변화이다. 네트워크는 그 내외부의 변화에 대응해야 하기 때문에 업데이트되는 일은 일반적이다. 그렇지만 네트워크는 때때로 갈림길의 순간을 마주한다. 갈림길의 순간은 네트워크 운영 방식에 대해 내린 초기의 거의 모든 결정에 의문을 품게 하고, 지금의 방식으로 임팩트를 만들어낼 만큼 오래 지속될 수 있을지 질문하게 만든다.



다섯 가지 갈림길의 순간

네트워크는 끊임없이 변화에 직면한다. 개인 회원들과 단체들은 네트워크 안에서 오고 간다. 조직의 자원과 네트워크의 자원도 변화한다. 네트워크는 또한 급변하는 환경에서 활동한다. 사회문제들도 움직인다고 할 수 있는데, 여론이나 정치적 리더십 그리고 법정 판례가 우리가 문제의 윤곽을 파악하고 가능한 해결방안을 이해하는 데 영향을 미치기 때문이다. 네트워크 리더는 그들이 직면한 역학관계가 변화할 수 있음을 이해하고, 잠재적인 도전 과제를 예상하며, 이를 극복하기 위한 전략을 수립한다. 갈림길의 순간은 네트워크 리더가 마주하는 일상적인 고충과는 다르다. 그것은 네트워크의 작동 전제에 의문을 던지는 급진적이고 파괴적인 사건이다. 연구자 데보라 아고스티노Deborah Agostino, 미켈라 아르나볼디Michela Arnaboldi, 마르티나 달 몰린Martina Dal Molin은 그들의 논문에서 이 주제를 “갈림길의 도전 과제를 극복하고 나면 새로운 협업의 장이 펼쳐지고, 그렇지 않으면 협업 자체가 해체될 수 있다.”라고 기술한다.6 지난 5년간의 연구에서 필자는 네트워크가 직면하는 다섯 가지 공통된 갈림길의 순간을 확인했다. 대부분의 네트워크가 다섯 가지 순간을 모두 경험하지는 않지만, 거의 모든 네트워크가 최소 한 가지 순간은 경험한다.


후원자가 지원을 대폭 줄인다 | 대부분의 초창기 소셜임팩트 네트워크는 보조금에 의지한다. 보조금은 단체들이 자발적인 노력을 쏟는 단계에서 네트워크 관리 및 운영 전담 직원을 고용하는 데까지 그들의 규모를 확장시킨다. 그러나 보조금에 의존하는 건 '모 아니면 도' 식의 순환을 만들어낼 수 있다.


성숙한 네트워크일지라도 과업을 이어가기 위해 단일 후원자에게 지나치게 의존하면 갈림길의 순간을 마주한다. 이런 후원자는 보통 설립 자금을 제공하거나 초기 네트워크를 구축하는데 기여한 사람일 수 있다. 이러한 후원 관계가 종료되면 네트워크는 위기를 맞닥뜨릴 수 있다.


플린트 앤 제네시 리터러시 네트워크The Flint and Genesee Literacy Network와 이들이 미시건 지역사회에서 교육 성과를 개선하기 위해 수행한 활동을 예로 들어보자. 이 네트워크는 리더십 교체를 경험함과 동시에 국가 보조금을 잃었다. 이 두 사건을 동시에 경험하면서, 네트워크는 주요 후원금 없이 과업을 이어갈 수 있는 방안을 찾기 위해 애썼다. 결과적으로 남은 네트워크 회원들은 지역의 전문대학과 아메리코AmeriCorps 프로그램 소속의 근로 학생들에 의존하는 프로젝트 기반 변화이론으로 전환했다.


주요한 사건이 네트워크 활동을 뒤엎는다 | 지난 2년간, 소셜임팩트 네트워크는 두 가지 중요한 변화에 적응해야 했는데, 코로나19 팬데믹과 조지 플로이드 사건에 따른 전국적인 인종 심판이다. 팬데믹으로 인해 회원 단체들의 많은 프로그램과 서비스가 비대면으로 진행되거나 중단됐다. 식량 불안이나 학생들을 위한 인터넷 연결망 같은 새로운 필요가 등장하면서 일부 네트워크와 그 회원 단체는 새로운 활동에 동원됐다. 블랙 라이브스 매터The Black Lives Matter운동은 여러 조직과 이해관계자로 하여금 누가 소셜임팩트 네트워크를 이끌고, 참여하는지 그리고 이런 네트워크가 본래 돕고자 하는 사람이 누구인지를 비판적으로 바라보게 했다.


우리와 협업한 많은 소셜임팩트 네트워크가 지난 2년간 갈림길의 순간을 경험했는데, 특히 초중고생을 대상으로 하는 교육 네트워크들이 그러했다. 예를 들어, 지역 대학 접근성 네트워크Local college access networks 대부분은 팬데믹 기간 동안 활동을 전면 중단했다. 이런 지역사회 기반의 대학 접근성 연합체는 기업, 정부, 지역사회, 교육 리더들과 긴밀히 협력한다. 이들과 협업하는 많은 학군 및 학교는 코로나19와 관련해 자체적인 위기를 겪고 있었기 때문에 대학 접근성에 더 이상 시간과 힘을 쓸 수 없었다.


비저너리 리더Visionary Leader가 물러난다 | 리더십의 변화가 일부 네트워크에게는 존립 위기를 초래할 수 있다. 특히 창립자나 비저너리 리더, 변혁적 리더와 같은 챔피언을 잃을 때 더욱 그렇다. 소셜임팩트 네트워크는 조직화된 공동의 노력을 통해 운영됨에도 불구하고, 사회적 변화를 주도하는 대부분의 경우 대의에 참여하도록 사람들을 설득할 수 있는 리더 개인과 관련이 깊다. 회원 단체와 후원자는 이 챔피언의 이탈을 네트워크의 비전 상실로 해석할 수 있다. 네트워크 참여자는 리더가 떠남으로써 성장동력, 후원금, 파트너가 줄어들까봐 초조해질 수 있다. 보통 네트워크 챔피언은 자신이 열정을 가진 분야에 전문성을 쏟기 때문에, 네트워크 회원들은 초기에 설정한 네트워크 목표를 실행할 열정이나 경험이 부족하다고 걱정할 수도 있다. 교육 기반 네트워크인 피츠필드 프라미스Pittsfield Promise에서는 핵심 리더 여럿이 떠나면서 남아있는 네트워크 참여자를 잃을 수 있다는 우려가 생겼다. 수많은 파트너 조직이 이 리더들의 강력한 권유로 네트워크에 가입했기 때문이다. 피츠필드 프라미스의 초기 지지층이 각자의 조직과 네트워크에서 이탈했을 때, 남아있던 일부 회원들도 네트워크에 대한 자신의 헌신에 의구심을 품었다.


강력한 조직이 네트워크 활동을 흡수한다 | 네트워크 리더는 종종 더 강력한 회원과 덜 강력한 회원 사이의 관계를 중재한다. 네트워크는 조직 간의 자발적인 합의에 기반을 두기 때문에, 네트워크 관리자에게는 조직 업무에 대한 공식적인 권한이 거의 없다. 경우에 따라 더 강력한 조직이 네트워크의 활동을 흡수할 수 있다.


이처럼 강력한 조직은 네트워크 프로그램이 자신의 핵심 역량에 포함되며, 네트워크와 독립적으로 프로그램을 운영하는 것이 더 효율적일 수 있다는 것을 인지한다. 예를 들어, 우리가 연구한 두 개의 교육 네트워크에서는 학군이 네트워크의 업무를 흡수했다. 코네티컷 소재의 하트포드 파트너십 포 스튜던트 석세스Hartford Partnership for Student Success에 새로 부임한 교육감이 커뮤니티 스쿨 프로젝트에 큰 감명을 받아 업무를 흡수하고, 해당 이니셔티브에 자금을 지원하기로 결정했다. 교육감은 다른 학교로도 이 업무를 확장해 서비스를 제공받는 학생의 수를 늘렸다. 이 활동이 학교 내에서 계속 진행되기는 했지만, 네트워크의 역할은 줄어들었다. 이와 유사하게 뉴욕주 마운트 버넌의 마이 브라더스 키퍼My Brother’s Keeper는 네트워크 프로젝트로 시작했지만, 주 예산을 사용하는 관리자격인 학군이 프로젝트를 인수했다. 지속적으로 자금을 후원받기 위해 학군은 후원자에게 사업 성과를 보여줘야 했고, 네트워크의 다양한 커뮤니티 연합체와 협업하는 것보다 학군 내부적으로 프로그램을 운영하는 것이 더 쉽다는 걸 깨달았기 때문이다.


회의에 대한 피로감이 회원을 탈진시킨다 | 우리가 연구한 많은 네트워크는 그들이 일련의 상충되는 요구사항을 충족시키려 한다는 사실을 인지하고 있었다. 가장 흔한 딜레마 중 하나는 네트워크 리더들이 광범위한 사회변화를 열망하는 커뮤니티에게 네트워크의 작은 성과를 강조함으로써 자신들의 성과를 입증하려 한다는 것이다. 하지만 이런 초기 프로젝트의 이면에는, 많은 이해관계자가 연관된 경우 네트워크 리더들이 무언가를 빠르게 착수하는 데 어려움을 겪는다는 사실이 존재한다. 네트워크 연구자들은 이 어려움을 네트워크 효율과 포용성 사이의 갈등이라 일컫는다.7 우리가 관찰한 다수의 네트워크는 관심 있는 이해관계자라면 누구나 참여할 수 있는 정기 회의를 주최해 이 딜레마를 해결하려 했다. 단기적으로는 모임이 모두에게 열려 있을 때 사람들에게 활력을 주고, 투명하며 포용적인 느낌을 줄 수 있다. 그러나 회의는 시간이 많이 소요되고, 네트워크 리더가 아무리 편리한 시간에 접근성 높은 장소에서 회의를 열더라도 모두가 모든 회의에 참여할 수는 없다. 그래서 장기적으로 보면 이러한 회의가 지속될 때 회원들이 지치는 결과를 낳을 수 있다.


모두를 위한 교육Education for All 8 의 사례를 살펴보자. 이 네트워크는 유아기부터 대학 및 취업 준비기까지의 교육 성과를 개선하는 데 목표를 둔 지역사회 중심 네트워크이다. 조직 리더와 지역사회 회원 모두의 접근성을 높이기 위해, 모두를 위한 교육은 세 가지의 모임을 주최했다. 조직 리더가 업무에 관한 의사결정을 하기 위한 회의, 업데이트를 원하지만 네트워크 활동에는 덜 관여하는 회원을 위한 대규모 정보 제공 회의, 적극적인 참여를 원하는 단체 또는 지역사회 회원으로 구성된 액션 팀을 위한 회의가 그겄이었다. 이 네트워크 조직은 회원들이 회의에 불참할 경우 뒤쳐진다는 느낌을 받을까 봐 정보 제공 회의 전 과거 회의 내용을 공유하는 비공식 회의까지 열었다. 포용성을 위한 것이지만, 모두를 위한 교육의 리더들은 결국 '회의 피로감'이 참여자들에게 피해를 준다는 사실을 인정했다.


우리가 오랜 연구를 통해 확인한 사실은 네트워크 구성원이 빈번히 바뀐다는 것이다.9 참여 방법은 다양하지만 그 어떤 회의 구조도 모든 네트워크 이해관계자를 참여시키거나 그들의 소속감을 보장해줄 수 없었다. 모두를 위한 교육 리더들은 이 포용적인 회의 구조를 네트워크 발전의 대체물로 보는 일부 회원들의 시각에 실망했다. 한 회의에서 리더들은 지역사회 참여자를 모집하기 위한 방안을 논의했지만, 이 회의를 통해 배운 사실은 그들의 회의 구조 때문에 사람들이 참여를 꺼린다는 것이었다. 많은 지역사회 회원들이 (네트워크의 활동은) 사회변화를 촉진하는 대신 '전부 말 뿐'이라고 생각한 것이다.



회복탄력적인 네트워크를 위한 준비

회원들이 피로감을 느끼든, 네트워크가 후원금을 잃든 갈림길의 순간은 네트워크의 미래를 위태롭게 한다. 네트워크는 운영 방식을 획기적으로 바꾸거나 해체해야 한다. 그러나 우리의 연구에 따르면 일부 네트워크는 갈림길의 순간에 도달하기 전 스스로를 더 회복탄력적으로 만드는 방안을 실천했다. 이런 네트워크는 중앙집권적 리더십, 모호한 변화이론, 갈등 관리에 대한 관심 부족 같은 위험 요소를 줄이는데 집중한다. 요컨대 회복탄력적인 네트워크는 갈림길의 순간에 받을 충격으로부터 자신을 보호하기 위해 투자하는 것이다. 필자는 효과가 검증된 전략을 기반으로 세 가지 방안을 제안한다.


네트워크 리더십의 분권화를 고려하라 | 회복탄력적인 네트워크는 변혁적 리더와 창립자를 포함한 구성원의 이직을 감내해야 한다. 우리가 연구한 네트워크 중 일부는 중앙집권적 리더십에 의존했다. 선두 조직이나 중추 조직에 크게 의존하는 이 접근법에서 네트워크 리더는 다른 네트워크 구성원과 상의해 의사결정을 내린다. 중앙집권적인 네트워크에서 리더십의 변화는 흔히 네트워크를 와해시킨다.10


또 다른 네트워크는 네트워크 전체에 지배구조를 분산시킨 분권형 리더십 구조를 가졌다. 우리 연구에 의하면, 이런 네트워크는 갈림길의 순간이 주는 충격에 더 회복탄력적이었다. 빈곤의 악순환을 끊는 데 주력하는 노스캐롤라이나 오렌지 카운티의 패밀리 석세스 얼라이언스Family Success Alliance와 3학년 학생들의 독서점수 향상에 중점을 둔 아이오와 마샬타운의 캠페인 포 그레이드-레벨 리딩Campaign for Grade-Level Reading을 살펴보자. 두 네트워크 모두 핵심 리더가 부재하더라도 네트워크 활동이 지속되도록 분권형 구조를 가졌다. 이 네트워크들의 분권화된 리더십에는 다양한 유형의 이해관계자들에게 권한을 부여하는 것도 포함되어 있다. 예를 들어, 패밀리 석세스 얼라이언스의 경우, 프로그램을 감독하기 위해 다양한 단체 및 학부모 위원회와 같은 지역사회 이해관계자들을 네트워크에 참여시켰다. 이를 통해 명목상 리더 뿐 아니라 다양한 유형의 참가자들에게도 리더십의 역할이 보장되었다. 마샬타운에서는 지역사회 연합체에 권한을 부여하고, 서로 다른 구성원 간의 유대를 강화함으로써 40년간 지역 단체를 책임졌던 리더가 은퇴한 이후에도 네트워크가 지속될 수 있었다.


네트워크의 변화이론을 정의하고 자원에 맞게 조정하라 | 어떤 네트워크는 그들의 활동이 달성하고자 하는 사회적 변화로 어떻게 이어질지 정확하게 예상하지 못한다. 우리 조직의 변화이론을 정의함으로써 네트워크는 자금조달, 리더십, 운영 면에서의 변화를 더 잘 극복할 수 있고, 설령 초기 계획에서 벗어나더라도 변화이론을 뒷받침하며 업무를 이어나갈 방법을 고민할 수 있다.


네트워크는 다섯 가지 변화이론 중 어떤 변화이론을 수용할지 결정하는 것으로 시작하지만, 거기서 멈춰서는 안된다. 탄탄한 네트워크는 역방향 매핑 기법으로 변화이론을 그리면서 목표를 식별하고 활동 결과가 그 목표에 어떻게 영향을 미치는지 파악한다.11 가장 건강한 네트워크는 성과의 선행 및 후행 지표를 파악해 그들이 정의한 변화이론의 타당성을 검증할 수 있다.


이 과정에서는 네트워크 리더의 현실적인 판단이 필요하다. 리더는 변화이론이 그들이 보유하거나 구축할 수 있는 자원에 얼마나 부합하는지 현실적으로 바라봐야 한다. 갈림길의 순간은 주로 자원의 변동이나 구성원 또는 커뮤니티 내에서의 네트워크 갈등과 관련이 있다. 갈림길의 순간이 찾아오기 전, 리더는 네트워크가 조직을 유지하는데 필요한 자원을 가지고 있는지 돌아봐야 한다. 비영리단체와 소셜임팩트 이니셔티브가 부족한 자원으로 더 많은 책임을 부여받는 시대에서 특정 변화이론을 선택한다는 것은 해방감마저 드는 일이다. 이러한 결정은 네트워크가 잘하지 못하는 일로부터 벗어나, 잘 하는 일에 초점을 맞추게 한다. 또 변화이론에 대해 분명히 설명할 수 있을 때, 네트워크의 수고를 지지하거나 평가하는 데 관심이 있는 후원자 및 지역사회 이해관계자들에게 책임감을 심어줄 수 있다는 이점도 있다.


프로젝트 기반의 변화이론은 일반적으로 더 적은 자원을 필요로 하며, 시간이 지남에 따라 프로젝트를 탄생시킨 네트워크로부터 독립적으로 운영될 수 있다. 반면 시스템 정렬 변화이론은 긴 시간을 투자해야 하는 종류의 변화이론이다. 단기 보조금을 지원받거나 정부 관료의 참여 없이 시스템 정렬을 추구하는 네트워크 리더는 위태로울 수 있다. 자본이 부족한 사업체와 마찬가지로, 변화이론을 기존 자원에 맞게 조정하지 못하는 네트워크는 해체 위기에 더 취약하다.


갈등에 대처하는 접근법을 세워라 | 협력적 네트워크를 오랫동안 연구하고 때때로 관련 활동에 참여해온 연구자로서, 필자들은 네트워크에서 참여자의 선의를 과대평가하는 경향을 이해한다. 많은 네트워크가 이를테면 교육 또는 보건 성과 개선과 같은 공동의 관심이 모든 잠재적 불화를 극복하는 데 충분할 것이라고 가정한다.


갈등은 네트워크의 기본이다. 서로 다른 목표와 운영 절차를 가진 개인과 단체 사이에서 의견 충돌은 필연적으로 발생한다. 커뮤니티 구성원이 네트워크의 접근법을 받아들이지 않을 수도 있다. 갈등에 대비하는 가장 좋은 방법은 정식 의사결정 과정을 적용하는 것인데, 의사결정이 능동적이거나 포용적일 것이라는 기대를 내재화시키는 과정으로서 합의 의사결정Consensus decision-making을 예로 들 수 있다.12 합의 의사결정은 시간이 조금 더 소요되기 때문에 커뮤니티 내 변화를 갈망하는 구성원의 사기를 저하시킬 수 있지만, 이 과정을 통해 구성원의 의견을 경청하고, 의사결정 과정을 이해하며, 의사결정이 이뤄진 방식 때문에 탈퇴할 가능성을 줄인다. 정식 의사결정 과정은 네트워크 내 강력한 이해관계의 균형을 맞추며, 다양한 유형의 갈등에 대응하는 표준 절차를 수립하는 데 도움이 된다.


네트워크 리더는 갈등 관리 역량을 갖춰야 한다. 리더는 관리자들이 갈등의 본질과 개입 가능성을 결정하는 과정인 갈등 평가에 대해 배워야 한다. 스스로의 갈등 관리 방식을 평가하고, 관점 수용perspective-taking이나 셔틀 외교shuttle diplomacy 같은 구체적인 전략을 학습해야 한다.


그 외에도 갈등이 네트워크 리더의 역량을 넘어서거나 특별히 견고할 때, 우리는 일부 네트워크가 제3의 중재자로부터 도움을 받는 사례를 보았다. 예를 들어, 에이지웰 피츠버그AgeWell Pittsburgh는 네트워크 목표에 더 부합하도록 프로그램을 종료 및 조정하는 사안에 있어 갈등을 예상하고, 다른 단체를 통해 파트너를 참여시켰다.



갈림길에서

소셜임팩트 리더는 자신이 갈림길의 순간에 도달했다는 사실을 인정하기 어려워한다. 그들은 보통 네트워크가 과거에 운영되던 방식을 상실했다는 충격과 슬픔을 경험한다. 그들은 어떻게 지금 이 순간을 맞닥뜨리게 됐는지 생각한다. 효과적인 리더는 그 순간을 인지하고, 그에 대한 진실을 이야기한다. 그들은 이 갈림길의 순간을 통해 다음과 같은 근본적인 질문에 답을 한다.


Q. 우리 네트워크는 왜 존재해야 하는가?

Q. 우리가 창출하고자 하는 소셜임팩트는 무엇이고, 우리의 변화이론은 무엇인가?

Q. 우리 네트워크는 어떻게 의사결정을 해야 하는가?

Q. 우리는 활동에 필요한 자금을 어떻게 조달할 것인가?


이런 확신이 흔들리는 위기에 대해 네트워크가 이미 준비되어 있다면, 네트워크 리더는 위와 같은 질문에 빠르게 답할 수 있다. 네트워크가 사전에 변화이론에 대해 그리고 어려운 결정을 어떻게 할 것인지에 대해, 그들이 추구하는 가치에 대해 커뮤니티와 네트워크 구성원들에게 분명히 설명한다면, 갈림길의 순간은 목표를 다시 논의하고 전념할 수 있는 기회로 활용될 수 있다. 이 질문에 대한 답이 모호하거나 계속해서 바뀌는 네트워크에서는 갈림길의 순간이 큰 타격일 수 있다. 설령 네트워크를 재건하는 것이 가능하더라도 수개월 간의 논의가 필요할 수도 있다.


뉴 브리튼 청년 연합Coalition for New Britain’s Youth의 사례를 살펴보자. 이곳은 요람에서 직업까지cradle-to-career를 다루는 교육 네트워크로, 대학 진학이나 취업 지원에 집중하고 있다. 2017년 논의를 시작했을 때, 이 연합은 운영 16년 차였고, 상임이사를 포함한 소수의 직원으로 구성된 중추 조직을 갖고 있었다. 2020년 인터뷰 당시, 이들은 갈림길의 순간을 경험한 이후였다. 직원들이 조직을 떠났고, 네트워크는 새로운 미션, 비전, 가치 및 구조를 받아들인 상황이었다. 과거에는 교육 성과에 초점을 맞췄다면, 현재의 새로운 미션과 가치는 가족 전체를 지원하고 청년의 목소리를 경청하는 것이다. 이전에도 후원자가 회의에 참여하지는 않았지만, 후원자에게 회의 불참을 요청한 것이 가장 두드러진 변화이다. 대신 별도의 후원자 자문 그룹Funder-input group에 참여하도록 후원자들을 독려했다. 이러한 전환에는 1년 이상의 시간이 소요됐다.


모든 네트워크가 갈림길의 순간에 동일한 선택지를 갖는 것은 아니다. 어떤 유형의 갈림길인지 그리고 그 순간을 직면하기 전 네트워크가 내리는 결정들이 그들의 선택지를 결정한다. 우리는 이 원칙을 '경로 의존성'이라고 부른다. 네트워크가 완전히 새로운 거버넌스 구조, 미션 혹은 변화이론을 적용하는 일은 단순히 시간을 되돌리는 일도 아니고, 첫 단계에서부터 다시 시작하는 것도 아니다. 네트워크를 재구성하는 일은 대체로 새로운 네트워크를 시작하는 일보다 더 어렵다.


예를 들어, 프로젝트, 정책, 촉매 변화이론을 선택한 네트워크의 경우, 학습이나 시스템 정렬 변화이론을 선택한 네트워크와는 갈림길의 순간을 다르게 경험한다. 필자의 연구에 따르면, 네트워크에서 회원 단체에게 일상적인 운영이나 일반적인 활동을 넘어서는 것을 요구하고 있을 경우, 갈림길의 순간에 더 취약하다. 예를 들어, 합동 캠페인에 참여하는 것은 보통 조직의 일반적인 업무 범위 밖에 속한다. 특히 촉매 변화이론은 임팩트를 확대하기 위해 구성원에게 지역 차원의 노력 이상의 것을 보도록 요구할 때가 많다.


네트워크가 단일 프로그램을 운영하는 경우, 갈림길의 순간이 때때로 프로그램 종료로 이어지기도 한다. 레디, 셋, 패런트!Ready, Set, Parent!가 바로 그런 예이다. 실제로 보험사가 병원에서 보내는 부모의 시간을 줄이자, 파트너는 더 이상 프로그램을 지원할 재정 자원이나 시간이 사라졌고, 결국 파트너십은 해산됐다. 프로그램이 종료됐다는 사실이 곧 프로그램 수요나 파트너의 노력을 반영하는 것은 아니다. 레디, 셋, 패런트!는 로드스타 재단 협력상Lodestar Foundation’s Collaboration Prize을 받았다. 하지만 갈림길의 순간을 통과하는 네트워크를 유지하는 데 있어 성공의 기록과 헌신적인 파트너들의 면면이 항상 충분하다고 말할 수는 없다. 


학습 변화이론이나 시스템 정렬 변화이론에 주로 의존하는 네트워크들은 참여하는 단체의 기존 운영방식을 개선하는 데 집중한다. 이런 개선은 더 나은 실행 방식을 학습하거나 다른 프로그램에 맞춰 활동을 조정하면서 이루어질 수 있다. 이 두 가지 변화이론은 모두 기존의 조직 업무를 지원하기 때문에 갈림길의 순간에 덜 취약하다.


코로나19 팬데믹으로 우리가 연구한 많은 네트워크가 갈림길의 순간을 맞았고, 그들의 회복탄력성과 유연성이 시험대에 올랐다. 예를 들어, 코로나 19 첫 해에 우리 연구팀은 11개 지역 아메리카서브스 네트워크의 직원을 인터뷰했다. 앞서 언급했듯이 이 네트워크의 위탁 체계는 어디로 문의하든, 식량, 주거, 정신건강을 넘나드는 21개의 서로 다른 복지 프로그램과 서비스로 연결한다. 이는 고객이 특정 서비스를 받기 위해 다른 사람에게 연락할 필요가 없다는 걸 의미한다. 모든 서비스 제공자가 위탁을 처리해 줄 담당자이기 때문이다. 팬데믹 동안 참전용사를 돕는 많은 회원 단체가 한시적으로 문을 닫고 원격근무로 전환했지만, 이 네트워크는 동일한 목표를 달성하기 위한 새로운 전략으로 새로운 요구에 빠르게 적응했다.


아메리카서브스 네트워크인 피에이서브스PAServes는 도움이 필요한 참전용사를 직접 방문하여 찾을 수가 없었다. 게다가 네트워크의 파트너 단체 중 하나는 온라인 서비스를 제공하지 않아 프로그램을 더 이상 제공할 수도 없었다. 그래서 피에이서브스는 빠르게 방향을 틀었다. 지역사회 행사에서 만난 참전용사의 목록을 뽑고, 이용 가능한 식량 및 기본 서비스를 알려주기 위해 이메일 마케팅을 활용하기 시작했다. 그들은 파트너 프로그램 중 종료된 프로그램을 식품과 의약품 배달 서비스로 전환하도록 장려했다. 이전에는 한 번도 해보지 않은 서비스였지만 말이다. 또한 그들은 동시다발적으로 발생하는 수요(주거, 식량, 고용 지원)를 동시에, 더 많이 처리하기 위해 새롭고 면밀한 접수 처리 체계를 개선해, 새로운 클라이언트 유입을 효과적으로 처리할 수 있었다. 피에이서브스는 스스로 임팩트를 창출하는 방법을 알고 있었기 때문에, 참전용사의 필요에 맞게 여러 서비스에 연결해 줌으로써 빠르게 전환할 수 있었다. 그리고 참전용사 서비스 단체들은 피에이서브스가 자신들이 제공하는 서비스를 참전용사들에게 연결시켜준다는 걸 인지했기 때문에 네트워크에 대한 투자를 지속했다.



보다 회복탄력적인 네트워크

네트워크가 갈림길의 순간을 잘 넘긴다는 건 무엇일까? 우리가 연구한 노스캐롤라이나 윌밍튼의 보야지Voyage라는 네트워크는 눈에 띄는 사례이다. 보야지의 변화이론은 청소년과 가족을 위한 성공적인 여정을 만드는 것이다. 보야지는 다기관 협력(즉 프로젝트 기반)과 커뮤니티 지원의 핵심 프로그램(즉 시스템 정렬)으로 구성된 복합 변화이론이 특징이다. 커뮤니티 지원 담당자는 가족 구성원과 함께 이들의 자산과 목표를 파악한다. 그들은 성공을 위한 실행 방안을 함께 작성하고, 담당자는 그 가족이 네트워크 회원 단체들이 제공하는 적절한 복지와 프로그램에 연결되도록 돕는다.


갈림길의 순간이 닥쳐오기 몇 년 전, 보야지는 향후 네트워크에 도움이 될 몇 가지 단계를 밟았다. 먼저 보야지의 리더는 창립 문서와 웹사이트에 변화이론을 게시하며 모든 사람이 알 수 있도록 만들었다. 둘째, 다수의 실행팀과 커뮤니티 의결기구를 구성했다. 그렇게 함으로써 네트워크 전반에 권한과 책임을 분배해 핵심 인사 한 명에게 의존하지 않도록 리더십을 분산시켰다. 셋째, 초기 단계에서 네트워크 생존을 위협하는 갈등을 해결했다. 지역사회 비영리단체들은 네트워크가 조직적 노력을 약화시킬 것이라는 우려를 가지고 있었고, 이는 우리 연구에서 익숙한 갈등 패턴이기도 했다. 이때 보야지는 우려를 종식시키고 신뢰를 구축하기 위해 시간을 충분히 투자했다. 보야지가 맞은 갈림길의 순간은 변혁적 리더가 네트워크를 떠났을 때 시작됐다. 새로운 상임이사는 네트워크를 더 포괄적인 접근법으로 전환시켰다. 이 방법은 일상에 영향을 미치는 관계, 가정, 커뮤니티와 제도를 모두 바라보게 했다. 완전히 바뀐 가치를 반영하기 위해 단체명을 청년 폭력을 막기 위한 블루 리본 커미션Blue Ribbon Commission to End Youth Violence에서 보야지로 바꿨다. 이러한 전환을 겪은 이후 네트워크는 계속해서 성장했다. 프로그램에 참여하는 학생의 수는 두 배 이상 늘었고, 지원하는 가정 수도 상당히 늘었다. 2017년에는 30여개 단체가 네트워크에 참여했지만, 2019년에는 51개로 늘었다. 이미 준비가 되어 있었던 보야지의 사례는 리터러시 오거니제이션의 사례와 확연히 달랐다.


결국 네트워크 리더는 갈림길의 순간을 경험할 것이 확실하다고 우리 연구는 보았다. 어떤 경우에는 리더가 갈림길의 순간을 예상할 수 있지만, 예상할 수 없을 때 위기가 엄습할 수도 있다. 어떤 네트워크는 더이상 할 수 있는 노력이 없거나, 위기를 견딜 수 있도록 네트워크를 대비시키지 않아 사라질 수도 있다. 또다른 네트워크는 적응하고 성장할 것이다. 방향을 전환할 수 있는 네트워크에게 전략적인 후퇴는 헛되지 않다. 그것을 통해 네트워크 리더는 네트워크가 회원과 커뮤니티의 요구사항을 수용하고, 그들이 제공할 수 있는 진정한 가치에 집중한다는 걸 보여줄 수 있다.


위기로부터 네트워크를 완전히 보호할 수 있는 방법은 없다. 그리고 실제로 소셜임팩트를 중시하는 네트워크는 시련을 극복하지 않고 목표를 달성할 것이라고 기대해선 안된다. 하지만 회복탄력적인 네트워크는 이러한 순간들을 돌파해나가며, 지속적으로 커뮤니티를 위해 일할 수 있다고 확신한다. 갈림길의 순간은 어떤 면에서 네트워크를 변화시킬 수 있지만, 그것을 통해 네트워크는 이전보다 더 자신의 변화이론과 가치에 집중하게 될 것이다.




1 .     신원 보호를 위해 단체와 상임이사는 가명을 사용했다.

2.     비영리와 소셜임팩트를 위한 네트워크, <교육 영역 내 소셜임팩트를 위한 네트워크>, 2021.

3.     미셸 슈마트, 캐서린 R.쿠퍼, <소셜임팩트를 위한 네트워크>, 옥스포드: 옥스포드 대학 출판사, 2022.

4.     미셸 슈마트, <펜실베니아의 탐색 체계 그리기: 미래를 위한 기회>, 소셜임팩트 네트워크 컨설팅, 2022.

5.     유리 카르티에, 캐롤라인 피첸버그, 로라 고트리브, <커뮤니티 자원 위탁 플랫폼: 보건 단체를 위한 가이드>, 사회적 개입 연구와 평가 네트워크, 캘리포니아 샌프란시스코 대학, 2018.

6.     데보라 아고스티노, 미켈라 아나볼디, 마르티나 달 몰린, <네트워크 변화를 설명 하는 중대한 갈림길: 목표 지향 네트워크의 근거>, 공공부문 관리 국제 저널, 30호, 3번, 2017.

7.     H. 브린튼 밀워드, 키스 G.프로번, <협력적 네트워크 선택과 사용에 대한 관리자 가이드>, IBM 정부 사업 센터, 2006.

8.     신원 보호를 위해 단체명은 가명을 사용했다.

9.     캐서린 R. 쿠퍼, 미셸 슈마트, <선량한 네트워크 관점을 통해 탐색한 단체간 협력>, 계간 매니지먼트 커뮤니케이션, 26호, 4번, 2021.

10.    롱 왕, 캐서린 R. 쿠퍼, 미셸 슈마트, <커뮤니티 시스템 솔루션 프레임워크>, 스탠퍼드 소셜 이노베이션 리뷰, 2020년 겨울호.

11.    마오즈 브라운, <변화 이론 분석하기>, 스탠퍼드 소셜 이노베이션 리뷰, 2020년 가을호.

12.    변화를 위한 씨앗, <합의 의사결정: 권익 보호 단체>, 협동조합과 커뮤니티를 위한 협력적 의사결정(2판), 2020.




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MICHELLE SHUMATE

미셸 슈마트는 비영리 네트워크의 영향력을 극대화하는 연구에 전념하는 연구소인 ‘비영리 네트워크와 소셜임팩트(Network for Nonprofit and Social Impact, NNSI)’의 창립 이사이다. 그녀는 커뮤니케이션학 교수이자, 노스웨스턴 대학 정책연구소 소속의 부교수이다. 또한, 그녀는 도서 <소셜임팩트를 위한 네트워크>의 공동 집필자이기도 하다.


KATHERINE R. COOPER

캐서린 R. 쿠퍼는 드폴 대학교의 커뮤니케이션학 조교수이다. 그녀의 연구의 중심 주제는 비영리조직, 조직간 협업 그리고 사회문제에 대한 조직과 지역사회의 이해관계 교차성 등이다. 그녀는 또한 도서 <소셜임팩트를 위한 네트워크>를 공동집필했다.