[거버넌스]이사회를 해방하라

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사회혁신 일반 · 조직 · 거버넌스
이사회를 해방하라

2021-3


NATALIE A. WALROND



Summary. 자유로운 이사회 문화를 만들기 위한 아홉 가지 전략과 이사회가 스스로를 평가하는 문화를 강화하는 데 활용 가능한 도구를 제공한다.


 

수많은 학술 문헌 연구 문헌 효과적인 이사회 거버넌스를 위해 엄격한 체계와 절차를 개발하는 방법을 제안해왔다. 그러나 이러한 체계와 절차는 건강하고 생산적인 이사회 문화에 강력한 토대를 두고 있어야 한다. 각 이사회의 문화는 이사회 구성원들의 이념과 신념에 의해 고유하게 형성되며, 비영리조직의 리더십과 직원, 그리고 외부 파트너들과의 관계 등에 의해서도 영향을 받는다. 탄탄한 이사회 문화는 이사회의 효과성을 강화시키고 비영리조직이 지속가능한 방법으로 미션을 달성할 수 있게 돕는다.


본 아티클은 비영리조직이 미션을 달성할 수 있도록 해당 조직의 이사회 문화를 개선시키기 위하여 식민지화colonization와 해방liberation의 개념을 사용하고 있으며, 억압적인 마인드셋과 행동을 저지하는 역할을 하는 이사회의 비전을 지지한다. 분명 비영리조직의 리더십과 이사회 사이에는 피할 수 없는 힘의 역학관계가 존재한다. 결국 대표는 이사회에 보고를 해야 한다. 그러나 필자가 명확하게 하고자 하는 것은 그 역학관계가 해롭고 차별적인 편견이나 행동을 복제하거나 영속시키지 않게 하는 방법은 무엇인가 하는 것이다.


필자는 이사회에 소속된 이사이자 독립 컨설턴트로 쌓아온 10년 이상의 경력을 토대로 본 아티클을 작성했다. 필자는 여러 비영리조직 이사회에서 (종종 이사회 의장, 임원진 또는 위원장으로) 근무한 바 있으며, 서로 다른 성공과 도전과제를 만들어낸 다양한 이사회 문화를 경험했다. 독립 컨설턴트로서는 많은 비영리조직과 함께 전략계획을 개발했고, 이사회로 하여금 그 계획을 이끌고 지원하는 역할을 잘 이해할 수 있도록 이사회를 참여시켰다.



식민화된 이사회 vs. 해방된 이사회

비영리조직의 이사회는 두 가지의 주요 역할을 담당한다. 첫째로 이사회는 비영리조직의 사무국 리더십과의 전략적인 협업을 통해 자신이 섬기는 비영리조직의 미션, 비전과 가치를 발전시킨다. 이 역할을 수행할 때 이사회는 비영리조직의 가장 큰 열망과 장기적인 기회에 초점을 맞춘다. 이사회의 두 번째 역할은 정책을 수립하고, 법과 규정을 준수하도록 보장하고, 조직의 자산을 관리하고, 대표를 지도, 지원, 평가함으로써 비영리조직을 통솔하는 것이다. 궁극적으로 이사회는 조직이 속한 섹터의 판도를 탐색하고 조직을 잘 이끌어가기 위해 성장의 기회를 찾아내고, 프로그램을 발전시키고, 리스크를 완화시키며, 지속가능성을 달성함으로써 사무국의 리더십과 협업한다.


식민화하는 행동은 이사회 내에서 다양한 방식으로 나타난다. 식민화는 지배, 착취, 심지어는 점령을 통해서도 발생한다. 관계는 한 개인 또는 집단이 공정한 관계, 결과와 지속가능성보다 계급과 권력을 우선시할 때 식민화된다. 식민화된 이사회에서는 이사들이 사무국 리더십의 전문성, 지식, 지도력을 무시하거나 평가절하할 수 있으며, 조직의 미션과 상충되는 행동에 영향을 끼치려고 시도할 수도 있다. 그들은 이사회 동료들이나 사무국 리더십의 말을 듣거나 그들로부터 배우려 하지 않고 자신들의 입장만을 견지하려고 할 수도 있다. 그들은 후원자들과 소통할 때, 사무국 리더십이 비영리조직을 위해 업무를 수행하고자 하는 방식이 아닌 자신들만의 비전이나 전략에 대해 이야기할 수도 있다. 이는 대표의 리더십을 은밀하게 빼앗아가는 방법이다. 식민화된 이사회의 이사진들은 이사회 회의를 최선의 조치를 결정하기 위한 협력적 과정이 아니라 이겨야만 하는 토론으로 여긴다. 식민화된 문화에서 사무국 리더십은 흔히 혼란, 분노, 피로를 느끼며 사기 저하 상태가 된다. 이사회가 식민화되면 어디에 권력이 머무는지와 그 권력을 어떻게 휘두를 것인지에 대해 끈질기게 초점을 맞추게 되고, 이는 조직이 미션을 향해 나아가는 것을 방해할 수 있다.


반면 해방된 이사회는 상호 존중, 정직, 진실성, 조직의 이사회와 사무국 리더십 간 소통의 투명성과 같은 가치에 기반을 둔다. 이사회와 리더십 모두 조직의 미션을 모든 논의의 중심에 두며, 일의 성과와 팀의 웰빙, 이해관계자들과의 관계, 그리고 비영리조직의 지속가능성 간의 균형을 맞춘다. 해방된 이사회 구성원들은 비영리조직에서 일하며 얻는 배움, 그리고 자신이 조직의 미션을 발전시킬 수 있는 거버넌스의 일부라는 소속감을 즐긴다. 그들은 모든 이사회 논의에 최선의 의견을 제시하며 도전과제를 협력을 통해 풀어나가야 할 문제로 인식한다.


이사회 구성원들은 비영리조직의 미션과 조직이 지원하는 지역사회에 대한 서비스를 진두지휘한다. 이러한 리더십에 대한 접근법은 해방된 이사회가 팀의 효과성을 촉진하는 데 초점을 맞춘다는 것을 뜻한다. 이는 이사회가 단순히 사무국 리더십의 의견을 따라야 한다는 의미는 아니다. 오히려 이사회는 사무국 리더십이 청렴하고 민첩하며 혁신적으로 조직을 운영하는 데 필요한 조건을 만들어줘야 한다.


해방된 이사회의 전략과 전술을 보여주기 위해 필자는 가상의 비영리단체인 생츄어리Sanctuary와 생츄어리의 이사회에 대한 이야기를 꾸며보았다. 본 이야기는 비영리 이사회가 식민화되는 아홉가지 사례를 설명하고, 조직을 해방하기 위한 전략을 포함한다. 각 사례에서 나타나는 문제들은 비영리조직의 리더들과 이사회가 흔히 겪는 문제들이다.



아홉 가지 해방 전략

이 가상의 사례에는 생츄어리 대표 게일 마르티네즈와 일곱 명의 이사들이 등장한다. 이사들은 다음과 같다. 의장 와니타 잭슨, 클레이튼 스미스, 마이크 랭글리, 조 코스텔로, 레나 데이비스, 리사 윌머와 엘리자베스 바티스타로 구성돼있다.


생츄어리의 미션은 미시건 디트로이트 지역의 주거 불안정 문제를 해결하는 것이다. 이를 위해 생츄어리는 미혼모와 16세 이하 자녀에게 임시 주거지와 랩어라운드 서비스를 제공한다. 이때 랩어라운드 서비스는 심각한 정서 불안이나 정신질환을 겪는 아동과 해당 가정에게 제공하는 치료 및 지원 서비스 체계이다. 마르티네즈는 2008년에 생츄어리를 설립했다. 그 이후로 이 비영리단체는 디트로이트에서 1천 가구 이상의 가정을 도왔으며 강력한 성과를 만들어냈다. 생츄어리에서 지원을 받은 가정의 73%가 지원을 받기 시작한지 3년 이내에 장기 거주지로 거취를 옮겼으며 경제적으로 지속가능한 일자리를 얻었다. 생츄어리가 하는 일은 다세대에 걸쳐서 진행된다. 최근 자료들에 따르면 생츄어리가 지원한 아이들은 주거 불안정 문제를 겪고 있는 다른 청소년들에 비해 더 높은 고등학교 졸업률을 보였다. 또한 그들은 경찰과 연루될 확률이 낮았으며, 약물 오남용과 10대 임신 확률 역시 낮았다. 2019년까지 생츄어리의 운영예산은 4백만 달러까지 늘어났고, 재정 안정과 관련하여 두 가지의 중요한 목표를 달성했다. 첫째로 생츄어리는 25만 달러 이상의 규모로 지원받을 가능성이 높은 네 번의 자금 조달 기회를 얻었고, 기부자 파이프라인이 그 어느 때보다도 건강했다. 그에 더하여 직전 회계연도에는 생츄어리의 순자산이 적자에서 흑자로 전환됐다.


이야기는 마르티네즈가 전략 계획을 짜기 위해 컨설턴트를 고용한 직후부터 시작된다. 생츄어리의 후원자, 고객, 직원들을 대상으로 한 심층 조사와 미국 내 주요 도시들의 니즈와 기회를 자세히 분석한 후에, 컨설턴트는 생츄어리 지도부에게 향후 5년간 다섯 개의 새로운 도시로 서비스를 확장하는 전략 계획을 제시한다.


1. 솔루션에 동참하라

마르티네즈는 3월 이사회 회의에서 전략 계획을 발표했다. 이사회는 전국적인 사업 확장 기회에 기대감을 표시했으나, 동시에 여러 질문을 했다. 이사회가 우려한 가장 중요한 문제는 마르티네즈가 전국적으로 기부자를 확보하지 못했으며, 이들 없이는 사업 확장이 어려워 보였다는 점이다.


회의에서 데이비스는 “우리가 성장을 위한 야심찬 계획을 세우고 있지만, 사무국 리더십이 그것을 수행할 만한 역량이 없다는 점이 우려됩니다.”고 말했다. 마르티네즈는 생츄어리가 넘어야 할 산이 험난하다는 걸 인정했지만 다시 전략 계획의 주요 쟁점으로 돌아갔다. 미국 전역의 여러 중형 도시들이 관련 서비스를 절실히 필요로 하고 있으며, 생츄어리의 프로그램이 그 지역에서 성공할 수 있는 적합한 조건들을 갖추고 있었다. 데이비스는 이러한 정보를 무시하고 모두에게 들리게끔 랭글리에게 속삭였다. “몇 년간 게일(마르티네즈)을 해리스 재단Harris Foundation 소속인 내 친구들에게 소개해 주려고 했는데 게일은 늘 바쁘더군요. 그래서 지금 어떻게 됐는지 봐요.”


이사회 회의가 끝난 후 스미스는 마르티네즈를 불러세웠다. “다음 주에 내 오랜 친구와 저녁을 먹기로 했어요. 친구가 맥클레인 재단McClain Foundation 선임 프로그램 담당자인데 주거 불안정 문제를 다루는 프로그램 포트폴리오를 만드는 일에 관심이 있어요. 내가 도울 수 있는 일이 뭐가 있을지 찾아볼게요.”


첫 번째 상황에서, 생츄어리는 전국적인 사업 확장을 지원할 수 있는 기부자들이 부재한 문제에 직면한다. 식민화된 마인드셋을 가진 이사들은 비난하고 결점에 집중한다. 이사회 회의에서 데이비스는 마르티네즈가 새로운 재단과 네트워킹을 해보라는 자신의 제안을 거절한 것에 대해 답답함을 느꼈다. 그녀는 이사회 전체에 공개적으로 자신의 주장을 밝히는 것에서 그치지 않고, 모두가 들을 수 있도록 다른 이사에게 조롱어린 코멘트를 속삭이며 마르티네즈와 나머지 이사들을 무시했다. 반면 스미스는 그의 네트워크가 조직의 일을 발전시키는데 어떻게 도움이 될 수 있을 지를 생각했다.


이사회와 사무국 리더십은 함께 고무적인 비전을 만들어낼 수 있다. 이건 쉬운 부분이다. 그 과정에서 어쩔 수 없이 장애물들이 나타날 수 있다. 이사들은 솔루션에 집중함으로 조직을 해방시킬 수 있다. 앞으로 나아가는 길을 그릴 수 있게 돕고, 조직이 그 길을 따라갈 수 있게 돕는 일에서 자신의 역할을 찾아라.


2. 풍요로운 마인드셋을 갖고 리드하라

3월 회의를 하고 3개월 후, 생츄어리는 진지하게 미주리 주 캔자스 시티로의 사업 확장을 논의하고 있었다. 네트워크를 구축하는 과정에서 마르티네즈는 캔자스 시티의 청년 노숙인들에게 직업소개 서비스를 제공하는 케이씨 잡스KC Jobs라는 단체를 알게 됐다. 그녀는 협업 기회를 포착했다. 케이씨 잡스와 협업하면 그녀가 지원하는 가정 내 청소년들이 안정적인 채용 기회를 얻고, 다음 단계로 나아가기 위한 경력을 쌓아 이력서를 보강하게 만들 수 있었다. 그러나 캔자스 시티 내의 자선사업 커뮤니티 규모는 작았다. 그녀는 이러한 파트너십 구축으로 그녀가 단독으로 지역사회 재단으로부터 받아낼 수 있는 자금이 줄어들지 않을지 우려했다. 여러 단체와 보조금을 나누는 것은 언제나 어려운 일이었다.


마르티네즈가 케이씨 잡스의 대표인 에드 워싱턴을 만났을 때, 그 역시 생츄어리와의 협업이 가진 큰 잠재력을 포착했다. 그는 마르티네즈를 캔자스 시티 가족 재단Kansas City Family Foundations의 한 행사에 초대했다. 그는 후원자들에게 마르티네즈를 소개하며 주거 안정과 소득 안정을 모두 확보했을 때 수혜 가정이 누리는 복합적인 혜택에 대해 얘기했다. “케이씨 잡스와 생츄어리가 캔자스 시티의 가정들을 함께 지원한다면, 우리는 10년 내에 이 도시의 만성적인 노숙자 가정의 수를 절반으로 줄일 수 있을 것입니다.” 마르티네즈와 워싱턴은 결국 그 행사에서 기부자로 관계를 쌓아갈 수 있는 네 개의 새로운 재단을 확보할 수 있었다.


이 예시에서, 마르티네즈가 워싱턴과 협업을 망설이는 부분에서 식민화된 마인드셋이 드러난다. 그녀는 자금 조달 기회가 두 단체의 공동 비전을 달성하기 위해 확장될 것이라고 생각하지 않았다. 그러나 워싱턴은 후원자들에게 생츄어리와 케이씨 잡스가 협업할 때 무엇이 가능해지는지에 대한 인상적인 비전을 제시하며 보다 풍요롭고 해방된 마인드셋을 보이고 있다. 결국 협업은 각 단체가 단독으로 모금할 수 있었을 때보다 더 큰 금액 조달로 이어졌다.


비영리조직은 재원이 부족한 것으로 악명 높으며, 흔히 유사한 미션을 가진 다른 비영리조직에 경쟁심을 느낀다. 식민화된 사무국 리더십과 이사회에게는 이런 결핍적인 마인드셋이 단단히 박혀 있는데 이는 역설적으로 그들의 시야를 좁히고 그로 인해 그들의 영향력 역시 제한된다. 경쟁적 마인드셋에서 스스로를 자유롭게 하라. 생태계 안의 핵심 플레이어들이 누구인지 고려하고, 당신이 속한 섹터가 어떤 방향으로 움직이고 있는지를 생각하라. 그리고 세상을 위한 당신의 큰 비전에 동참할 수 있는 후원자와 협력자를 찾아라. 재정적으로 책임을 지는 것도 중요하지만 동시에 큰 비전을 향한 시야를 잃어서는 안 된다. 풍요로운 마인드셋은 당신의 사무국 리더십, 기부자와 협력자에게 영감을 줄 것이다.


3. 업무를 공유하라

7월에 열린 다음 이사회 회의에서 마르티네즈는 사업 확장을 위한 길을 더 명확하게 설명했다. 그녀는 다양한 성장 유형의 트레이드오프와 새 도시에서 성공하기 위한 조건, 현지 재단 지원 구축과 성공에 필요한 직원 충원에 대해 얘기했다. 또한 확장을 위한 타임라인과 지표도 제안했다. 이 성장 계획은 확장 가능한 빈곤 퇴치 접근법에 중점을 둔 전국 단위의 자선단체인 맥클레인 재단에 영감을 줬다. 이를 통해 생츄어리는 2백만 달러 보조금을 확보할 수 있는 단계로 가고 있었다.


대부분의 이사들은 의욕적인 반응을 보였다. 그러나 데이비스는 새 도시로의 사업확장으로 인해 디트로이트에 대한 관심이 줄어들 것이며, 그로 인해 생츄어리의 주력 사업이 악화될 것이라는 우려를 밝혔다. 이러한 우려에도 불구하고, 이사회는 마르티네즈가 정의한 성공 조건 기준을 사용하여, 10개의 사업 확장 잠재 후보 도시를 평가할 임시 위원회를 설립하는 데 동의했다. 위원회는 의장 와니타 잭슨, 마이크 랭글리와 조 코스텔로 총 세 명의 이사들로 구성됐다.


위원회는 다음 이사회 회의 전까지 매월 만나기로 계획했다. 그러나 코스텔로는 두 번의 회의에 불참했으며, 세 번째 회의는 전화로 참여했다. 잭슨은 의장의 임무만으로 이미 너무 많은 업무를 담당하고 있었기 때문에 랭글리가 대부분의 업무량을 소화했다. 그는 생츄어리의 최고 프로그램 책임자와 평가 기준을 개선하고, 후보 도시에 대해 사무국 리더십이 수합한 자료를 검토하고, 주어진 선택지들의 맹점을 찾아내는 총체적 조사를 진행하며 이사회 발표를 함께 계획했다. 랭글리는 그가 마치 또 다른 풀타임 직업을 얻은 것처럼 느꼈으며, 마르티네즈와 잭슨에게 그의 불만을 표현했다.


잭슨은 코스텔로에게 연락을 취해 그의 낮은 참여도에 대한 우려를 표했다. 코스텔로는 “내가 할 수 있는 만큼 하고 있어요, 와니타, 그렇지만 최근 출장이 잦은 걸요.”라고 말했다. 잭슨은 대답했다. “그렇군요 조, 알겠어요. 그렇지만 따로 미팅을 잡아서 당신이 이사회에 대해 어떻게 느끼고 있는지 얘기해보기로 해요. 당신의 첫 임기가 몇 달 뒤에 끝나니, 지금이야말로 당신이 우리가 이사에게 기대하는 역할을 충족시킬 수 있는지 같이 생각해보기에 적합한 시점 같네요.”


이 상황에서 코스텔로는 자신의 몫을 다하고 싶어하지 않거나, 다할 수 없는 상황에 처해있었다. 식민화된 이사회의 이사들은 위원회나 이사회 회의를 우선시하지 않는다. 그러니 관계자들과 함께 하는 저녁 행사나 직원들의 축하 행사에 자원해서 참여하지 않는 것은 더 말할 것도 없었다. 더 나아가서 식민화된 이사회의 리더십은 이사회 업무가 자발적이라는 가정 하에, 이사들이 이런 행태에 대해 어떻게 책임을 지게 할 것인지 확신하지 못한다. 해방된 이사회는 상호 책임 문화를 조성한다. 잭슨은 코스텔로의 행동에 대해 정중하고 상냥하게 물었지만 동시에 문제를 정면 돌파하고 있다. 잭슨은 그녀가 코스텔로의 입장을 이해하지만, 이사회 업무 참여에 대한 그녀의 요구사항을 타협하지 않을 것임을 알려줬다.


정확하고 적절한 체계, 절차, 역할과 책임 수립은 모두가 언제, 어떻게, 왜 등장해서 자신의 역할을 해야 하는지 명확하게 이해할 수 있게 만든다. 만약 당신이 이사회 의장이거나 거버넌스 위원회 의장이라면, 이사 후보를 심사할 때 이사회 업무에 대한 요구사항을 정확하게 전달하라. 그래야 모든 이사들이 이사회 업무 수행에 필요한 시간을 파악할 수 있다. 당신의 요구사항들이 투명했다면 구성원들에게 책임을 묻기가 쉬워진다. 모든 이사들은 위원회에 참여하고, 행사에 참석하고 업무를 공유할 책무를 진지하게 받아들여야 한다.



4. 생산적으로 과정에 임하라

9월에 열린 이사회 회의에서 사무국 리더십과 확장 위원회는 그들이 공동으로 작업한 평가 기준을 사용하여 이사회와 함께 10개의 사업 확장 후보 도시를 다섯 개로 줄일 준비를 하고 왔다. 확장 위원회는 이사회가 미혼모와 자녀에게 주거지와 랩어라운드 서비스를 제공한다는 생츄어리의 미션을 의사결정의 중심에 놓도록 가이드를 제공했다.


이전 위원회 회의의 대부분에 불참하고 본 안건의 사전 자료를 검토하지 않은 코스텔로는 멤피스를 주장하기 시작했다. 그가 멤피스 내의 영향력 있는 사람들을 안다는 이유였다. 그는 계속해서 다른 도시들이 멤피스보다 안 좋은 선택지라고 주장하며 다른 이의 말을 끊었는데, 종종 평가 기준에 없는 새로운 기준을 언급했다.


40분 후, 잭슨은 열심히 듣고 있던 윌머에게 그녀의 의견을 공유해달라고 요청했다. 윌머는 말했다. “이 평가 기준을 수립하기 위해 진행한 모든 복잡한 연구에 대해 감사하다는 말씀을 드립니다. 기준은 신중하게 개발됐다고 생각하며, 몇 가지 핵심을 강조하는데 도움이 됐다고 봐요. 몇몇 기준은 다른 기준보다 우리가 조금 더 중요하게 봐야할 듯합니다. 예를 들어, 노숙자 가정을 위한 강력한 현지 자선 커뮤니티나 협조적인 공공정책은 정말로 우리의 성공을 만들어내거나 깨트릴 수 있습니다. 확장 위원회는 이 두 가지 기준에 따라 덴버와 오클라호마 시티를 최고 단계(green)로 평가했기 때문에 이 도시들은 추가 조사할 가치가 있는 것 같습니다. 그러나 캔자스 시티는 공공정책에서 중간 단계(yellow)로 평가를 받았기 때문에, 이 곳에서 사업을 진행시키려면 정책 입안 강화를 도울 파트너십을 일부 구축해야 하겠죠. 조, 당신이 멤피스에 기대를 걸고 있다는 걸 알지만 이 두 가지 기준에서는 각각 중간 단계(yellow)와 최저 단계(red) 평가를 받았어요. 제 관점에서는 멤피스가 나머지 도시만큼 강력한 선택지는 아니에요. 우리가 어떤 도시를 선택하든, 가장 높은 단계가 나온 기준을 기회로 삼고 다른 단계의 기준에 대해서는 리스크를 줄일 수 있게 도시별로 맞춤형 계획을 개발해야 합니다.”


이 안건을 위한 회의가 끝날 무렵, 이사회는 10개 도시를 여섯 개의 최종 후보지로 걸러낼 수 있었다. 최종 후보에 멤피스는 포함되지 않았다. 코스텔로는 나머지 회의가 진행되는 동안 침묵을 지켰다.


코스텔로의 행동은 두 가지 이유로 문제가 있다. 첫째로, 그는 그 자신이 확장 위원회 소속이었고 평가 기준을 설계하는데 기여했음에도 불구하고 위원회의 결론을 반박했다. 더불어 그는 위원회를 자신의 사고방식으로 끌어오기 위해 반복적으로 대화를 장악했다. 식민화된 이사회에서 힘의 균형은 일정하지 않다. 몇몇 이사들이 대화를 주도하고, 나머지는 조용히 앉아 그들의 생각이 언제 가치가 있는지, 그리고 애초에 가치가 있는지에 대해 확신을 가지지 못한다. 마침내 잭슨이 개입하여 상대적으로 조용한 이사인 윌머를 대화로 끌어들이자, 윌머는 대화를 진전시키며 이사회가 위원회 업무를 기반으로 공동의 의사결정을 내릴 수 있게 도왔다. 추가적으로, 윌머가 개인이 아니라 의견 자체에 이의를 제기했다는 점에 주목하는 것이 중요하다.


이사회는 다양한 경험과 전문성을 가지고 비영리조직의 거버넌스를 공유하는 사람들의 커뮤니티다. 가장 효과적인 이사회는 이사회 회의에서 이사진 모두가 발언권을 갖도록 보장한다. 이사회 의장은 리더십의 촉진자적인 역할을 발휘하여 이사회를 해방시킬 수 있다. 결론 내리는 것을 미루고 추가적인 이사회 회의를 진행하자고 주장하거나 주장이 강한 이사들이 대화를 주도하게 하는 대신, 효과적인 의장은 중요한 의견을 종합하고, 조용한 이사들을 논의의 장으로 이끌어내고, 가이드 질문이나 안건의 목표에서 멀어지는 대화의 방향을 재조정한다.


또한 이사들은 언제나 어려운 질문들을 던져야 하지만 이때 논조는 중요하다. 이사들은 동료들에게 그들이 최고의 솔루션에 도달하는 데 초점을 맞추고 있다는 것을 명확하게 밝히고, 대화를 진전시키는 질문을 던져 이사회 해방을 도울 수 있다.


5. 미션이 의제를 정하게 하라

이사회 회의 이후 마르티네즈는 데이비스에게 디트로이트의 가장 큰 후원자와 얘기를 나누고 생츄어리 성장 계획 관련 가장 최신 정보를 그에게 전달해달라고 요청했다. 생츄어리가 그 재단으로부터 추가 자금을 확보하는 과정에 있었기 때문에 이 대화는 매우 중요했다. 마르티네즈는 데이비스에게 재단이 디트로이트에서 생츄어리가 하고 있는 사업에 대한 확신을 유지하고, 디트로이트에서의 성공이 다른 지역에서 좋은 성과로 이어질 수 있다는 걸 자랑스러워하게 만들어달라고 요청했다.


그러나 데이비스가 재단의 프로젝트 담당자인 샐리 할로우와 얘기를 나눴을 때, 그녀는 정반대로 행동했다. 데이비스는 말했다. “나는 비영리단체들이 다른 반짝이는 것에 눈이 멀어 정작 출신 지역사회에서 실수를 일으키는 걸 봐왔어요. 디트로이트에서는 그런 일이 벌어지지 않게 할 거라고 약속할 수 있습니다. 솔직히 우리가 이미 좋은 성과를 거뒀다고 생각하지만 앞으로 그보다 더 잘할 수도 있어요. 우리가 제대로 해왔다면, 우리 모델을 그대로 포장해서 다른 도시의 다른 비영리단체에 팔 수 있죠. 이는 생츄어리가 직접 벌어들이는 수입원이 될 것이고 리스크가 훨씬 적을 거예요.” 할로우가 완전히 몰입해 있었기 때문에 데이비스는 말을 이어갔다. “저는 대학학업수행능력 관련 미션을 가진 다른 이사회에도 소속되어 있어요. 생츄어리가 이들과 협업해서 대학학업수행능력을 성공 지표 중 하나로 삼고 측정을 시작하면 좋겠네요.”


다음날 할로우는 마르티네즈에게 이메일을 보냈다. “안녕하세요 게일, 잘 지내고 있길 바랍니다. 레나와 연결해줘서 고마워요. 우리는 아주 좋은 대화를 나눴지만, 생츄어리의 성장 계획과 관련해 아직 답변을 듣지 못한 질문이 몇 가지 있습니다. 솔직하게 얘기하면 공격적인 성장이 최근 디트로이트에서의 성과를 손상시킬 수 있다는 우려가 들어요. 다음 보조금에 대해 아주 의욕적이라는 걸 알고 있지만 이 새로운 계획을 고려했을 때는 속도를 늦춰야 한다고 생각해요. 우리 이사회에 당신의 제안을 공유하기 전에 성장과 관련된 세부사항 몇 가지를 간단한 글로 정리해줄 수 있나요? 구체적으로는 생츄어리가 성장에 투자하는 와중에 디트로이트의 직원 채용과 다른 자원을 어떻게 유지할지 분명하게 설명해줘야 합니다. 그리고 생츄어리의 성공 지표에 대해 다시 간단하게 설명해줄 수 있나요? 그 지표가 아직 유효한지 같이 생각해보면 좋겠네요. 레나는 주거 불안정 문제와 대학학업수행능력과 같은 교육성과의 결합에 대해 흥미로운 아이디어 몇 가지를 냈어요. 당신의 생각이 궁금해요. 질문이 있다면 언제든 알려줘요. - 샐리”


마르티네즈는 당황했다. 이런 글을 작성해달라는 요청은 건설적이지 않은 잡무로 느껴졌다. 그러나 후원금이 달려있었기 때문에 그녀는 다른 선택지가 없다고 생각했다.


이 상황에서 데이비스는 논의로 정해지지 않은 즉흥적인 제안을 했을 뿐만 아니라, 생츄어리가 후원자와 보낼 수 있는 소중한 시간을 다른 안건을 제시하는 데 써버리게 했다. 이 한 번의 대화는 마르티네즈와 그녀의 팀에 심각하게 부정적인 영향을 끼쳤다. 할로우는 생츄어리가 다음 보조금을 확보하기 전에 넘어야 할 새로운 장애물을 내놓았고, 데이비스는 할로우가 디트로이트 내 생츄어리 사업의 질과 확장의 타당성을 의심하게 만들었다. 불행하게도 마르티네즈는 해명글을 작성하고, 생츄어리가 다른 도시로 확장하더라도 디트로이트 내 사업이 좋은 성과를 거둘 것에 대하여 재단의 신뢰를 다시 쌓기 위해 노력하는 수밖에 없다.


이사들은 흔히 중요한 이해관계자들을 상대할 때 조직을 대표할 책무를 가진다. 이때 모든 이사들은 사무국 리더십과 직원, 즉 실무진이 전달한 일관된 메세지를 공유해야만 한다. 당신은 조직의 미션을 진전시키기 위해 존재한다는 사실을 기억하며 이사회의 해방을 달성하라. 조직을 대표하여 말해달라는 요청을 받으면, 사무국 리더십에게 대화의 목표와 해당 대화가 어떻게 프로그램과 미션을 발전시킬 수 있는지 질문하는 것으로 시작하라. 대화의 핵심 사안을 묻고, 그것을 따라가라. 이사회 의장은 정기 회의나 연간 워크샵에서 핵심 사안을 중심으로 말하기, 그리고 엘리베이터에서 투자자나 의사결정권자를 만났을 때 1분 이내로 주장하고 설득하는 '엘리베이터 피치elevator pitches'를 연습할 수 있는 훈련 기회를 포함시켜 이사회 의견의 일관성을 보장할 수 있다.


6. 전통적인 역학 관계를 뒤집어라

새로운 이사 엘리자베스 바티스타가 12월 이사회 회의에 참석했다. 바티스타의 가족은 2008년에 생츄어리와 연을 맺었고 당시 그녀는 13살이었다. 그녀의 부모는 필리핀에서 이주했는데 이주 1년 후 그녀의 아버지는 췌장암으로 사망했다. 그녀의 어머니는 집과 일자리를 지키기 위해 고군분투했다. 생츄어리의 도움으로 바티스타는 안정적인 거주지를 얻을 수 었고 정신건강 지원 서비스와 학교 보충수업을 이용할 수 있었다. 그녀는 고등학교를 최우등생으로 졸업했고 미시건주립대학교에서 전액 장학금을 받았다. 졸업 후 그녀는 디트로이트로 돌아와 재무분석사로 일했다. 바티스타는 그녀의 전문적 성장을 위해, 또 생츄어리 미션에 대한 개인적인 연결고리 때문에 이사회에 합류했다.


이사회 논의가 사업 확장으로 진행됐을 때 바티스타는 말했다. “이 도시들에서 주거 불안정을 겪는 사람들의 강점, 희망이나 필요에 대한 분석은 하나도 찾아볼 수가 없네요. 우리는 이 가정들이 누구인지, 어디서 왔는지, 어떻게 어려움에 대응하여 버텨왔는지에 대한 심층적 이해가 부족합니다. 우리가 이 모든 걸 알아야만 각 도시에 적합하게 프로그램을 조정할 수 있고, 확장을 위한 재정 모델을 설계할 수 있습니다. 도시별로 각각 다른 모델이 필요하다고 생각해요. 그 후에야 완전한 확장 모델로 넘어갈 수 있습니다. 이렇게 하면 각각 다른 도시들이 우리의 총체적인 자금 상황에 어떤 영향을 줄지 생각해볼 수 있죠.”


이사로서 바티스타의 강점은 명확하다. 그녀의 과거와 생츄어리가 지원하는 가정과의 상황적 근접성, 그리고 그녀가 가진 재무 전문성이 생츄어리의 성공적인 성장에 있어서 중요한 측면을 분명하게 보여주기 때문이다. 범용적 접근법이 성공하는 경우는 드물다.


이사회를 해방시키기 위해서는 의도적으로 당신이 지원하는 지역사회에 대한 지식, 경험과 전문성을 갖춘 인력을 찾기 위한 이사회 모집 절차를 구축하라. 그리고 그들의 조언을 듣고 이사회 의사결정에 그 조언을 반영하라.


최근 모든 비영리조직이 자신의 미션에 '공정성'을 포함시키는 추세이기 때문에 이 단계는 중요하다. 이 용어가 진정으로 무엇을 의미하는지 잠시 멈추고 생각해 볼 필요가 있다. 다양성이나 포용성을 넘어, '공정성'이라는 단어는 자주성, 자기결정권과 해방의 개념을 소개한다. 즉, 사회가 진정으로 공정하다면 모든 개인, 가정과 커뮤니티는 자신들의 길을 선택하고 스스로 정한 목표를 달성하는 데 필요한 것들을 가져야 한다. 따라서 '공정성을 일의 중심에 놓고자 하는' 비영리조직은 지속적으로 다음 사항들을 고려해야 한다. 누군가의 가치와 역사, 포부가 이 일의 비전에 어떻게 설정할 것인가? 어떤 결과가 중요한지를 누가 결정하는가? 이러한 결과를 얻기 위한 자원을 누가 통제할 것인가? 누가 절차를 설계할 것인가? 누가 시스템을 만들고 유지할 것인가? 누가 성공을 측정할 것인가? 조직이 이렇게 하기 위해서는 리더십과 거버넌스에 가장 긴밀하게 연관된 사람들을 이 과정에 참여시켜야 한다.



‘공정성을 업무의 중심에 놓고자 하는’ 비영리조직은
업무의 비전이 누군가의 가치, 역사, 포부에 맞춰져 있는지를 반드시 고려해야 한다.


7. 네트워크를 공유하라

그 후 수개월간 이사회는 사업 확장을 위한 다섯 개의 후보지 도시 선정을 마무리지었고, 각 도시별 실행계획과 재정모델을 수립하였으며, 캔자스 시티가 생츄어리의 첫 사업 확장 지역이 될 것이라는데 동의했다. 마르티네즈는 현지 네트워크 구축을 위해 이사들에게 캔자스 시티 내 인맥에 연락을 취해달라고 요청했다. 데이비스는 캔자스 시티에서 벤처캐피탈을 운영하는 오랜 친구가 있었지만 사업 확장이 위험하다고 생각했기 때문에 그에게 연락하지 않았다. 몇 달 후 그녀의 친구는 자신이 캔자스 시티의 한 노숙인 보호시설에 5만 달러를 기부했다고 언급했다. 데이비스는 그에게 생츄어리에 대해 얘기하고, 후원 요청을 해야 할지 확신이 없었다고 고백했다. “아, 이 얘기를 일찍 했으면 좋았을 걸,” 친구가 대답했다. “레나, 확장에 리스크가 따른다는 건 알지만 사실 모든 일에 리스크는 있어. 그게 내 일이지. 나는 좋은 리스크에 베팅하거든.”


이 상황에서 데이비스는 그녀의 인맥에 속한 누군가에게 생츄어리의 성장 계획에 대해 말하는 것을 꺼려했다. 생츄어리가 실패했을 때 그녀의 평판이 타격을 입고 관계가 손상되는 걸 두려워했기 때문이었다. 그러나 친구가 주거 불안정 문제를 겪는 가정을 지원하는 데 오랜 시간동안 열정을 가지고 있었기 때문에, 그는 그가 지원하는 단체를 충분히 점검할 수 있다. 그녀가 그를 보호할 필요는 없었다.


당신의 조직이 자금을 확장하고, 성공적으로 직원을 채용하고, 존재감을 높이고 파트너를 찾을 수 있게 지원하는 건 조직의 미션을 달성하는 데 필수적이다. 어려운 질문들에 대한 답을 모두 얻을 때까지 기다리는 건 솔깃한 일이다. 그렇지만 당신 네트워크의 사람들이 당신의 조직과 협업을 추진할지 말지를 스스로 결정할 수 있다는 점을 믿어라. 후원자, 잠재적 협력자와 유망한 채용인력 등 당신이 가진 네트워크를 이사회의 리더들에게 소개하는 일에 인색하지 말라.


8. 사무국 리더십을 존중하라

생츄어리는 디트로이트에 임시 주거지를 제공하는 929제곱미터(약 280평) 규모의 건물을 소유하고 있었다. 생츄어리는 이 공간의 일부를 치과의사, 상담사, 보충학습 서비스 등의 랩어라운드 서비스 제공자들에게 임대했다. 이 시설에는 요가와 기타 단체 운동, 수영과 농구를 할 수 있는 체육관도 있었다.


마르티네즈는 생츄어리 모델을 특별하게 만드는 것은 생츄어리가 가정들을 위한 안전하고 편안하며 따뜻한 공간이라는 점, 그리고 신체적 건강과 정서적 건강을 촉진한다는 점이라고 생각했다. 그러나 윌머는 생츄어리의 대차대조표, 즉 당시의 재정상태가 캔자스 시티에 이러한 시설을 구매하지 못하게 할 것이라고 걱정했다. 3월 이사회 회의는 격렬했다. 회의에서 윌머는 주장했다. “당신들은 이해하지 못하고 있어요! 지금 당장 시설 구매를 고려하는 것 자체가 무책임하다고요.” 그녀는 “수리 비용과 가구비치 비용을 어떻게 감당할 건지 생각이나 해봤나요?” 라고 덧붙였다. 마르티네즈는 “우리는 이 모델을 약화시키지 않을거에요. 충분한 시설투자를 하지 않는다면 동일한 성과가 나오지 않을 것이고, 그렇게 되면 우리가 섬기는 가정을 사랑과 존중으로 대한다는 평판이 훼손될 거라고요.”라고 맞받아쳤다. 어느 누구도 대화를 어떻게 진전시켜야 할지 알지 못했다.


그러자 바티스타가 침묵을 깨고, 그녀가 건설적인 해결책으로 기대하는 제안을 했다. “게일, 전 당신이 모든 일에서 최고의 결과물을 내기 때문에 이 이사회에 합류했어요. 그게 우리가 지켜야 할 평판이고, 우리가 스스로에게 적용해야 할 기준이에요. 당신은 캔자스 시티에서 훌륭한 관계를 구축하기 시작했더군요. 우리가 장기 임대를 알아본 적 있나요? 다른 단체와 공간을 공유할 수 있을까요?”


그 다음 주에 마르티네즈와 바티스타는 이 문제를 해결하기 위해 협업할 수 있는 은행, 부동산 개발업자, 주요 비영리조직과 시의회 의원들의 목록을 만들기 위해 만났다. 그들은 장단점을 따져본 후, 일반적이지 않게 부동산 매매 대출을 마련하는 창조적 금융creative funding으로 부담 가능하고 15년간 임대할 수 있는 훌륭한 시설을 찾아냈다. 마르티네즈와 바티스타는 그 다음 주 토요일에 샴페인 브런치로 이를 기념했다.


이 예시에서, 생츄어리 이사회는 캔자스 시티로 시설을 복제하려 할 때 발생하는 새로운 문제들에 직면했다. 이 제안은 재정적으로 방어하기가 어려운 것처럼 보였다. 조직이 이미 사업확장을 진행하기로 동의한 상황에서 이는 상당히 비관적인 전망이었다. 이때 식민화된 이사회는 그들이 수탁자로 책임을 다하기 위해서는 단체의 대표와 사무국 리더십과 대립하는 입장을 가져야 한다고 생각했다. 사무국장이나 리더십 내 다른 누군가와의 개인적인 친분이 안그래도 불편한 의사결정 상황을 더 어렵게 만들 것이라고 우려했다. 윌머는 시설 구매가 불가능하다는 점에만 초점을 맞추고 이 문제가 공동의 도전과제가 아니라 마르티네즈만의 문제라고 여겼다. 그러나 바티스타는 가정을 위한 고품질 주거지 제공의 가치를 분명하게 하며, 마르티네즈와 함께 이 가치를 고수하는 해결책을 찾아보았다. 그 후 몇 주에 걸쳐 바티스타와 마르티네즈가 오랜 시간 적합한 시설을 찾기 위해 같이 일했다는 걸 상상해볼 수 있다. 결과적으로 그들은 적합한 시설을 찾을 뿐만 아니라 관계를 더 돈독하게 만들기까지 한다. 서로를 위한 진정한 애정은 그들이 다음 장애물과 또 맞닥뜨릴 때 더 강력한 파트너가 되게 할 것이다.


이사회 업무에서 의견 불일치가 발생하는 것은 필연적인 일이다. 그렇지만 이때 목표는 내가 맞거나 나머지 사람들이 틀렸음을 증명하는 것이 아니다. 사무국 리더십이나 다른 이사에게서 나올 수 있는 지혜를 경청하고, 조직이 최고이자 최선의 결정을 내릴 수 있게 만드는 것이다. 다른 이들의 사고를 독려하고, 그들이 당신의 사고를 독려할 수 있게 하라. 이사의 역할은 조직의 성공을 용이하게 하는 것이라는 점을 기억하라. 의견 불일치가 일어나더라도 서로를 존중하는 공간에서 일어나야 한다.


가장 효과적이면서 만족감을 주는 이사회는 사무국 리더십과 이사들이 하나로 조화를 이루는 이사회다. 그들의 의견이 언제나 일치한다는 뜻은 아니다. 그러나 관계가 상호 존중에 기반을 둘 때, 갈등을 헤쳐나가고 해결책을 찾는 것이 쉬워진다.


9. 웰빙을 가치있게 생각하라

이사회에 전략 계획이 보고된 지 1년 반이 지났다. 생츄어리는 캔자스 시티에서 문을 열 준비가 돼있었고, 실행을 위한 확실한 계획을 가지고 있었다. 마르티네즈는 다음 도시인 덴버에서 네트워크를 구축하기 시작했다.


다음 이사회 회의에서 잭슨은 마르티네즈의 리더십에 감사를 표현하는 것으로 시작했다. 그에 대한 응답으로, 마르티네즈는 이사회의 따뜻한 격려의 말과 미션을 향한 그들의 헌신에 감사를 표했다. 그러나 마르티네즈는 그들의 확장 속도에 대한 개인적인 우려를 밝혔다. “저는 여러분에게 안식기간을 가지는 것에 대해 얘기하고 싶어요. 제 딸이 3개월 뒤 대학으로 떠납니다. 아이의 마지막 학년에 중요한 시간들을 제가 많이 놓쳤다는 생각이 들어요. 딸이 집을 떠나기 전에 딸과 함께 의미있는 시간을 보내는 것은 딸과 저 모두에게 중요합니다. 피로하기도 하고요. 저는 휴식이 필요합니다.”


마르티네즈는 이사회 회의 전 이미 잭슨과 이 주제로 얘기를 나눴다. 잭슨은 이어서 “캔자스 시티의 기반을 다질 시간을 더 가지고, 세 번째 시장으로 확장하기 전 디트로이트에서의 성공 역시 보장될 수 있도록 다져놓는 것이 지혜로울 것 같아요. 우리 전략 계획의 타임라인을 늘릴 수 없다거나, 잠깐동안 성장보다 결과의 질을 우선시할 수 없다는 법은 없어요.”라고 의견을 덧붙였다. 대화가 끝났을 때 이사회는 마르티네즈에게 3개월간의 유급안식 기간을 주기로 합의했다. 투표 전 랭글리가 마지막 발언을 했다. “우리에겐 강한 사무국 리더십이 있기 때문에 이러한 결정이 맞다는 확신이 들어요.”


잭슨과 마르티네즈는 디트로이트의 기부자 및 잠재적 기부자와 캔자스시티의 파트너들에게 연락을 취하여 마르티네즈의 안식 기간에 대해 알렸다. 모두가 그 결정을 지지했고 타임라인 조정이 업무에 부정적인 영향을 끼치지 않을 것이라는 데에 동의했다.


이 상황에서 우리는 생츄어리가 지난 15개월간 매우 바쁜 시간을 보냈다는 걸 알 수 있다. 생츄어리는 철저한 계획 과정을 밟았고 전국적 사업 확장에 착수했다. 사업을 확장하겠다는 선택은 데이터를 기반으로 했으며 의도적이었다. 조직은 결국 업무 외에도 이어지는 삶이 있는 사람들로 구성된 것이다. 마르티네즈와 잭슨은 마르티네즈가 생츄어리의 성공적인 운영을 가능하게 하면서 동시에 회복할 수 있는 휴식을 가질 수 있도록 함께 계획을 짰다.


휴식과 회복은 탁월함과 높은 기대와 같은 가치들과 반대되는 개념이 아니다. 인지과학은 휴식이 인간을 더 혁신적이고 창의적이며 생산적으로 만든다는 것을 보여준다. 우리가 스스로를 휴식하게 할 때, 우리 자신의 지속가능성에만 투자하는 것이 아니라 조직의 지속가능성에도 투자하는 것이다. 이사들은 끝없는 성장, 기하급수적인 성과와 끊임없는 일을 요구하는 규범에서 조직을 해방시킬 수 있다. 성장을 향한 쉼 없는 분투는 해당 분야에서 변혁적이고 지속적인 임팩트를 남길 수 있는 조직의 역량을 매년 조금씩 깎아 먹는다. 비영리조직의 일은 전력질주가 아니라 마라톤이다. 사무국 리더십들이 개별적으로, 그리고 집합적으로 자신들을 회복시킬 수 있도록 주기적으로 기회를 제공하라. 워크샵과 안식 기간을 가치 있게 여겨라. 그리고 감사한 마음을 표현해라.



해방 절차

해방된 이사회는 비영리조직과 사무국 리더십의 미션과 목표를 발전시키고 그들이 전략 계획을 달성할 수 있게 만든다. 이사회가 식민화된 마인드셋으로 인해 고통받고 있다면, 단계적으로 그 문제를 다루는 것이 매우 중요하다.


이사회를 해방하기 위한 첫 번째 단계는 이사회의 문화에 대한 기본적인 이해를 확립하는 것이다. 이 과정은 이사회의 요구와 접근 방식에 따라 설계되어야 한다. 필자는 자기 성찰 활동과 그룹 토의라는 두 단계의 과정을 제안한다. 이는 이사회 구성원과 이사회 리더십 간의 정기적인 일대일 회의와 연계하여 이루어질 수 있다.


Part 1: 자기 성찰

간단한 성찰 도구로 간략한 설문을 진행하는 것을 고려해보라('이사회 문화 설문 예시' 참고). 필자가 사용한 예시에서는 리커트Likert 척도를 활용하여 10가지 문장에 대해 이사들의 동의 정도를 평가한다. 이 설문은 마지막에 개방형 질문 한 가지를 포함하고 있기도 하다. 이런 설문은 더 큰 규모의 연례 이사회 자기 평가 설문에 쉽게 통합될 수 있다. 연례 자기 평가 설문은 이사회의 역할과 책임, 이사회 구조와 구성, 위원회 효과성과 이사회 회의의 효과성을 포함한 이사회 업무의 기술적인 측면에 대한 질문을 포함할 수 있다.



Part 2: 그룹 토의

이후 거버넌스 위원회는 설문 결과를 종합하여 이사회 전체와 논의를 진행해야 한다. 거버넌스 위원회장은 진행 전략을 계획하기 위해 설문 결과를 이사회 의장과 대표에게 제일 먼저 전달할 수 있다. 이사들은 사무국 리더십이 참석하지 않는 이사회 단독 세션에서 이런 논의를 진행하고 싶어할 수도 있다. 마지막으로 이사회는 해당 안건 논의에 최소 45분에서 60분의 시간을 분배해야 할 것이다. 다음은 설문결과에 대한 이사회 논의를 도울 수 있는 몇 가지 개괄적인 질문이다.


■ 어떤 강점이나 자산이 나타나는가?

■ 어떤 발전 기회가 나타나는가? (발전 기회는 곧 현재의 약점 또는 보완 기회이다.)

■ 어떤 것이 당신을 놀라게 했는가?

■ 이사회가 이사회 문화를 개선하기 위해 어떤 목표를 세워야 하는가?

■ 설문 결과를 적용하기 위한 실행계획은 무엇인가? (실행계획에는 전략과 해당 전략을 이끌어갈 인력, 진행 단계를 명확하게 기술해야 한다.)


이 절차는 이사회 해방이 더 넓고 지속적인 발전 절차의 일부가 될 수 있도록, 이사회의 연례 자기 평가 절차에 통합시킬 수 있다.


이사회 업무는 아주 다루기 힘든 갈등의 영역처럼 느껴질 수 있다. 이사회 문화의 해방은 헌신적인 조사와 성찰을 필요로 한다. 필자가 서술한 이사회 해방의 아홉가지 전략과 두 가지 단계의 절차는 이사회 해방의 길을 제공한다. 이사회 업무가 해방되고, 비영리조직의 미션이 진정으로 해방될 때, 비영리조직의 일이 즐겁고, 고무적이고, 보람차게 느껴질 수 있다.




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NATALIE A. WALROND

나탈리 월론드(NATALIE WALROND)는 연방정부의 지원을 받고 있는 웨스트에드(WestEd)의 사회·정서적 학습 및 학교 안전 개선을 위한 센터 이사다. 웨스트에드 입사 전에는 교육 비영리단체 전문 독립 컨설턴트로 근무하면서 고객을 위한 전략적 계획 수립, 재무 전략 및 이사회 효과성 컨설팅 지원 등을 제공했다. 또한 그녀는 비영리단체 이사회에서 10년 이상 활동한 경력을 가지고 있으며, 현재 비욘드 12(Beyond 12)의 이사회 내에서 회계를 담당하고 있다.