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눈에 보이지 않는
대차대조표
2023-3
ROLAND J. KUSHNER
Summary. 비영리단체가 재무제표에는 드러나지 않는 자산과 부채를 고려할 때, 미션을 달성하기 위한 역량을 효과적으로 활용할 수 있다.
끊임없이 변화하는 세상 속에서 비영리 리더들은 지속적으로 도전과제에 직면한다. 비영리 리더들은 재정적으로 지속 가능하게 조직을 운영해야 할 뿐 아니라 조직의 목적을 달성하기 위해 더 많은 사업을 해내야 한다. 우리는 리더의 성과를 판단할 때, 공식적으로 맡겨진 책임뿐 아니라 거버넌스에서 추구하는 가치를 고려한다. 우리는 리더가 자신이 받아들인 가치를 달성하고 극대화하는 전략을 수립하고 실행하기를 기대한다. 그렇게 하기 위해서 리더는 자신의 역량과 자원을 최대한 활용해야 한다. 민간 부문에서는 수익성을 최우선 가치로 여기는 경향이 있다. 기업은 자기자본 이익률, 즉 주주가 보유한 지분의 현재 가치를 극대화하기 위해 노력한다. 비영리단체의 성과에도 비슷한 평가를 적용할 수 있다. 비영리단체가 그들이 중요시하는 목표를 달성하고 극대화하기 위해, 더 많은 일을 해내고 더 잘하기 위해서는 그들의 역량과 자원을 어떻게 사용해야 할까?
이 질문은 지난 수십 년 동안 필자가 직면한 문제였다. 수십 개의 비영리단체에서 창립자와 이사장으로 활동하면서, 비영리조직의 관리자나 프로그램 리더로 일하면서, 또한 비영리 전략 관리 분야의 컨설턴트와 경영 교육자 및 연구자로 일하면서 필자는 이 질문에 직면했다. 이 글에서는 필자의 경험과 비영리단체에 대한 연구를 통해 얻은 통찰을 바탕으로 비영리단체 리더가 자신의 가치를 인식하고 평가할 뿐 아니라 이를 효과적으로 추구할 수 있도록 돕는 구조로서 ‘눈에 보이지 않는 대차대조표invisible balance sheet’의 개념을 주장하고자 한다.
눈에 보이지 않는 대차대조표는 자산, 부채, 순자산으로 구성된 재무적 대차대조표나 여타 책임 구조들과 유사하게 작동한다. 눈에 보이지 않는 자산Invisible assets이란 비영리단체가 보장받거나 약속받은 자원을 의미하며, 눈에 보이지 않는 자산은 조직의 목적을 이루는 데 도움을 주기 때문에 잠재적 가치를 가진 자원이라 할 수 있다. 눈에 보이지 않는 부채Invisible liabilities는 비영리단체가 감당해야 할 의무를 의미하는데 이러한 의무는 공식적인 계약을 넘어서는 것이다. 눈에 보이지 않는 자산이 눈에 보이지 않는 부채를 초과하면 눈에 보이지 않는 순자산이 발생하며, 이는 비영리단체가 활용할 수 있는 여유 역량 또는 잠재력을 나타낸다. 눈에 보이지 않는 대차대조표는 비영리단체의 리더와 이사회가 조직의 역량을 제대로 평가하는데 도움이 된다. 특히 조직 전략을 짜거나 거버넌스 운영 계획을 세울 때 도움이 된다. 눈에 보이지 않는 대차대조표는 경제적, 사회적인 변화가 큰 상황에서 비영리 리더가 조직을 운영하는 데 도움을 줄 수 있다.
비영리단체의 역량
비영리단체의 역량이란 여러 가지를 의미할 수 있다. 어떤 역량은 재정적이고 물리적인 능력을 말한다. 비영리단체는 감사를 받은 재무제표, 비과세 혜택을 받고 제출하는 990 서식Form 990, 규제 보고서를 통해 이런 재정적, 물리적 역량을 인식하고 평가하게 된다. 편리하게도 이런 역량들은 달러로 표기될 수 있고, 물리적인 형태를 지니며, 문서화된 과거 계약 내역에서 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 수많은 회계 규정, 재무제표, 규제 요건 및 기타 신탁 구조는 이러한 역량과 연관되어 설계되어 있다.
이러한 구조는 비영리단체가 위에서 말한 자산과 역량을 확보하기 위해 체결하는 약정 또한 인식한다. 총체적으로 자산(유동자산 또는 비유동자산, 단기 또는 기타)은 계약을 통해 인지된 의무, 즉 부채와 균형을 이루며, 이 역시 다양한 조건을 가지고 있다. 총자산에서 총부채를 차감한 값은 영리 기업에서는 순자산 혹은 소유주 자산이며, 비영리단체에서는 순자산에 해당한다. 이것이 비영리 회계의 기본이라 할 수 있다.
물론 비영리단체의 리더는 역량이라는 개념을 대차대조표에 나타난 수치로만 국한하지 않는다. 이들은 기본적으로 비영리단체의 인력(직원 및 자원봉사자)과 관계(자금 제공자, 기부자 및 기타 후원자와의 관계) 등 다른 역량과 잠재력을 중요하게 생각한다. 이들은 조직 내부 시스템의 강점, 조직이 쌓아온 신뢰도, 사람들과의 관계, 조직의 지리적 위치 등을 조직 미션을 수행하는 데 사용할 수 있는 역량으로 인식하기도 한다.
이러한 강점을 더 잘 이해하기 위해 저자 주변의 몇 가지 사례를 살펴보려 한다. 펜실베니아주 베들레헴의 바흐 합창단The Bach Choir of Bethlehem은 매년 베들레헴 바흐 페스티벌을 통해 음악적 명성을 유지해오고 있다. 1912년부터 리하이 대학교의 패커 기념 교회Lehigh University’s Packer Memorial Church에서 축제의 메인 콘서트를 개최하고 있는데, 합창단과 대학, 합창단의 관객이 맺은 유대감은 미국공연 예술계에서 유례가 없을 정도로 오래 지속되고 있다. 몇 블록 떨어진 곳에 있는 복합 예술 문화 비영리단체인 아트퀘스트ArtsQuest는 베들레헴 철강의 용광로를 배경으로 연중 내내 다양한 공연 예술 행사를 개최하는데, 계절마다 도시 곳곳에서 축제를 열고 있으며, 그 대표 행사로는 매년 백만명의 방문객이 찾는 뮤지크페스트Musikfest가 있다. 남쪽으로 30마일 떨어진 곳에서는 1960년대부터 필라델피아 포크송 협회Philadelphia Folk Song Society가 몽고메리 카운티의 전원 농장을 한 가족으로부터 임대하여 필라델피아 포크페스티벌을 개최하고 있다.
세 사례 모두가 수십 년 이상 같은 장소를 사용해 온 경우이다. 코로나19로 인해 공연이 중단되는 시기도 있었고, 비영리단체의 리더십이 변화하기도 했으며, 공간을 소유하고 있는 기관이나 가족이 바뀌었을 때도 있었지만 공연장의 이용은 지속되었다. 공연장을 오랫동안 사용할 수 있으면 비영리단체는 불확실성을 줄일 수 있고, 관객은 호의로 제공된 장소에 익숙해지는 이점을 누릴 수 있다. 하지만 비영리단체가 해당 공간을 소유하고 있지 않기 때문에 공간에 대한 지속적인 사용 여부는 비영리단체가 가지고 있는 유대 관계에 달려 있다. 그 단체가 성공적으로 프로그램을 제공할 것이라 기대하고 있는 개인, 가족, 기관, 기업, 지역사회와의 지속적 유대관계 말이다. 비영리단체의 리더가 여러 세대에 걸쳐 이러한 관계를 유지하려면 지속적인 관리와 모니터링을 해야 하며, 이를 위한 역량 강화가 필요하다.
조직 성장과 인력 훈련을 위한 역량 강화에서의 핵심은 비영리단체가 이러한 자원을 최대한 효과적으로 사용할 수 있도록 돕는 데 있다. 참가자들이 SWOT 분석을 활용하여 비영리단체의 강점strength, 약점weakness, 기회opportunity, 위협threat을 4사분면에 분류할 때, 눈에 보이지는 않지만 실재하는 이러한 역량들은 일반적으로 강점 사분면에 나타난다.
비영리단체도 약속을 한다. 그리고 비영리단체 리더는 약속을 이행할 책임이 있다. 많은 비영리단체는 서비스 이용자가 비용을 지불할 수 없는 서비스를 제공한다. 비영리단체는 더 나은 세상을 열망하는 비전 선언문을 발표하고, 미션의 일부로서 도전적인 변화 이론theories of change에 집중하며, 유의미한 임팩트를 미치고 있는지를 측정한다. 예술을 다시 한 번 예로 들어 보자. 경제학자 윌리엄 보몰과 윌리엄 보웬은 1966년에 공연 예술은 운영 비용이 증가함에 따라 적자가 발생할 것이 확실하며, 제도적으로 보조금이 필요하다고 주장했다.1 이러한 주장이 사실이긴 했지만, 21세기 예술 감독들은 위대한 공연들을 역동적인 시리즈dynamic seasons로 기획하고 제작하는 것을 멈추지 않았다. 그 이유는 그들이 보조금이 계속 지급될 것이라는 강한 기대를 가지고 있었기 때문이다. 예술 분야뿐 아니라 취약계층의 필요를 해결하기 위해 노력하는 사회복지 분야의 비영리단체들도 마찬가지로 보조금에 대한 동일한 기대를 가지고 있다.
비영리단체는 신뢰와 약속의 집합체로 볼 수 있다. 비영리단체의 약속은 전방위적(내부 및 외부)이고 다자간(공급자, 고객, 경쟁자, 기부자, 자원봉사자, 수혜자, 지불자) 이루어지며, 관계적이고 제도적이다. 비영리단체는 약속을 하기도 하고, 받기도 한다. 약속의 일부(전부는 아니지만)는 고용법이나 상법 상 적용 대상이 된다. 어떤 약속은 연례 보고서와 SWOT 분석에 항목별로 정리되어 있는 명시적인 약속과 잠재력이다. 어떤 약속은 재무제표의 각주에 표시되지만 공식적인 대차대조표나 재무상태표에는 표시되지 않을 수 있다.
눈에 보이지 않는 대차대조표는 눈에 보이지 않는 역량과 이를 확보하기 위해 비영리단체가 수행해야 하는 의무를 검토하기 위한 프레임워크다. 많은 경우 비영리단체 리더는 대차대조표나 재무상태표에 적용된 방식과 유사한 통찰과 평가를 활용하여 거버넌스에 중요한 영향을 미치는 눈에 보이지 않는 대차대조표를 인식할 수 있다. 대략적으로 정리해보면, 눈에 보이지 않는 대차대조표 모델에서는 비영리단체의 역량들을 일종의 눈에 보이지 않는 자산IA으로 간주하는데, 이는 비영리단체가 사회의 필요를 해결하기 위해 수행하고 있는 서비스와 헌신을 신뢰하여 해당 비영리단체에게 제공하기로 약속받은 자원이라 할 수 있다. 한편 비영리단체는 다른 조직들과 마찬가지로 달성할 성과에 대해 약속을 한다. 사회적, 공익적 혜택을 제공하겠다고 비영리단체의 리더가 수용한 이행 약속은 비영리단체의 눈에 보이지 않는 부채IL에 해당한다.
여기서의 ‘수용embrace’은 실행적인 개념이다. 즉 강제력이 있는 계약에서 사용되는 법적용어라기보다는 강력한 자발성에 기초한 용어라고 봐야 한다. 부채는 경제적 자원에 대한 약속을 의미한다. 계약상 비영리단체도 다른 기업과 마찬가지로 매입채무, 채무 증서 등과 같은 공적인 계약을 통해 책임을 이행하기로 약속한다. 미션 중심의 성과를 달성하고 전달하고자 하는 비영리단체는 보조금과 후원금에 대한 약속을 이행하기 위해 가시적(재무적) 자원, 무형자원intangible resources, 비가시적 자원invisible resources을 추가로 투입한다. (필자는 여기서 가시적(재무적) 자원, 무형자원, 비가시적 자원을 분리해서 사용하고 있음. 이 중에서 무형자원과 비가시적 자원은 둘다 ‘눈에 보이지 않는 자원’인데, 무형자원은 조직이 자신들의 자원을 써서 축적하는 자원임. 반면, 비가시적 자원은 타인 또는 타기관과의 약속 내지 신뢰관계에 근거한 자원이라는 점이 중요한 차이라고 볼 수 있음). 비영리단체는 이해관계자들에 대한 약속을 지킴으로써 의무를 이행하여 눈에 보이지 않는 부채를 상환한다. 앞으로도 보조금이 지속적으로 제공될 수 있도록 체계적인 노력을 하는 셈이다.
눈에 보이지 않는 자산과 눈에 보이지 않는 부채가 존재한다는 것은 눈에 보이지 않는 순자산INAs, invisible net assets이 존재한다는 뜻이다. 눈에 보이지 않는 순자산이란 비영리 리더가 활용할 수 있는 여유 역량, 혹은 잠재력을 의미한다. 앞으로 설명하겠지만, 비영리단체는 눈에 보이지 않는 자산, 눈에 보이지 않는 부채에 대한 이해를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있거나 내려야 하는 경우가 많으며, 전략적 의사결정의 경우 눈에 보이지 않는 순자산을 고려하여야 한다.
분명히 말하지만, 눈에 보이지 않는 대차대조표는 비영리 재무상태표 또는 대차대조표에 대한 비유적 표현일 뿐 동등한 개념이 아니다. 이런 개념들은 재무회계기준위원회FASB, Financial Accounting Standards Board 표준이 적용되지 않으며, 시장 가치를 통화로 측정할 수도 없다. 하지만 이는 금융 경제학에서 잘 알려진 모델과 부합하는데 그러한 모델에서는 기업의 뿌리를 개인으로 보지 않고 계약 관계들의 결합체로 보기 때문이다.2 실제로 가장 가치가 높은 자산과 가장 핵심적인 의무 중 대부분은 서면 계약에 명시된 것과 같은 확고한 이행 의지가 약속되어 있다고 할 수 있다. 이런 약속이 법적인 계약은 아니더라도 말이다. 약속을 통해서 상대방이 기대하는 서비스와 품질을 제공하겠다는 의지를 전달하는 것은 비영리 영역의 독특한 특징이다. 비영리단체의 이사회는 전략 기획 및 실행 계획을 수립할 때 이 점을 유의해야 한다. 또한 단기적으로 비영리단체의 경영진과 리더들은 어떤 눈에 보이지 않는 자산과 부채가 존재하는지 주의깊게 살펴볼 필요가 있다.
전통적 대차대조표와 ‘눈에 보이지 않는 대차대조표’를 이어주는 한 가지 요소는 '회계 대차의 원칙accounting identity'에서 말하는 균형balance의 개념이다. 여기서 자산은 부채와 순자산의 합을 말한다. 대칭적으로, 눈에 보이지 않는 자산은 눈에 보이지 않는 부채와 눈에 보이지 않는 순자산에 의해 자금이 조달되거나 상쇄된다. 즉, 보이지 않는 자산의 일부는 비영리단체가 다양한 방식으로 미션을 달성하기 위해 약속한 약정에 의해 확보되며, 일부는 예비비나 성장을 위해 사용할 수 있는 여유 역량의 형태로 존재한다. 이제부터 보이지 않는 자산, 부채, 순자산을 살펴보고 이들의 측정에 도움이 되는 몇 가지 사례와 접근 방식을 검토해 보도록 하자.
보이지 않는 자산IA
자산은 소유자가 과거의 행위를 근거로 자격이나 소유권을 주장할 수 있고, 소유자가 미래에 이익을 얻을 수 있는 자원이다. 자산의 ‘가치’는 자산이 가져다 줄 수 있는 미래의 경제적 이익으로 결정된다. 회계 관행에서도 이미 일부 자산은 무형intangible의 속성을 지니고 있다는 것을 인정하고 있다. 그러나 ‘눈에 보이지 않는invisible’ 자산과 ‘무형intangible’ 자산은 유사한 속성이 있긴 하지만, 각기 다른 분석이 필요하다. 무형 자산은 원가나 시장 가격으로 대차대조표에 표시되며, 그 가치는 과거의 거래나 향후 예상되는 거래를 바탕으로 파악할 수 있는 관측가능한 관계를 기반으로 산정된다. 기업은 석유 회사의 매장량과 같이, 달성하리라고 예상되는 수익을 근거로 대차대조표에 무형 자산을 표시하기도 하며, 지적재산권의 경우, 동일 유형의 자산들이 거래된 유사 사례들을 비교하여 시장에서의 공정 가치를 계산한다.
이와 유사하게, 보이지 않는 자산IA은 특정 시점에 조직에 약속된 자원으로, 미션을 달성하는데 필요한 잠재적 가치를 제공할 수 있는 자원이다. 여기서 ‘약속된’이란 개념은 ‘소유권’을 대체하는 개념이다. 즉, 조직과 자산의 관계에서 ‘약속’이 ‘소유권’을 대신하며, 소유권에 해당하는 특성과 수준은 공식적 계약이 아닌 약속과 신뢰에 근거하여 발생한다. 통제권의 강도는 약속을 한 당사자 간의 신뢰와 믿음에 따라 달라진다. ‘특정 시점’은 중요한데, 이는 보이지 않는 자산을 유량flow이 아닌 저량stock의 관점에서 바라 보기 때문이다. 보이지 않는 자산은 가치 평가를 위한 시장 가격 정보가 부족하기 때문에 무형 자산과 구별되며, 따라서 보이지 않는 자산의 가치를 평가하려면 대체 지표가 필요하다.
대차대조표에서 보듯, 일부 보이지 않는 자산IA은 단기적 혹은 중기적 속성을 띄지만, 일부는 더 길게 지속되기도 한다. 비영리 섹터에서는 서비스를 제공하는 활동에 집중하는 특성이 두드러지기 때문에, 다양한 형태의 인적 자본이 보이지 않는 자산을 구성하는 핵심이다. 일부 자산은 유급직원 또는 자원봉사자가 가지고 있는 전문 지식의 형태로 비영리단체 내부에 존재한다. 비영리단체의 내부 문화도 자산이 될 수 있다. 리더십 역시 자산이 될 수 있다. 이러한 역량은 모든 조직에 존재하며, 이러한 역량이 어떤 가치를 제공할 수 있는지 폭넓게 연구되어 왔다. 하지만 리더나 다른 인적 자본이 상대적으로 낮은 가치를 창출하는 경우도 있기 때문에, 이들을 보이지 않는 자산으로 인정한다고 해서 자동적으로 모든 경우에 높은 가치를 부여할 수는 없다.
보이지 않는 자산을 유용한 자원으로 인식하는 것은 분석 과정의 시작일 뿐이다. 자산으로서의 적절성은 순효과성net efficacy과 관련이 있다. 예를 들자면, 자산이 무엇을 제공해주는지, 자산을 유지하는데 무엇이 필요한지를 분석해야 한다. 인적 자본 자산Human-capital asset은 시간적인 한계가 존재한다. 특정한 리더, 숙련된 근로자, 유익한 문화가 지속되는 동안에 한해 계획을 세울 수 있기 때문이다. 이상적으로는 뛰어난 직원들이 즐겁게 협업하고 근무할 수 있도록 훌륭한 리더가 오랫동안 이끌어야 한다. 그러나 반대의 경우가 발생하기도 한다. 지식 기반이 약하거나 관련성이 낮을 수 있고, 리더가 흔들리거나, 조직문화가 후퇴할 수도 있다. 인력, 리더십, 조직구조, 문화는 경영진이 영향을 미칠 수 있는 요소이며, 가치를 창출하는 요소이기 때문에 이사회가 관찰하고 모니터링해야 한다.
비영리단체 인적 자본의 대부분은 자발적 후원의 형태를 띄고 있다. 조직에 시간을 기꺼이 기부해 활동하는 행위는 비영리단체가 필요로 하는 중요한 약속이다. 실제로 비영리단체라면 예외없이 자원활동volunteer labor을 활용한다. 최소한 이사회의 자원활동이라도 말이다. 빅브라더스 빅 시스터즈 오브 아메리카Big Brothers Big Sisters of America나 밀스 온 휠스Meals on Wheels와 같은 비영리단체뿐 아니라 지역 예술 및 운동 단체 등도 자원활동을 비즈니스 모델의 기반으로 삼고 있다. 자원활동가의 가용성은 인구 통계, 노동 시장, 지역사회 요인 등이 복합적으로 작용한 매트릭스이다. 숙련된 자원활동가는 미션을 완수할 수 있는 역량을 제공하기 때문에 비영리단체들은 자원활동가 풀을 육성하고 관리하며 자원활동가를 확보하기 위해 노력한다.
비영리단체가 다른 조직들과 맺고 있는 외부 관계도 자산으로 간주해야 한다. 개인 기부자나 기관 기금제공자를 비영리단체의 운영을 지원하거나 자금을 제공하는 자선적 후원의 원천으로 인식해야 한다. 이들이 공식적으로 매년 약정하는 기부금과 미래의 기금 수입은 감사명세서에 미수금으로 표시된다. 그러나 장기적 지원을 암묵적으로 기대하는 경우가 많기 때문에, 기금 개발 부서를 기부자 관계 관리 활동에 참여하도록 장려한다. 이러한 활동에 소요되는 비용은 기부자 풀의 가치를 유지하는 데 드는 비용이다.
관계 기반의 약속에 기반한 역량과 잠재력은 나름의 생애주기를 가지고 있으며, 시간이 지남에 따라 증가하거나 감소할 수 있다. 이러한 양상은 본래의 장부 가치에서 감가상각, 즉 시간의 경과에 따라 가치가 감소하는 경향이 있는 다른 실물 자산과 구별된다. 비영리단체에서 기부자 수나 자원봉사자 수가 늘어나거나 조직 문화가 개선되면, 그 단체가 가진 눈에 보이지 않는 인적 자본 자산의 가치가 높아진다. 하지만 동일한 자원의 가용성이나 효율성이 감소되기도 한다. 2020~2022년에 일어난 대퇴사Great Resignation 같은 노동 시장의 혼란을 생각해 보자. 코로나19 팬데믹 기간과 그 이후로 기업체 직원들이 자발적으로 퇴사하는 추세가 대규모로 나타났는데, 이로 인해 많은 비영리단체의 임원 및 관리직 리더 풀이 감소했다. 2023년에 들어서는 금융과 기술 분야에서 해고가 발생하고 있다. 안정적인 시기에도 직원, 자원활동가, 기부자 등 모든 유형의 인적 자본을 지속적인 육성이 필요한 자원으로 여겨야 한다. 자원의 잠식을 막기 위해서라도 말이다. 순 자본 투자(신규 투자에서 감가상각비를 뺀 금액)라는 재무 지표는 보이지 않는 자산IAS에도 적용될 수 있다.
일부 눈에 보이지 않는 자산은 수명이 길다. 21세기에 비영리단체의 수가 크게 증가했지만, 역사가 오래된 비영리단체들 중 상당수는 지난 한 세기 동안 쌓아온 명성과 브랜드를 유지하고 있다. 이러한 자산은 기관 운영 활동을 통해 성과에 기여하기도 하고, 평판과 브랜드를 높여 성과에 기여하기도 한다. 비영리단체는 이러한 장기적 자산의 가치를 보호해야 한다. 유방암 연구 및 치료 분야에 오랫동안 앞장서 온 수잔 코멘 재단Susan G. Komen Foundation을 사례를 살펴보자. 코멘 재단의 이사회는 가족계획연맹Planned Parenthood에 대한 정기적 자금 지원을 중단하였는데, 이는 2012년 애드 에이지Ad Age가 뽑은 ‘어리석은’ 결정으로 선정되었다. 이 분열적인 행보로 인해 핵심 임원과 이사들이 기관을 떠났고 많은 지역과 지부의 지원이 철회되었다. 또한 ‘분홍색과 리본의 조합’이라는 코멘 재단의 관습적이지만 독점적이지는 않은 권리를 일부 상실하면서, 경쟁 유방암 단체들이 급속히 분홍색을 사용하게 되었다. 이후 다른 유방암 기금 모금 단체들도 자체 이벤트에서 코멘 재단이 구축한 이미지를 활용하고 그 가치를 적극적으로 홍보하기 시작했다. ‘브랜드’, ‘명성’, ‘기부자와의 관계’, ‘헌신적인 자원봉사자들’, ‘전국적인 사업범위’와 같은 중요한 자산을 육성하고 전개하는 데 있어 코멘 재단은 한동안 위축되었고, 코멘 재단의 미션 수행 능력 또한 감소했다.
브랜드와 같은 장기적 자산은 상당한 기간에 걸쳐 쌓아온 평판을 기반으로 가치를 지니게 된다. 어떤 단체가 오랫동안 지속되었다는 사실은 유서 깊고 저명한 유산이 있음을 의미한다. 한 분야에서 최초, 최대, 최고라고 널리 알려진 오래된 조직의 현재 리더는 이같은 평판 자본을 물려받는다. 그리고 이러한 평판의 가치를 유지하려면 적어도 평판에 걸맞은 수준의 성과를 내야 한다. 인적자본 자산과 마찬가지로 평판과 브랜드는 그 가치가 증가하거나 감소할 수 있으며, 이는 비영리 리더가 평판 자본을 모니터링하고 투자할 수 있는 근거를 제공한다. 장수하는 조직들은 또한 많은 약속을 하는데, 이 문제는 보이지 않는 부채IL논의에서 다시 다루겠다.
이외에도 장기적인 전략적 기회는 상대적으로 운영비가 낮을 때, 또는 규모의 경제economies of scale나 범위의 경제economies of scope를 실현할 때 얻을 수 있다. 예를 들어, 더 많은 장소에서 더 다양한 프로그램을 제공하면 비용을 분산할 수 있다. 국가 차원에서 운영되는 발자국 데이터들National operating footprints, 개인이나 단체가 발생시키는 온실가스 배출량에 대한 국가 차원의 데이터은 미국 적십자사, 미국 암협회, 구세군과 같은 단체들이 메시지와 서비스를 전달하는 것을 용이하게 한다. 한편 할인, 현물 서비스나 제품, 여타 운영상의 편의를 제공하려는 공급업체의 자발적인 의지가 또 다른 자원이 될 수 있다. 이러한 자원은 거래의 성격을 띠지만, 운영 효율성을 높이고 현금 사용을 줄여주면서 서비스 제공을 향상시킨다.
보이지 않는 자산의 가치는 얼마나 될까? 가치, 내구성, 비용이라는 세가지 측면에서 테스트할 때, 보이지 않는 자산의 존재와 가치를 파악할 수 있다.
비영리단체의 성과에 보이지 않는 자산IA이 얼마나 기여했는지를 평가할 때, 자원 기반 이론resource-based theory의 분석 프레임워크를 활용한다.3 이 이론의 핵심은 경쟁력이 강한 기업은 VRIO라는 약어로 알려진 네 가지의 주요 특성을 가진 자원을 보유하고 있다는 것이다. 첫번째 특성은 내재적 가치Value이다. 이러한 가치는 효과성 혹은 다른 독특한 특성으로 인해 운영에 도움이 되거나 경쟁 우위를 제공한다. 두 번째 특성은 희귀성Rarity으로 공급이 한정되어 있다는 것이다. 세 번째 특성은 모방Imitated할 수 없다는 것이다. 즉, 다른 방법으로 그 가치를 얻을 수 없다. 마지막 특성은 비영리단체가 이 자원을 사용하고 활용하기 적절하게 조직화Organized되어 있다는 것이다. 이러한 특성들은 펜실베니아의 세 예술 단체와 그들의 독특한 공연장들이 가진 특성과 일치한다. 또한 코멘 사례는 이러한 자원이 부족할 때 발생하는 상황을 설명해준다. 이 사례에서 분홍색 브랜드 상징과 리본은 모방이 가능했고, 코멘 재단을 상징하기보다는 유방암 퇴치라는 목적 자체와 연관된 것으로 인식되었다.
보이지 않는 자산은 얼마나 오래 지속될까? 계획 수립 기간이 길어지면, 약속의 유효 기간에 대한 질문이 제기된다. 보이지 않는 자산은 계약으로 발생하는 것이 아니라 약속과 기대를 기반으로 하기 때문에 그 가치가 변동한다. 비영리단체 리더는 기부와 자원봉사가 실제로 이루어질 확률, 약속받은 시설을 이용할 수 있는 확률을 예측할 수 있다. 또한 약속한 사람들이 그 약속을 이행하는데 더 나은 방향으로 나아가는지 더 나쁜 방향으로 나아가는지 그 경향성을 판단할 수 있다. 성장 흐름에서 팬데믹을 겪고 회복이 일어나는 듯하다가 다시 인플레이션에 이르는 최근의 급격한 변화들은 이러한 약속들을 시험대에 올린다.
보이지 않는 자산에 드는 비용은 얼마일까? 실물 자산과 마찬가지로 보이지 않는 자산도 효과성을 개선하고, 연관성과 효능을 지속적으로 높이기 위해서는 유지 보수와 신규 투자가 필요하다. 이러한 자산은 일상적인 운영 과정에서 실시간으로 경제적 자원을 소비하는데 가치, 효능, 품질을 유지하기 위해서이다. 지식이나 생산적인 인적 자본은 그 잠재력을 발휘하기 위해 업데이트와 보완 도구가 필요하다. 자원활동가와 기부자의 잠재력을 끌어내기 위해서는 이들을 육성하고, 가치를 인정해주며, 관리해야 한다. 역량 강화는 저절로 되는 것이 아니다. 보이지 않는 대차대조표를 중시하는 조직에서는 이러한 비용을 자산 유지 관리비로 인식한다.
보이지 않는 부채IL
반면 부채란 조직을 운영하고, 생산적인 자산을 획득하며, 원하는 결과를 달성하기 위한 역량을 확보하기 위해 조직이 부담해야 하는 의무를 말한다. 부채는 운영 과정에서 발생하는 미지급금과 같은 단기 부채부터 자본 투자에 대한 장기 부채까지 다양한 형태로 존재한다. 계약상 부채에는 의무 불이행에 따른 위약금 등의 조건이 명시되어 있다. 비영리단체는 지급채무, 대출, 모기지, 채권 등의 부채를 지게 된다.
모든 부채는 의무 이행 확약서 또는 차용증서로 파악할 수 있다. ‘부채’라는 용어는 때때로 느슨하게 사용되기도 한다. 예를 들어 신규 사업자나 경쟁에서 불리한 위치에 있는 경우와 같이 운영상 어려운 상황을 표현하는 경우에도 쓰인다. 하지만 보이지 않는 부채에서 중요한 개념은 성과에 제약이 되는 조건들이 아니라, 감당해야 할 의무들이다. 그래서 보이지 않는 부채는 비영리단체가 파트너와의 공식적인 계약을 넘어서 부담해야 하는 의무를 뜻한다. 이러한 의무는 조직이 운영상의 손실을 감수하면서도 공익성, 수월성 또는 임팩트를 추구할 때 발생한다.
비영리단체는 계약상의 약속을 넘어, 어떻게 세상을 개선할지를 기꺼이 밝히고 이를 달성하는 데 따르는 부담을 받아들인다. 보이지 않는 부채를 감당하는 것은 비영리단체가 복잡한 사회에 기여하는 핵심적인 역할이다. 비영리단체의 미션 선언문들은 어떤 방식으로든 세상을 더 나은 곳으로 만들려는 리더들의 자발적 의지로부터 나온 것으로, 보수나 법적 의무에 의한 것이 아니다. 또한 그 누구도 비영리단체를 만들도록 강요받지 않는다. 가장 광범위한 수준의 대외적 약속은 미션 선언문을 준수하고 장기적으로 소셜임팩트를 창출하겠다는 것이다. 한편, 아무리 비영리단체의 미션이 열망과 영감을 불러일으킨다 하더라도 이것은 계약이 아니다. 또한 다른 비영리단체가 미션을 공유하거나 채택하겠다고 제안할 수는 있지만, 그 미션을 다른 단체에 의무로 부여할 수는 없다. 미션을 우선순위에 두는 것은 이를 포용하려는 의지의 표현이다.
비영리단체의 미션은 단체의 사업을 실행하는 데 필요한 자원을 유치하기 위한 기본 토대의 일부이다. 비영리단체는 조직을 지속적으로 운영하면서 다른 구성원이 이러한 성과를 달성하는 데 참여할 수 있는 창구를 만든다. 이러한 활동이 가능하려면 비영리단체가 부채를 받아들여야 한다. 비영리단체는 자원봉사자에게 긍정적인 경험을 제공하고 사회적 필요를 해결하는 데 동참할 수 있는 길을 열어준다. 그리고 자원봉사자의 경험은 자원봉사자가 기대했던 것 이상이 되어야 한다. 비영리단체는 기부자(개인, 가정, 중소기업)와 기관 기금 지원자(기업, 재단, 공공 기관)에게 창구 또는 협력자로서 서비스를 제공한다. 비영리단체는 기부금을 받는 대신 기부금을 얼마나 효과적으로 사용할지에 대한 책임을 진다. 이렇게 수락한 책임에는 호혜적인 관계를 유지하기 위한 정규적인 책무성이 뒤따른다.
더 중요한 것은 수혜자에게 서비스를 제공해야 하는 의무이다. 필자는 베들레헴에 있는 뉴 베다니 미니스트리New Bethany Ministries의 이사회에서 활동한 적이 있는데, 이 단체는 빈곤 지역에서 영양 및 주거 관련 현장 프로그램을 제공하는 사회복지 비영리단체이다. 이 단체의 빈곤층 클라이언트는 이 단체의 일일 급식소와 식료품 저장실이 자신들을 위해 존재할 것이라고 믿고 있으며, 이 단체는 기꺼이, 심지어 간절히, 이같은 클라이언트의 기대를 유지시키기 위해 노력한다. 이 단체의 전 상임이사는 자신의 역할이 ‘클라이언트들을 위한 대리인’이라고 설명했다. 이러한 클라이언트들은 결코 서비스를 '받아야 한다'고 주장하지 않지만, 그녀는 마치 그런 주장이 존재하는 것처럼 조직이 자원을 사용하도록 이끌고 있으며, 이는 도덕적 책임을 따르는 것이다. 이는 계약상의 부채만큼이나 의사결정에 강력한 영향을 미친다.
또 다른 사례로, 어떤 비영리 사립 대학들은 비용이 많이 들 수 밖에 없는 학급 규모와 학생 구성을 선택하는데, 이는 미션을 추구하기 위해 재정적 어려움을 기꺼이 받아들일 의지와 능력을 보여준다. 필자가 가르치고 있는 뮬렌버그 대학은 학생 대 교수 비율을 낮게 유지하고, 이를 자신들이 제공하는 교육의 중요한 특징으로 소개한다. 그러나 이는 보다 큰 고등교육 기관의 대규모 교육 서비스 모델에 비해 객관적으로 비용이 많이 드는 방식이다. 어떤 대학들은 부모가 대학교육을 받지 않아 대학에 진학한 첫 가족 구성원이 된 1세대 학생들과 역사적으로 대학교육에서 소외되었던 집단 출신의 학생을 대상으로 삼는다. 이 대학들은 그러한 학생들에게 재정지원이 필요하기 때문에 순 수입이 적어진다는 점을 받아들인다.
비영리단체가 보이지 않는 부채를 받아들일 준비가 되어 있는지 알아보려면, 그 단체가 예산 책정을 어떤 우선순위에 의해서 하는지를 살펴보면 된다. 대부분의 영리기업은 다양한 제품과 서비스의 매출을 예측하여 총 마진 및 영업이익을 추정하고, 이를 기반으로 투자, 소유주 배분, 재무 역량 구축에 사용할 수 있는 예산을 가늠한다. 기업은 빚을 내거나 주식을 발행하여 더 많은 자금을 조달하는 계획을 세우기도 한다. 이와 대조적으로, 필자가 관찰한 대부분의 비영리단체는 예상되는 지출을 살펴보면서 운영계획을 세운다. 비영리단체의 지출은 프로그램의 목표나 전략적 목표를 달성하기 위한 것이다. 이렇게 지출 계획을 살피고 난 후, 다양한 예상 출처로부터 얻어지는 수익으로 자금 조달 계획을 세운다. 일부 단체들은 원하는 지출 규모와 확정된 수입원 사이의 격차를 메우기 위해 다소 무모할 정도로 외부 기금 지원을 기대하며 예산 지출 계획을 세운다.
물론 지출 중심의 계획과 수익 중심의 계획은 서로 연관되어 있으며, 탄탄한 수입을 가진 단체도 예산 책정 시 수익 측면을 강조한다. 그러나 조직의 존재 이유를 성취하기 위해 먼저 지출을 시작하는 비영리단체들은 손실이 예상되더라도 사업을 진행하겠다는 의지를 보여준다. 궁극적으로, 사명을 추구하기 위해 적자를 감수하는 것은 보이지 않는 부채를 계약적인 면에서나 재정적인 면에서 구속력있게 만들어 준다.
보이지 않는 장기부채는 조직 차원에서 전략적 관리 주기에 따라 만들어진다. 비영리단체는 미션과 관련된 임팩트를 창출하고 기대하는 결과를 달성하기 위한 계획을 세운다. 전략 계획에 담긴 목표와 성과는 기대치를 형성한다. 이러한 기대는 내외부 이해관계자에 대한 책무성의 근거가 되는데, 이에 대한 책임은 목표에 도달하고 그 효익이 나타날 때까지 완전히 면제될 수 없다. 이러한 목표에는 프로그램이 제공되는 품질이나 유형에 대한 기대치도 포함될 수 있다.
운영상에서 발생하는 장기적인 ‘보이지 않는 부채ILs’를 그리 큰 문제로 인식하지 않을 뿐더러, 많은 비영리단체는 의무를 상속받기도 한다. 이러한 의무는 과거에 만들어졌지만 현재에도 여전히 구속력을 가진다. 한편 유산으로 물려받은 의무는 실질적, 상징적, 의례적 가치가 결합된 것으로 볼 수 있다. 문화, 역사, 자연유산의 보호 복원과 보존을 주로 하는 보존 비영리단체Preservation nonprofits는 이러한 유산이 사명의 중심이 되는 분야이다. 하지만 다른 분야의 비영리단체들도 공로상이나 동문 기념행사 등을 통해 과거의 유산에 대한 부채의식을 드러내고 있다.
보이지 않는 자산의 가치를 평가할 때와 마찬가지로, 비영리단체 리더는 보이지 않는 부채가 수반하는 책임에 대해 평가해야 한다. 이러한 평가는 비영리단체의 약정 수준, 예상 기간, 장부상의 비용을 검토하며 진행한다. 무엇보다 리더는 약속이 본질적으로 의무라는 점을 인정해야 한다. 그리고 그러한 약속에는 다양한 스펙트럼이 있음을 이해해야 한다. 단순한 수사에 불과한 약속을 던지는 것부터, 의무를 채택하는 것, 독려하는 것, 촉진하는 것, 열렬하게 추구하는 것까지 말이다. 가장 큰 부담을 주는 약속은 비영리단체가 자원을 투입하여 추진하는 약속이다.
성과가 성공적으로 쌓이면 평판이 형성된다. 또한 이러한 성과들은 최소한의 성과 수준을 설정하는 기준이 되며, 현재와 미래의 성과가 과거에 달성한 성과에 뒤처지지 않게 한다. 약속을 잘 수행하면 그 자체로 약속 이행의 유산을 남기게 되고, 이는 좋은 성과가 지속될 것이라는 외부의 기대를 불러 일으킨다. 반대로 약속을 이행하지 못하면 비영리단체의 사업 수행 가능성이 낮아 보이고 지원하기 위험한 곳으로 보일 수 있다.
특히 취약계층을 위한 비영리 서비스는 가장 중요한 약속이라 할 수 있는데, 이러한 서비스는 수혜자가 부담하는 몫에 비해 제3자가 부담하는 재원 비율이 가장 높을 수 있다. 빈곤층에게 음식을 제공하는 것은 일반적으로 수혜자의 부담이 0이 되도록 설계된다. 공연 예술과 대학 교육은 수혜자가 부담하는 비용이 0보다 크지만 100%보다 작도록 설계된다. 다른 종류의 비영리 서비스도 마찬가지로 손실을 감수하고 운영되지만 인건비나 기타 재원의 보조금으로 지속된다. 이러한 종류의 서비스에서 발생하는 부채는 대출 상환 일정과 같은 계약 방식은 아니지만, 그에 준하는 경제적 부담을 안겨줄 수 있다. 그 비용은 그 사업에 필요한 보조금과 단체가 이 보조금을 얻기 위해 들이는 노력을 합한 것이라 할 수 있다.
약속을 이행하지 않으면, 그 약속이 기억되는 한 계속해서 평판이 손상되고 다른 자원에 대한 접근이 제한될 수 있다. 예를 들어, 다양성, 형평성, 포용성 목표를 달성하지 못한 비영리단체와 기타 조직은 이러한 채무가 아직 면제되지 않았다는 사실을 계속해서 상기시키는 상황에 직면하게 된다. 이러한 실패는 대출 불이행이나 계약 위반과 동일하지는 않지만, 그에 못지않은 막대한 대가를 치르게 할 수 있다.
보이지 않는 순자산INA
비영리단체의 최고 재무 책임자CFO는 조직의 전반적인 재무 상태를 순자산으로 파악하는데, 이는 모든 자산을 더하고 모든 부채를 차감하여 대차대조표에서 계산한다. 이 순자산은 비영리단체의 회복탄력성과 재정 능력을 보여준다.
보이지 않는 순자산INA은 비영리단체의 보이지 않는 자산IS 중에서 보이지 않는 부채IL로 인해 소비되거나 조직 활동에 투입되지 않은 자산의 비중을 말한다. 예를 들어, 경영진이 미션을 추구하는 프로그램 활동이나 조직을 보호하는 일, 더 많은 수익이나 비용 절감으로 전환하는 일 등 바람직한 행동을 위해 활용할 수 있는 부담 없는 역량을 의미한다. 또한 보이지 않는 순자산INA을 보이지 않는 부채IL가 수용한 약속을 초과하여 활용할 수 있는 가용성으로 생각하면, 보이지 않는 순자산을 어떻게 인식하고, 평가하고, 개선하고, 사용할 수 있는지도 명확해진다.
보이지 않는 순자산은 조직에서 활용할 수 있는 잠재력이며, 미래에 실행할 수 있는 역량을 의미한다. 보이지 않는 순자산은 비영리단체가 달성할 수 있는 성과에 대한 내외부 이해관계자들의 신뢰를 반영하며, 여기에는 이미 그 단체가 실행하고 있는 약속이 포함된다. 보이지 않는 자산에 기여하는 사람은 비영리단체와 약속을 한 사람들로서 이들은 비영리단체가 임팩트에 대한 약속을 얼마나 효과적으로 수행했는지를 평가한다. 이렇게 약속에 대한 계산을 공식적으로 하고 나면, 기부자들은 이러한 평가에 따라 향후 지원을 결정한다. 만족한 기부자는 더 많은 기부를 하려는 경향이 있다. 각 기부자가 개별적으로 평가한 사항들은 단체의 보이지 않는 순자산으로 합산된다.
오랜 기간 활동한 비영리단체에서 보이지 않는 자산의 가치가 분명하게 드러날 때가 있는데, 그때는 운영이나 자금 조달 계획에 도움이 되는 자원봉사자나, 기부자, 기관과의 관계가 안정적으로 유지될 때이다. 그런 관계들은 조직 내부에서 시작될 수도 있고, 외부에서 시작될 수도 있다. 예컨대 클럽이나 협동조합 같은 단체의 경우, 회원들의 총체적 역량이 강력한 보이지 않는 자산(내부)이다. 지역 기반 공연장, 비영리 합창단, 라디오 방송국 등의 가장 강력한 기부자나 이사회는 해당 단체의 핵심적인 예술 서비스를 제공하는 사람들인 경우가 많다. 예를 들면 배우, 가수, 기획자 같은 사람들 말이다. 위기 대응력이나 리더십 승계 준비도 조직 내부의 보이지 않는 순자산이다. 이러한 자산은 잠재성을 지닌 것으로 누군가에게 귀속되어 있지 않고 활용 가능하다. 외부 자원으로 형성된 보이지 않는 순자산의 가치와 잠재력은 모금 캠페인 초기에 진행하는 타당성 조사를 통해 드러난다. 타당성 조사에서는 외부 컨설턴트가 신뢰성과 자신감을 재정적인 목표 수치로 전환한다. 내부적인 것이든 외부적인 것이든 보이지 않는 순자산은 성장을 촉진할 수 있는 여유 자원이자, 외부 위협에 대비한 안전판 또는 방어막을 의미한다.
이러한 역량으로 재무적 대차대조표에 대한 비유를 완성할 수도 있다. 회계 담당자나 재무 담당자는 자산이 부채를 초과하는 것을 이익잉여금, 순자산 또는 자기자본이라고 부른다. 이는 소유주에게 배분하거나 순 자본 투자로 활용하거나 유보금으로 사용할 수 있는 자산이다. 또한 기업의 핵심 목표는 주주 자산의 현재 가치를 극대화하는 것이며, 기업의 리더는 이러한 목표를 달성하기 위한 전략을 수립할 책임이 있다. 이와 마찬가지로 비영리단체의 리더도 비영리단체의 역량을 활용하고 이를 기반으로 하는 전략을 수립하여 비영리단체의 현재 가치를 극대화할 책임이 있다.
보이지 않는 대차대조표를 활용하기
지금까지 보이지 않는 대차대조표를 비영리 거버넌스와 리더십의 중요한 특징을 잘 보여주는 개념적 모델로 설명했다. 이 모델은 비영리단체의 리더에게 보이지 않는 자산IA, 보이지 않는 부채IL, 보이지 않는 순자산INA을 인식하고 관리할 수 있는 방법을 제공한다. 비영리단체 리더가 이 모델을 활용하면 자신이 한 약속과 단체가 받은 약속 사이의 균형을 모니터링할 수 있다. 리더는 최고재무책임자가 사고하듯 눈에 보이지 않는 대차대조표, 자산과 부채의 기간, 자산과 부채의 위험성을 검토할 수 있다. 그리고 이사회는 전략을 세우는 과정에서 보이지 않는 순자산을 어떻게 활용할 수 있을지 신중하게 결정할 수 있다.
첫째, 리더는 조직의 보이지 않는 자산이 존재한다는 것을 인식하고 자산의 가치와 중요성을 판단하여 평가해야 한다. 보이지 않는 자산에는 다양한 형태가 있음을 기억해야 하며, 다음과 같은 약속과 역량을 평가해야 한다. 여기에는 인적 자본(지식, 문화 및 구조, 사회 및 네트워크, 리더십, 직원 및 자발성, 거버넌스), 자선 자본, 공급업체로부터의 할인 형태 등이 있다. 동시에 장기적으로 유지되는 보이지 않는 자산을 평가해야 하는데, 이러한 자산에는 평판, 전략적 포지셔닝, 브랜드 자산, 규모의 경제 등이 있다.
이러한 각 유형의 보이지 않는 자산에 대해 대차대조표 분석을 통해 미래의 자산 가치를 평가하는데, 이 때 유용성 평가를 위해 VRIO 프레임워크를 활용한다. 이를 위해 다음과 같은 몇 가지 질문이 필요하다. '각 유형의 보이지 않는 자산은 조직이 업무를 완수하고, 잘 수행하는 데 어떤 도움이 될 것인가?' 그것이 바로 그 자산의 가치이다. '그러한 자산은 희귀해 구하기가 어렵고 모방하기 어려운 것인가?', '단체는 이러한 잠재적 역량을 활용할 수 있도록 조직화되어 있는가?' 조직의 과거 성과는 평판에 영향을 미치며, 이 평판의 가치를 결정하기 위해서도 동일한 기준을 갖고 평가해야 한다.
동시에 리더는 조직의 보이지 않는 부채를 인식하고 그 부담, 기간, 비용을 평가해야 한다. 다시 말하지만, 평가는 과거를 되풀이하는 것이 아니라 미래를 내다보며 이루어져야 한다. 첫째, '비영리단체가 이러한 자산을 지원하기 위해 무엇을 약속했는가?', '수혜자들은 무엇을 기대하는가?', '비영리단체는 무엇을 수용했는가?' 그리고 '그에 못지않게 중요한 것은 상대방이 비영리단체가 무엇을 수용했다고 생각하는가?', '수혜자, 자원봉사자, 직원, 기부자, 지역사회 등에 무엇을 약속했으며, 그러한 약속에 대해 어떤 기대치가 부여되었나?'
재무 관리자는 미래 현금 흐름을 계산하여 현재 시점의 가치를 추정하도록 훈련받는다. 보이지 않는 자산과 보이지 않는 부채의 가치를 평가하는 작업 중 일부는 현재 가치에 미래에 대한 기대치가 어떻게 반영되어 있는지 살펴보는 것이다. 보이지 않는 자산과 보이지 않는 부채는 각각 생애 주기와 생애 단계가 있으며, 이는 인적 자본과 관계의 자연스러운 상승과 하락을 반영한다. 비영리단체 리더는 이러한 자원이 약화되고 있는지 또는 강화되고 있는지IA, 외부 및 내부 기대치가 증가하고 있는지IL를 모니터링해야 한다. 경기가 좋아지면서 가처분 소득이 풍부해지면 비영리단체는 기부자들의 재정 지원을 기대할 수 있지만, 경기가 위축되면 지원이 감소할 수 있다. 노동 시장 상황과 기타 요인에 따라 자원봉사는 언제든 증가하거나 감소할 수 있다.
보이지 않는 대차대조표의 차변과 대변을 모니터링하고 관리하는 것은 강력한 리더라면 당연히 발휘해야 할 청지기적 사명이다. 자산 차원에서 시간과 돈을 기부하겠다는 약속을 유치하는 데 사용되는 재정 자원은 보이지 않는 자산을 유지 관리하기 위한 비용이다. 전략적으로는 자원봉사자 및 기부자 프로그램, 후원 개발, 후원 감사, 후원 요청 등에 대한 투자를 통해 이러한 자원을 늘려야 한다. 예산 책정 관행상, 프로그램에 대한 지출과 자원 개발을 위한 지출 사이에 긴장이 존재하지만, 조직을 잘 관리하는 리더라면 이런 종류의 지출이 가지는 장기적 가치를 적절하게 고려하고 지출을 자산 관리의 일부로 해석해야 한다. 보이지 않는 부채 측면에서는 리더가 비영리단체가 맺은 약속의 누적 규모와 거래, 상대방이 이러한 약속을 받아들이는 정도를 모니터링해야 한다. 보이지 않는 대차대조표를 관리하는 비영리단체의 리더는 새로운 성과를 약속할 때 발생하는 보이지 않는 부채의 규모를 적절히 조정하여 지킬 수 없는 약속을 하지 않도록 주의해야 한다.
한편, 보이지 않는 순자산INA은 새로운 약속을 이행하는 데 도움이 되기도 한다. 보이지 않는 자산인 신뢰와 자신감을 확보하면 사업을 확장하고, 더 많은 수혜자를 확보하며, 서비스를 다각화하는 데 도움이 된다. 평판은 계약 시 협상력을 높이는 요소이며, 협업과 파트너십에서 우선적인 지위를 확보하는 데 도움이 될 수 있다. 비영리단체 리더는 혁신과 전략적 투자를 위해 역량을 활용하는 것과 지키기 어려운 약속을 하지 않는 것 사이에서 균형을 맞춰야 한다. 어떤 경우든 비영리단체는 신뢰도를 높여야 하며, 해야 할 일과 하겠다고 약속한 일을 달성해 평판을 쌓아야 한다.
그러나 대차대조표의 비유에는 한계가 있다. 예를 들어 순자산을 기금, 유보금, 확장을 위한 자원으로 회계 처리하는 것을 생각해 보자. 은행 예금과 달리 보이지 않는 순자산은 소멸되기 쉽고, 특정 재원에 귀속시키기 어렵다. 또한 영구적인 구속력이 있는 것이 아니므로 비영리단체는 이를 영구적으로 전용하거나 구속력이 있는 기부금으로 간주할 수 없고 오히려 선의를 의한 영업 준비금이나 사업을 확장 및 보호하기 위한 재원으로 간주해야 한다. 재무적 대차대조표는 유동성과 지급 능력을 분석하는 데 사용할 수 있지만, 눈에 보이지 않는 대차대조표를 이용하여 이런 분석을 하기에는 무리가 있다.
측정 기준을 개발하는 데에는 훨씬 더 많은 작업이 필요하다. 개별 항목들에 가치를 부여하려면 많은 판단이 필요한데, 이는 리더, 관리자 및 기타 이해관계자가 각자의 평가를 공유할 수 있는 기회로 이어진다. (이 과제에 대한 자세한 내용은 웹사이트의 온라인 버전에서 제공되는 보이지 않는 대차대조표 연습 문제를 참조하라)
비영리단체의 경영진과 이사회는 단순히 계약과 규정 준수를 관리하는 차원을 넘어 장기적인 관점을 가지고 조직이 의존하고 있는 자원이 목표 달성을 위해 얼마나 잘 활용되는지 검토해야 한다. 보이지 않는 대차대조표 모델이 갖는 여러 한계에도 불구하고, 이 모델을 통해 비영리단체의 리더는 단체가 맺은 약속과 이행한 약속의 균형을 맞추고, 관리 및 유지해야 할 자산으로서의 역량을 인식할 수 있게 된다. 보이지 않는 대차대조표는 책임을 일종의 통화로 표현함으로써 단체가 보유한 신뢰, 확신, 기대를 강조한다. 또한 이러한 자원을 평가할 수 있는 프레임워크를 제공하며, 리더에게 비영리단체의 성과와 영향력을 평가하고 개선하며 소통할 수 있는 새로운 방법을 제시한다.
참고
1 . 윌리엄 J. 보몰과 윌리엄 G. 보웬, <공연 예술: 경제적 딜레마,> 매사추세츠주 케임브리지: MIT 출판사, 1966.
2. 마이클 C. 젠슨과 윌리엄 H. 메클링, <기업 이론: 경영 행동, 대리인 비용 및 소유 구조,> 금융 경제학 저널, 3 권, no. 4, 10월 1976.
3. 원문 제이 바니, <기업 자원과 지속적 경쟁 우위,> 경영학 저널, 17권 1호, 1991.
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ROLAND J. KUSHNER
펜실베이니아주 앨런타운에 있는 뮬렌버그 대학(Muhlenberg College)의 경영학 교수이자 조직 리더십 석사 과정 프로그램 코디네이터로 재직하고 있다. 그는 비영리 거버넌스, 경제에서 예술과 문화의 역할을 연구하고 있으며 마틴 기타 자선 재단(Martin Guitar Charitable Foundation) 이사이다. 경력 초기에는 베들레헴 뮤직페스트(Bethlehem Musikfest)의 운영 국장, 베들레헴 바흐 합창단(Bach Choir of Bethlehem)의 개발 국장, WDIY-FM의 임시 상임이사, 뉴 베다니 미니스트리(New Bethany Ministries)의 이사장, 쿠슈너 경영 자문 서비스(Kushner Management Advisory Services)의 이사로 재직했다.
저자는 이전 버전에 대한 의견을 보내준 리키 앱저그(Rikki Abzug), 아서 브룩스(Arthur Brooks), 조안나 브로디(Joanna Brody), 윌 브라운(Will Brown), 故제프 브러드니(the late Jeff Brudney), 테드 칼라브레(Thad Calabrese), 리차드 크리스트(Richard Crist), 마크 헤이거(Mark Hager), 데이비드 힌리히스(David Hinrichs), 엘렌 래커스(Ellen Rackas), 마크 리틀(Marc Rittle), 마이크 스터쉭(Mike Stershic), 토드 A. 왓킨스(Todd A. Watkins)와 데니스 영(Dennis Young)에게 감사를 표했다.
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사회혁신 일반 · 조직 · 거버넌스
눈에 보이지 않는
대차대조표
2023-3
ROLAND J. KUSHNER
Summary. 비영리단체가 재무제표에는 드러나지 않는 자산과 부채를 고려할 때, 미션을 달성하기 위한 역량을 효과적으로 활용할 수 있다.
끊임없이 변화하는 세상 속에서 비영리 리더들은 지속적으로 도전과제에 직면한다. 비영리 리더들은 재정적으로 지속 가능하게 조직을 운영해야 할 뿐 아니라 조직의 목적을 달성하기 위해 더 많은 사업을 해내야 한다. 우리는 리더의 성과를 판단할 때, 공식적으로 맡겨진 책임뿐 아니라 거버넌스에서 추구하는 가치를 고려한다. 우리는 리더가 자신이 받아들인 가치를 달성하고 극대화하는 전략을 수립하고 실행하기를 기대한다. 그렇게 하기 위해서 리더는 자신의 역량과 자원을 최대한 활용해야 한다. 민간 부문에서는 수익성을 최우선 가치로 여기는 경향이 있다. 기업은 자기자본 이익률, 즉 주주가 보유한 지분의 현재 가치를 극대화하기 위해 노력한다. 비영리단체의 성과에도 비슷한 평가를 적용할 수 있다. 비영리단체가 그들이 중요시하는 목표를 달성하고 극대화하기 위해, 더 많은 일을 해내고 더 잘하기 위해서는 그들의 역량과 자원을 어떻게 사용해야 할까?
이 질문은 지난 수십 년 동안 필자가 직면한 문제였다. 수십 개의 비영리단체에서 창립자와 이사장으로 활동하면서, 비영리조직의 관리자나 프로그램 리더로 일하면서, 또한 비영리 전략 관리 분야의 컨설턴트와 경영 교육자 및 연구자로 일하면서 필자는 이 질문에 직면했다. 이 글에서는 필자의 경험과 비영리단체에 대한 연구를 통해 얻은 통찰을 바탕으로 비영리단체 리더가 자신의 가치를 인식하고 평가할 뿐 아니라 이를 효과적으로 추구할 수 있도록 돕는 구조로서 ‘눈에 보이지 않는 대차대조표invisible balance sheet’의 개념을 주장하고자 한다.
눈에 보이지 않는 대차대조표는 자산, 부채, 순자산으로 구성된 재무적 대차대조표나 여타 책임 구조들과 유사하게 작동한다. 눈에 보이지 않는 자산Invisible assets이란 비영리단체가 보장받거나 약속받은 자원을 의미하며, 눈에 보이지 않는 자산은 조직의 목적을 이루는 데 도움을 주기 때문에 잠재적 가치를 가진 자원이라 할 수 있다. 눈에 보이지 않는 부채Invisible liabilities는 비영리단체가 감당해야 할 의무를 의미하는데 이러한 의무는 공식적인 계약을 넘어서는 것이다. 눈에 보이지 않는 자산이 눈에 보이지 않는 부채를 초과하면 눈에 보이지 않는 순자산이 발생하며, 이는 비영리단체가 활용할 수 있는 여유 역량 또는 잠재력을 나타낸다. 눈에 보이지 않는 대차대조표는 비영리단체의 리더와 이사회가 조직의 역량을 제대로 평가하는데 도움이 된다. 특히 조직 전략을 짜거나 거버넌스 운영 계획을 세울 때 도움이 된다. 눈에 보이지 않는 대차대조표는 경제적, 사회적인 변화가 큰 상황에서 비영리 리더가 조직을 운영하는 데 도움을 줄 수 있다.
비영리단체의 역량
비영리단체의 역량이란 여러 가지를 의미할 수 있다. 어떤 역량은 재정적이고 물리적인 능력을 말한다. 비영리단체는 감사를 받은 재무제표, 비과세 혜택을 받고 제출하는 990 서식Form 990, 규제 보고서를 통해 이런 재정적, 물리적 역량을 인식하고 평가하게 된다. 편리하게도 이런 역량들은 달러로 표기될 수 있고, 물리적인 형태를 지니며, 문서화된 과거 계약 내역에서 확인할 수 있다. 뿐만 아니라 수많은 회계 규정, 재무제표, 규제 요건 및 기타 신탁 구조는 이러한 역량과 연관되어 설계되어 있다.
이러한 구조는 비영리단체가 위에서 말한 자산과 역량을 확보하기 위해 체결하는 약정 또한 인식한다. 총체적으로 자산(유동자산 또는 비유동자산, 단기 또는 기타)은 계약을 통해 인지된 의무, 즉 부채와 균형을 이루며, 이 역시 다양한 조건을 가지고 있다. 총자산에서 총부채를 차감한 값은 영리 기업에서는 순자산 혹은 소유주 자산이며, 비영리단체에서는 순자산에 해당한다. 이것이 비영리 회계의 기본이라 할 수 있다.
물론 비영리단체의 리더는 역량이라는 개념을 대차대조표에 나타난 수치로만 국한하지 않는다. 이들은 기본적으로 비영리단체의 인력(직원 및 자원봉사자)과 관계(자금 제공자, 기부자 및 기타 후원자와의 관계) 등 다른 역량과 잠재력을 중요하게 생각한다. 이들은 조직 내부 시스템의 강점, 조직이 쌓아온 신뢰도, 사람들과의 관계, 조직의 지리적 위치 등을 조직 미션을 수행하는 데 사용할 수 있는 역량으로 인식하기도 한다.
이러한 강점을 더 잘 이해하기 위해 저자 주변의 몇 가지 사례를 살펴보려 한다. 펜실베니아주 베들레헴의 바흐 합창단The Bach Choir of Bethlehem은 매년 베들레헴 바흐 페스티벌을 통해 음악적 명성을 유지해오고 있다. 1912년부터 리하이 대학교의 패커 기념 교회Lehigh University’s Packer Memorial Church에서 축제의 메인 콘서트를 개최하고 있는데, 합창단과 대학, 합창단의 관객이 맺은 유대감은 미국공연 예술계에서 유례가 없을 정도로 오래 지속되고 있다. 몇 블록 떨어진 곳에 있는 복합 예술 문화 비영리단체인 아트퀘스트ArtsQuest는 베들레헴 철강의 용광로를 배경으로 연중 내내 다양한 공연 예술 행사를 개최하는데, 계절마다 도시 곳곳에서 축제를 열고 있으며, 그 대표 행사로는 매년 백만명의 방문객이 찾는 뮤지크페스트Musikfest가 있다. 남쪽으로 30마일 떨어진 곳에서는 1960년대부터 필라델피아 포크송 협회Philadelphia Folk Song Society가 몽고메리 카운티의 전원 농장을 한 가족으로부터 임대하여 필라델피아 포크페스티벌을 개최하고 있다.
세 사례 모두가 수십 년 이상 같은 장소를 사용해 온 경우이다. 코로나19로 인해 공연이 중단되는 시기도 있었고, 비영리단체의 리더십이 변화하기도 했으며, 공간을 소유하고 있는 기관이나 가족이 바뀌었을 때도 있었지만 공연장의 이용은 지속되었다. 공연장을 오랫동안 사용할 수 있으면 비영리단체는 불확실성을 줄일 수 있고, 관객은 호의로 제공된 장소에 익숙해지는 이점을 누릴 수 있다. 하지만 비영리단체가 해당 공간을 소유하고 있지 않기 때문에 공간에 대한 지속적인 사용 여부는 비영리단체가 가지고 있는 유대 관계에 달려 있다. 그 단체가 성공적으로 프로그램을 제공할 것이라 기대하고 있는 개인, 가족, 기관, 기업, 지역사회와의 지속적 유대관계 말이다. 비영리단체의 리더가 여러 세대에 걸쳐 이러한 관계를 유지하려면 지속적인 관리와 모니터링을 해야 하며, 이를 위한 역량 강화가 필요하다.
조직 성장과 인력 훈련을 위한 역량 강화에서의 핵심은 비영리단체가 이러한 자원을 최대한 효과적으로 사용할 수 있도록 돕는 데 있다. 참가자들이 SWOT 분석을 활용하여 비영리단체의 강점strength, 약점weakness, 기회opportunity, 위협threat을 4사분면에 분류할 때, 눈에 보이지는 않지만 실재하는 이러한 역량들은 일반적으로 강점 사분면에 나타난다.
비영리단체도 약속을 한다. 그리고 비영리단체 리더는 약속을 이행할 책임이 있다. 많은 비영리단체는 서비스 이용자가 비용을 지불할 수 없는 서비스를 제공한다. 비영리단체는 더 나은 세상을 열망하는 비전 선언문을 발표하고, 미션의 일부로서 도전적인 변화 이론theories of change에 집중하며, 유의미한 임팩트를 미치고 있는지를 측정한다. 예술을 다시 한 번 예로 들어 보자. 경제학자 윌리엄 보몰과 윌리엄 보웬은 1966년에 공연 예술은 운영 비용이 증가함에 따라 적자가 발생할 것이 확실하며, 제도적으로 보조금이 필요하다고 주장했다.1 이러한 주장이 사실이긴 했지만, 21세기 예술 감독들은 위대한 공연들을 역동적인 시리즈dynamic seasons로 기획하고 제작하는 것을 멈추지 않았다. 그 이유는 그들이 보조금이 계속 지급될 것이라는 강한 기대를 가지고 있었기 때문이다. 예술 분야뿐 아니라 취약계층의 필요를 해결하기 위해 노력하는 사회복지 분야의 비영리단체들도 마찬가지로 보조금에 대한 동일한 기대를 가지고 있다.
비영리단체는 신뢰와 약속의 집합체로 볼 수 있다. 비영리단체의 약속은 전방위적(내부 및 외부)이고 다자간(공급자, 고객, 경쟁자, 기부자, 자원봉사자, 수혜자, 지불자) 이루어지며, 관계적이고 제도적이다. 비영리단체는 약속을 하기도 하고, 받기도 한다. 약속의 일부(전부는 아니지만)는 고용법이나 상법 상 적용 대상이 된다. 어떤 약속은 연례 보고서와 SWOT 분석에 항목별로 정리되어 있는 명시적인 약속과 잠재력이다. 어떤 약속은 재무제표의 각주에 표시되지만 공식적인 대차대조표나 재무상태표에는 표시되지 않을 수 있다.
눈에 보이지 않는 대차대조표는 눈에 보이지 않는 역량과 이를 확보하기 위해 비영리단체가 수행해야 하는 의무를 검토하기 위한 프레임워크다. 많은 경우 비영리단체 리더는 대차대조표나 재무상태표에 적용된 방식과 유사한 통찰과 평가를 활용하여 거버넌스에 중요한 영향을 미치는 눈에 보이지 않는 대차대조표를 인식할 수 있다. 대략적으로 정리해보면, 눈에 보이지 않는 대차대조표 모델에서는 비영리단체의 역량들을 일종의 눈에 보이지 않는 자산IA으로 간주하는데, 이는 비영리단체가 사회의 필요를 해결하기 위해 수행하고 있는 서비스와 헌신을 신뢰하여 해당 비영리단체에게 제공하기로 약속받은 자원이라 할 수 있다. 한편 비영리단체는 다른 조직들과 마찬가지로 달성할 성과에 대해 약속을 한다. 사회적, 공익적 혜택을 제공하겠다고 비영리단체의 리더가 수용한 이행 약속은 비영리단체의 눈에 보이지 않는 부채IL에 해당한다.
여기서의 ‘수용embrace’은 실행적인 개념이다. 즉 강제력이 있는 계약에서 사용되는 법적용어라기보다는 강력한 자발성에 기초한 용어라고 봐야 한다. 부채는 경제적 자원에 대한 약속을 의미한다. 계약상 비영리단체도 다른 기업과 마찬가지로 매입채무, 채무 증서 등과 같은 공적인 계약을 통해 책임을 이행하기로 약속한다. 미션 중심의 성과를 달성하고 전달하고자 하는 비영리단체는 보조금과 후원금에 대한 약속을 이행하기 위해 가시적(재무적) 자원, 무형자원intangible resources, 비가시적 자원invisible resources을 추가로 투입한다. (필자는 여기서 가시적(재무적) 자원, 무형자원, 비가시적 자원을 분리해서 사용하고 있음. 이 중에서 무형자원과 비가시적 자원은 둘다 ‘눈에 보이지 않는 자원’인데, 무형자원은 조직이 자신들의 자원을 써서 축적하는 자원임. 반면, 비가시적 자원은 타인 또는 타기관과의 약속 내지 신뢰관계에 근거한 자원이라는 점이 중요한 차이라고 볼 수 있음). 비영리단체는 이해관계자들에 대한 약속을 지킴으로써 의무를 이행하여 눈에 보이지 않는 부채를 상환한다. 앞으로도 보조금이 지속적으로 제공될 수 있도록 체계적인 노력을 하는 셈이다.
눈에 보이지 않는 자산과 눈에 보이지 않는 부채가 존재한다는 것은 눈에 보이지 않는 순자산INAs, invisible net assets이 존재한다는 뜻이다. 눈에 보이지 않는 순자산이란 비영리 리더가 활용할 수 있는 여유 역량, 혹은 잠재력을 의미한다. 앞으로 설명하겠지만, 비영리단체는 눈에 보이지 않는 자산, 눈에 보이지 않는 부채에 대한 이해를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있거나 내려야 하는 경우가 많으며, 전략적 의사결정의 경우 눈에 보이지 않는 순자산을 고려하여야 한다.
분명히 말하지만, 눈에 보이지 않는 대차대조표는 비영리 재무상태표 또는 대차대조표에 대한 비유적 표현일 뿐 동등한 개념이 아니다. 이런 개념들은 재무회계기준위원회FASB, Financial Accounting Standards Board 표준이 적용되지 않으며, 시장 가치를 통화로 측정할 수도 없다. 하지만 이는 금융 경제학에서 잘 알려진 모델과 부합하는데 그러한 모델에서는 기업의 뿌리를 개인으로 보지 않고 계약 관계들의 결합체로 보기 때문이다.2 실제로 가장 가치가 높은 자산과 가장 핵심적인 의무 중 대부분은 서면 계약에 명시된 것과 같은 확고한 이행 의지가 약속되어 있다고 할 수 있다. 이런 약속이 법적인 계약은 아니더라도 말이다. 약속을 통해서 상대방이 기대하는 서비스와 품질을 제공하겠다는 의지를 전달하는 것은 비영리 영역의 독특한 특징이다. 비영리단체의 이사회는 전략 기획 및 실행 계획을 수립할 때 이 점을 유의해야 한다. 또한 단기적으로 비영리단체의 경영진과 리더들은 어떤 눈에 보이지 않는 자산과 부채가 존재하는지 주의깊게 살펴볼 필요가 있다.
전통적 대차대조표와 ‘눈에 보이지 않는 대차대조표’를 이어주는 한 가지 요소는 '회계 대차의 원칙accounting identity'에서 말하는 균형balance의 개념이다. 여기서 자산은 부채와 순자산의 합을 말한다. 대칭적으로, 눈에 보이지 않는 자산은 눈에 보이지 않는 부채와 눈에 보이지 않는 순자산에 의해 자금이 조달되거나 상쇄된다. 즉, 보이지 않는 자산의 일부는 비영리단체가 다양한 방식으로 미션을 달성하기 위해 약속한 약정에 의해 확보되며, 일부는 예비비나 성장을 위해 사용할 수 있는 여유 역량의 형태로 존재한다. 이제부터 보이지 않는 자산, 부채, 순자산을 살펴보고 이들의 측정에 도움이 되는 몇 가지 사례와 접근 방식을 검토해 보도록 하자.
보이지 않는 자산IA
자산은 소유자가 과거의 행위를 근거로 자격이나 소유권을 주장할 수 있고, 소유자가 미래에 이익을 얻을 수 있는 자원이다. 자산의 ‘가치’는 자산이 가져다 줄 수 있는 미래의 경제적 이익으로 결정된다. 회계 관행에서도 이미 일부 자산은 무형intangible의 속성을 지니고 있다는 것을 인정하고 있다. 그러나 ‘눈에 보이지 않는invisible’ 자산과 ‘무형intangible’ 자산은 유사한 속성이 있긴 하지만, 각기 다른 분석이 필요하다. 무형 자산은 원가나 시장 가격으로 대차대조표에 표시되며, 그 가치는 과거의 거래나 향후 예상되는 거래를 바탕으로 파악할 수 있는 관측가능한 관계를 기반으로 산정된다. 기업은 석유 회사의 매장량과 같이, 달성하리라고 예상되는 수익을 근거로 대차대조표에 무형 자산을 표시하기도 하며, 지적재산권의 경우, 동일 유형의 자산들이 거래된 유사 사례들을 비교하여 시장에서의 공정 가치를 계산한다.
이와 유사하게, 보이지 않는 자산IA은 특정 시점에 조직에 약속된 자원으로, 미션을 달성하는데 필요한 잠재적 가치를 제공할 수 있는 자원이다. 여기서 ‘약속된’이란 개념은 ‘소유권’을 대체하는 개념이다. 즉, 조직과 자산의 관계에서 ‘약속’이 ‘소유권’을 대신하며, 소유권에 해당하는 특성과 수준은 공식적 계약이 아닌 약속과 신뢰에 근거하여 발생한다. 통제권의 강도는 약속을 한 당사자 간의 신뢰와 믿음에 따라 달라진다. ‘특정 시점’은 중요한데, 이는 보이지 않는 자산을 유량flow이 아닌 저량stock의 관점에서 바라 보기 때문이다. 보이지 않는 자산은 가치 평가를 위한 시장 가격 정보가 부족하기 때문에 무형 자산과 구별되며, 따라서 보이지 않는 자산의 가치를 평가하려면 대체 지표가 필요하다.
대차대조표에서 보듯, 일부 보이지 않는 자산IA은 단기적 혹은 중기적 속성을 띄지만, 일부는 더 길게 지속되기도 한다. 비영리 섹터에서는 서비스를 제공하는 활동에 집중하는 특성이 두드러지기 때문에, 다양한 형태의 인적 자본이 보이지 않는 자산을 구성하는 핵심이다. 일부 자산은 유급직원 또는 자원봉사자가 가지고 있는 전문 지식의 형태로 비영리단체 내부에 존재한다. 비영리단체의 내부 문화도 자산이 될 수 있다. 리더십 역시 자산이 될 수 있다. 이러한 역량은 모든 조직에 존재하며, 이러한 역량이 어떤 가치를 제공할 수 있는지 폭넓게 연구되어 왔다. 하지만 리더나 다른 인적 자본이 상대적으로 낮은 가치를 창출하는 경우도 있기 때문에, 이들을 보이지 않는 자산으로 인정한다고 해서 자동적으로 모든 경우에 높은 가치를 부여할 수는 없다.
보이지 않는 자산을 유용한 자원으로 인식하는 것은 분석 과정의 시작일 뿐이다. 자산으로서의 적절성은 순효과성net efficacy과 관련이 있다. 예를 들자면, 자산이 무엇을 제공해주는지, 자산을 유지하는데 무엇이 필요한지를 분석해야 한다. 인적 자본 자산Human-capital asset은 시간적인 한계가 존재한다. 특정한 리더, 숙련된 근로자, 유익한 문화가 지속되는 동안에 한해 계획을 세울 수 있기 때문이다. 이상적으로는 뛰어난 직원들이 즐겁게 협업하고 근무할 수 있도록 훌륭한 리더가 오랫동안 이끌어야 한다. 그러나 반대의 경우가 발생하기도 한다. 지식 기반이 약하거나 관련성이 낮을 수 있고, 리더가 흔들리거나, 조직문화가 후퇴할 수도 있다. 인력, 리더십, 조직구조, 문화는 경영진이 영향을 미칠 수 있는 요소이며, 가치를 창출하는 요소이기 때문에 이사회가 관찰하고 모니터링해야 한다.
비영리단체 인적 자본의 대부분은 자발적 후원의 형태를 띄고 있다. 조직에 시간을 기꺼이 기부해 활동하는 행위는 비영리단체가 필요로 하는 중요한 약속이다. 실제로 비영리단체라면 예외없이 자원활동volunteer labor을 활용한다. 최소한 이사회의 자원활동이라도 말이다. 빅브라더스 빅 시스터즈 오브 아메리카Big Brothers Big Sisters of America나 밀스 온 휠스Meals on Wheels와 같은 비영리단체뿐 아니라 지역 예술 및 운동 단체 등도 자원활동을 비즈니스 모델의 기반으로 삼고 있다. 자원활동가의 가용성은 인구 통계, 노동 시장, 지역사회 요인 등이 복합적으로 작용한 매트릭스이다. 숙련된 자원활동가는 미션을 완수할 수 있는 역량을 제공하기 때문에 비영리단체들은 자원활동가 풀을 육성하고 관리하며 자원활동가를 확보하기 위해 노력한다.
비영리단체가 다른 조직들과 맺고 있는 외부 관계도 자산으로 간주해야 한다. 개인 기부자나 기관 기금제공자를 비영리단체의 운영을 지원하거나 자금을 제공하는 자선적 후원의 원천으로 인식해야 한다. 이들이 공식적으로 매년 약정하는 기부금과 미래의 기금 수입은 감사명세서에 미수금으로 표시된다. 그러나 장기적 지원을 암묵적으로 기대하는 경우가 많기 때문에, 기금 개발 부서를 기부자 관계 관리 활동에 참여하도록 장려한다. 이러한 활동에 소요되는 비용은 기부자 풀의 가치를 유지하는 데 드는 비용이다.
관계 기반의 약속에 기반한 역량과 잠재력은 나름의 생애주기를 가지고 있으며, 시간이 지남에 따라 증가하거나 감소할 수 있다. 이러한 양상은 본래의 장부 가치에서 감가상각, 즉 시간의 경과에 따라 가치가 감소하는 경향이 있는 다른 실물 자산과 구별된다. 비영리단체에서 기부자 수나 자원봉사자 수가 늘어나거나 조직 문화가 개선되면, 그 단체가 가진 눈에 보이지 않는 인적 자본 자산의 가치가 높아진다. 하지만 동일한 자원의 가용성이나 효율성이 감소되기도 한다. 2020~2022년에 일어난 대퇴사Great Resignation 같은 노동 시장의 혼란을 생각해 보자. 코로나19 팬데믹 기간과 그 이후로 기업체 직원들이 자발적으로 퇴사하는 추세가 대규모로 나타났는데, 이로 인해 많은 비영리단체의 임원 및 관리직 리더 풀이 감소했다. 2023년에 들어서는 금융과 기술 분야에서 해고가 발생하고 있다. 안정적인 시기에도 직원, 자원활동가, 기부자 등 모든 유형의 인적 자본을 지속적인 육성이 필요한 자원으로 여겨야 한다. 자원의 잠식을 막기 위해서라도 말이다. 순 자본 투자(신규 투자에서 감가상각비를 뺀 금액)라는 재무 지표는 보이지 않는 자산IAS에도 적용될 수 있다.
일부 눈에 보이지 않는 자산은 수명이 길다. 21세기에 비영리단체의 수가 크게 증가했지만, 역사가 오래된 비영리단체들 중 상당수는 지난 한 세기 동안 쌓아온 명성과 브랜드를 유지하고 있다. 이러한 자산은 기관 운영 활동을 통해 성과에 기여하기도 하고, 평판과 브랜드를 높여 성과에 기여하기도 한다. 비영리단체는 이러한 장기적 자산의 가치를 보호해야 한다. 유방암 연구 및 치료 분야에 오랫동안 앞장서 온 수잔 코멘 재단Susan G. Komen Foundation을 사례를 살펴보자. 코멘 재단의 이사회는 가족계획연맹Planned Parenthood에 대한 정기적 자금 지원을 중단하였는데, 이는 2012년 애드 에이지Ad Age가 뽑은 ‘어리석은’ 결정으로 선정되었다. 이 분열적인 행보로 인해 핵심 임원과 이사들이 기관을 떠났고 많은 지역과 지부의 지원이 철회되었다. 또한 ‘분홍색과 리본의 조합’이라는 코멘 재단의 관습적이지만 독점적이지는 않은 권리를 일부 상실하면서, 경쟁 유방암 단체들이 급속히 분홍색을 사용하게 되었다. 이후 다른 유방암 기금 모금 단체들도 자체 이벤트에서 코멘 재단이 구축한 이미지를 활용하고 그 가치를 적극적으로 홍보하기 시작했다. ‘브랜드’, ‘명성’, ‘기부자와의 관계’, ‘헌신적인 자원봉사자들’, ‘전국적인 사업범위’와 같은 중요한 자산을 육성하고 전개하는 데 있어 코멘 재단은 한동안 위축되었고, 코멘 재단의 미션 수행 능력 또한 감소했다.
브랜드와 같은 장기적 자산은 상당한 기간에 걸쳐 쌓아온 평판을 기반으로 가치를 지니게 된다. 어떤 단체가 오랫동안 지속되었다는 사실은 유서 깊고 저명한 유산이 있음을 의미한다. 한 분야에서 최초, 최대, 최고라고 널리 알려진 오래된 조직의 현재 리더는 이같은 평판 자본을 물려받는다. 그리고 이러한 평판의 가치를 유지하려면 적어도 평판에 걸맞은 수준의 성과를 내야 한다. 인적자본 자산과 마찬가지로 평판과 브랜드는 그 가치가 증가하거나 감소할 수 있으며, 이는 비영리 리더가 평판 자본을 모니터링하고 투자할 수 있는 근거를 제공한다. 장수하는 조직들은 또한 많은 약속을 하는데, 이 문제는 보이지 않는 부채IL논의에서 다시 다루겠다.
이외에도 장기적인 전략적 기회는 상대적으로 운영비가 낮을 때, 또는 규모의 경제economies of scale나 범위의 경제economies of scope를 실현할 때 얻을 수 있다. 예를 들어, 더 많은 장소에서 더 다양한 프로그램을 제공하면 비용을 분산할 수 있다. 국가 차원에서 운영되는 발자국 데이터들National operating footprints, 개인이나 단체가 발생시키는 온실가스 배출량에 대한 국가 차원의 데이터은 미국 적십자사, 미국 암협회, 구세군과 같은 단체들이 메시지와 서비스를 전달하는 것을 용이하게 한다. 한편 할인, 현물 서비스나 제품, 여타 운영상의 편의를 제공하려는 공급업체의 자발적인 의지가 또 다른 자원이 될 수 있다. 이러한 자원은 거래의 성격을 띠지만, 운영 효율성을 높이고 현금 사용을 줄여주면서 서비스 제공을 향상시킨다.
보이지 않는 자산의 가치는 얼마나 될까? 가치, 내구성, 비용이라는 세가지 측면에서 테스트할 때, 보이지 않는 자산의 존재와 가치를 파악할 수 있다.
비영리단체의 성과에 보이지 않는 자산IA이 얼마나 기여했는지를 평가할 때, 자원 기반 이론resource-based theory의 분석 프레임워크를 활용한다.3 이 이론의 핵심은 경쟁력이 강한 기업은 VRIO라는 약어로 알려진 네 가지의 주요 특성을 가진 자원을 보유하고 있다는 것이다. 첫번째 특성은 내재적 가치Value이다. 이러한 가치는 효과성 혹은 다른 독특한 특성으로 인해 운영에 도움이 되거나 경쟁 우위를 제공한다. 두 번째 특성은 희귀성Rarity으로 공급이 한정되어 있다는 것이다. 세 번째 특성은 모방Imitated할 수 없다는 것이다. 즉, 다른 방법으로 그 가치를 얻을 수 없다. 마지막 특성은 비영리단체가 이 자원을 사용하고 활용하기 적절하게 조직화Organized되어 있다는 것이다. 이러한 특성들은 펜실베니아의 세 예술 단체와 그들의 독특한 공연장들이 가진 특성과 일치한다. 또한 코멘 사례는 이러한 자원이 부족할 때 발생하는 상황을 설명해준다. 이 사례에서 분홍색 브랜드 상징과 리본은 모방이 가능했고, 코멘 재단을 상징하기보다는 유방암 퇴치라는 목적 자체와 연관된 것으로 인식되었다.
보이지 않는 자산은 얼마나 오래 지속될까? 계획 수립 기간이 길어지면, 약속의 유효 기간에 대한 질문이 제기된다. 보이지 않는 자산은 계약으로 발생하는 것이 아니라 약속과 기대를 기반으로 하기 때문에 그 가치가 변동한다. 비영리단체 리더는 기부와 자원봉사가 실제로 이루어질 확률, 약속받은 시설을 이용할 수 있는 확률을 예측할 수 있다. 또한 약속한 사람들이 그 약속을 이행하는데 더 나은 방향으로 나아가는지 더 나쁜 방향으로 나아가는지 그 경향성을 판단할 수 있다. 성장 흐름에서 팬데믹을 겪고 회복이 일어나는 듯하다가 다시 인플레이션에 이르는 최근의 급격한 변화들은 이러한 약속들을 시험대에 올린다.
보이지 않는 자산에 드는 비용은 얼마일까? 실물 자산과 마찬가지로 보이지 않는 자산도 효과성을 개선하고, 연관성과 효능을 지속적으로 높이기 위해서는 유지 보수와 신규 투자가 필요하다. 이러한 자산은 일상적인 운영 과정에서 실시간으로 경제적 자원을 소비하는데 가치, 효능, 품질을 유지하기 위해서이다. 지식이나 생산적인 인적 자본은 그 잠재력을 발휘하기 위해 업데이트와 보완 도구가 필요하다. 자원활동가와 기부자의 잠재력을 끌어내기 위해서는 이들을 육성하고, 가치를 인정해주며, 관리해야 한다. 역량 강화는 저절로 되는 것이 아니다. 보이지 않는 대차대조표를 중시하는 조직에서는 이러한 비용을 자산 유지 관리비로 인식한다.
보이지 않는 부채IL
반면 부채란 조직을 운영하고, 생산적인 자산을 획득하며, 원하는 결과를 달성하기 위한 역량을 확보하기 위해 조직이 부담해야 하는 의무를 말한다. 부채는 운영 과정에서 발생하는 미지급금과 같은 단기 부채부터 자본 투자에 대한 장기 부채까지 다양한 형태로 존재한다. 계약상 부채에는 의무 불이행에 따른 위약금 등의 조건이 명시되어 있다. 비영리단체는 지급채무, 대출, 모기지, 채권 등의 부채를 지게 된다.
모든 부채는 의무 이행 확약서 또는 차용증서로 파악할 수 있다. ‘부채’라는 용어는 때때로 느슨하게 사용되기도 한다. 예를 들어 신규 사업자나 경쟁에서 불리한 위치에 있는 경우와 같이 운영상 어려운 상황을 표현하는 경우에도 쓰인다. 하지만 보이지 않는 부채에서 중요한 개념은 성과에 제약이 되는 조건들이 아니라, 감당해야 할 의무들이다. 그래서 보이지 않는 부채는 비영리단체가 파트너와의 공식적인 계약을 넘어서 부담해야 하는 의무를 뜻한다. 이러한 의무는 조직이 운영상의 손실을 감수하면서도 공익성, 수월성 또는 임팩트를 추구할 때 발생한다.
비영리단체는 계약상의 약속을 넘어, 어떻게 세상을 개선할지를 기꺼이 밝히고 이를 달성하는 데 따르는 부담을 받아들인다. 보이지 않는 부채를 감당하는 것은 비영리단체가 복잡한 사회에 기여하는 핵심적인 역할이다. 비영리단체의 미션 선언문들은 어떤 방식으로든 세상을 더 나은 곳으로 만들려는 리더들의 자발적 의지로부터 나온 것으로, 보수나 법적 의무에 의한 것이 아니다. 또한 그 누구도 비영리단체를 만들도록 강요받지 않는다. 가장 광범위한 수준의 대외적 약속은 미션 선언문을 준수하고 장기적으로 소셜임팩트를 창출하겠다는 것이다. 한편, 아무리 비영리단체의 미션이 열망과 영감을 불러일으킨다 하더라도 이것은 계약이 아니다. 또한 다른 비영리단체가 미션을 공유하거나 채택하겠다고 제안할 수는 있지만, 그 미션을 다른 단체에 의무로 부여할 수는 없다. 미션을 우선순위에 두는 것은 이를 포용하려는 의지의 표현이다.
비영리단체의 미션은 단체의 사업을 실행하는 데 필요한 자원을 유치하기 위한 기본 토대의 일부이다. 비영리단체는 조직을 지속적으로 운영하면서 다른 구성원이 이러한 성과를 달성하는 데 참여할 수 있는 창구를 만든다. 이러한 활동이 가능하려면 비영리단체가 부채를 받아들여야 한다. 비영리단체는 자원봉사자에게 긍정적인 경험을 제공하고 사회적 필요를 해결하는 데 동참할 수 있는 길을 열어준다. 그리고 자원봉사자의 경험은 자원봉사자가 기대했던 것 이상이 되어야 한다. 비영리단체는 기부자(개인, 가정, 중소기업)와 기관 기금 지원자(기업, 재단, 공공 기관)에게 창구 또는 협력자로서 서비스를 제공한다. 비영리단체는 기부금을 받는 대신 기부금을 얼마나 효과적으로 사용할지에 대한 책임을 진다. 이렇게 수락한 책임에는 호혜적인 관계를 유지하기 위한 정규적인 책무성이 뒤따른다.
더 중요한 것은 수혜자에게 서비스를 제공해야 하는 의무이다. 필자는 베들레헴에 있는 뉴 베다니 미니스트리New Bethany Ministries의 이사회에서 활동한 적이 있는데, 이 단체는 빈곤 지역에서 영양 및 주거 관련 현장 프로그램을 제공하는 사회복지 비영리단체이다. 이 단체의 빈곤층 클라이언트는 이 단체의 일일 급식소와 식료품 저장실이 자신들을 위해 존재할 것이라고 믿고 있으며, 이 단체는 기꺼이, 심지어 간절히, 이같은 클라이언트의 기대를 유지시키기 위해 노력한다. 이 단체의 전 상임이사는 자신의 역할이 ‘클라이언트들을 위한 대리인’이라고 설명했다. 이러한 클라이언트들은 결코 서비스를 '받아야 한다'고 주장하지 않지만, 그녀는 마치 그런 주장이 존재하는 것처럼 조직이 자원을 사용하도록 이끌고 있으며, 이는 도덕적 책임을 따르는 것이다. 이는 계약상의 부채만큼이나 의사결정에 강력한 영향을 미친다.
또 다른 사례로, 어떤 비영리 사립 대학들은 비용이 많이 들 수 밖에 없는 학급 규모와 학생 구성을 선택하는데, 이는 미션을 추구하기 위해 재정적 어려움을 기꺼이 받아들일 의지와 능력을 보여준다. 필자가 가르치고 있는 뮬렌버그 대학은 학생 대 교수 비율을 낮게 유지하고, 이를 자신들이 제공하는 교육의 중요한 특징으로 소개한다. 그러나 이는 보다 큰 고등교육 기관의 대규모 교육 서비스 모델에 비해 객관적으로 비용이 많이 드는 방식이다. 어떤 대학들은 부모가 대학교육을 받지 않아 대학에 진학한 첫 가족 구성원이 된 1세대 학생들과 역사적으로 대학교육에서 소외되었던 집단 출신의 학생을 대상으로 삼는다. 이 대학들은 그러한 학생들에게 재정지원이 필요하기 때문에 순 수입이 적어진다는 점을 받아들인다.
비영리단체가 보이지 않는 부채를 받아들일 준비가 되어 있는지 알아보려면, 그 단체가 예산 책정을 어떤 우선순위에 의해서 하는지를 살펴보면 된다. 대부분의 영리기업은 다양한 제품과 서비스의 매출을 예측하여 총 마진 및 영업이익을 추정하고, 이를 기반으로 투자, 소유주 배분, 재무 역량 구축에 사용할 수 있는 예산을 가늠한다. 기업은 빚을 내거나 주식을 발행하여 더 많은 자금을 조달하는 계획을 세우기도 한다. 이와 대조적으로, 필자가 관찰한 대부분의 비영리단체는 예상되는 지출을 살펴보면서 운영계획을 세운다. 비영리단체의 지출은 프로그램의 목표나 전략적 목표를 달성하기 위한 것이다. 이렇게 지출 계획을 살피고 난 후, 다양한 예상 출처로부터 얻어지는 수익으로 자금 조달 계획을 세운다. 일부 단체들은 원하는 지출 규모와 확정된 수입원 사이의 격차를 메우기 위해 다소 무모할 정도로 외부 기금 지원을 기대하며 예산 지출 계획을 세운다.
물론 지출 중심의 계획과 수익 중심의 계획은 서로 연관되어 있으며, 탄탄한 수입을 가진 단체도 예산 책정 시 수익 측면을 강조한다. 그러나 조직의 존재 이유를 성취하기 위해 먼저 지출을 시작하는 비영리단체들은 손실이 예상되더라도 사업을 진행하겠다는 의지를 보여준다. 궁극적으로, 사명을 추구하기 위해 적자를 감수하는 것은 보이지 않는 부채를 계약적인 면에서나 재정적인 면에서 구속력있게 만들어 준다.
보이지 않는 장기부채는 조직 차원에서 전략적 관리 주기에 따라 만들어진다. 비영리단체는 미션과 관련된 임팩트를 창출하고 기대하는 결과를 달성하기 위한 계획을 세운다. 전략 계획에 담긴 목표와 성과는 기대치를 형성한다. 이러한 기대는 내외부 이해관계자에 대한 책무성의 근거가 되는데, 이에 대한 책임은 목표에 도달하고 그 효익이 나타날 때까지 완전히 면제될 수 없다. 이러한 목표에는 프로그램이 제공되는 품질이나 유형에 대한 기대치도 포함될 수 있다.
운영상에서 발생하는 장기적인 ‘보이지 않는 부채ILs’를 그리 큰 문제로 인식하지 않을 뿐더러, 많은 비영리단체는 의무를 상속받기도 한다. 이러한 의무는 과거에 만들어졌지만 현재에도 여전히 구속력을 가진다. 한편 유산으로 물려받은 의무는 실질적, 상징적, 의례적 가치가 결합된 것으로 볼 수 있다. 문화, 역사, 자연유산의 보호 복원과 보존을 주로 하는 보존 비영리단체Preservation nonprofits는 이러한 유산이 사명의 중심이 되는 분야이다. 하지만 다른 분야의 비영리단체들도 공로상이나 동문 기념행사 등을 통해 과거의 유산에 대한 부채의식을 드러내고 있다.
보이지 않는 자산의 가치를 평가할 때와 마찬가지로, 비영리단체 리더는 보이지 않는 부채가 수반하는 책임에 대해 평가해야 한다. 이러한 평가는 비영리단체의 약정 수준, 예상 기간, 장부상의 비용을 검토하며 진행한다. 무엇보다 리더는 약속이 본질적으로 의무라는 점을 인정해야 한다. 그리고 그러한 약속에는 다양한 스펙트럼이 있음을 이해해야 한다. 단순한 수사에 불과한 약속을 던지는 것부터, 의무를 채택하는 것, 독려하는 것, 촉진하는 것, 열렬하게 추구하는 것까지 말이다. 가장 큰 부담을 주는 약속은 비영리단체가 자원을 투입하여 추진하는 약속이다.
성과가 성공적으로 쌓이면 평판이 형성된다. 또한 이러한 성과들은 최소한의 성과 수준을 설정하는 기준이 되며, 현재와 미래의 성과가 과거에 달성한 성과에 뒤처지지 않게 한다. 약속을 잘 수행하면 그 자체로 약속 이행의 유산을 남기게 되고, 이는 좋은 성과가 지속될 것이라는 외부의 기대를 불러 일으킨다. 반대로 약속을 이행하지 못하면 비영리단체의 사업 수행 가능성이 낮아 보이고 지원하기 위험한 곳으로 보일 수 있다.
특히 취약계층을 위한 비영리 서비스는 가장 중요한 약속이라 할 수 있는데, 이러한 서비스는 수혜자가 부담하는 몫에 비해 제3자가 부담하는 재원 비율이 가장 높을 수 있다. 빈곤층에게 음식을 제공하는 것은 일반적으로 수혜자의 부담이 0이 되도록 설계된다. 공연 예술과 대학 교육은 수혜자가 부담하는 비용이 0보다 크지만 100%보다 작도록 설계된다. 다른 종류의 비영리 서비스도 마찬가지로 손실을 감수하고 운영되지만 인건비나 기타 재원의 보조금으로 지속된다. 이러한 종류의 서비스에서 발생하는 부채는 대출 상환 일정과 같은 계약 방식은 아니지만, 그에 준하는 경제적 부담을 안겨줄 수 있다. 그 비용은 그 사업에 필요한 보조금과 단체가 이 보조금을 얻기 위해 들이는 노력을 합한 것이라 할 수 있다.
약속을 이행하지 않으면, 그 약속이 기억되는 한 계속해서 평판이 손상되고 다른 자원에 대한 접근이 제한될 수 있다. 예를 들어, 다양성, 형평성, 포용성 목표를 달성하지 못한 비영리단체와 기타 조직은 이러한 채무가 아직 면제되지 않았다는 사실을 계속해서 상기시키는 상황에 직면하게 된다. 이러한 실패는 대출 불이행이나 계약 위반과 동일하지는 않지만, 그에 못지않은 막대한 대가를 치르게 할 수 있다.
보이지 않는 순자산INA
비영리단체의 최고 재무 책임자CFO는 조직의 전반적인 재무 상태를 순자산으로 파악하는데, 이는 모든 자산을 더하고 모든 부채를 차감하여 대차대조표에서 계산한다. 이 순자산은 비영리단체의 회복탄력성과 재정 능력을 보여준다.
보이지 않는 순자산INA은 비영리단체의 보이지 않는 자산IS 중에서 보이지 않는 부채IL로 인해 소비되거나 조직 활동에 투입되지 않은 자산의 비중을 말한다. 예를 들어, 경영진이 미션을 추구하는 프로그램 활동이나 조직을 보호하는 일, 더 많은 수익이나 비용 절감으로 전환하는 일 등 바람직한 행동을 위해 활용할 수 있는 부담 없는 역량을 의미한다. 또한 보이지 않는 순자산INA을 보이지 않는 부채IL가 수용한 약속을 초과하여 활용할 수 있는 가용성으로 생각하면, 보이지 않는 순자산을 어떻게 인식하고, 평가하고, 개선하고, 사용할 수 있는지도 명확해진다.
보이지 않는 순자산은 조직에서 활용할 수 있는 잠재력이며, 미래에 실행할 수 있는 역량을 의미한다. 보이지 않는 순자산은 비영리단체가 달성할 수 있는 성과에 대한 내외부 이해관계자들의 신뢰를 반영하며, 여기에는 이미 그 단체가 실행하고 있는 약속이 포함된다. 보이지 않는 자산에 기여하는 사람은 비영리단체와 약속을 한 사람들로서 이들은 비영리단체가 임팩트에 대한 약속을 얼마나 효과적으로 수행했는지를 평가한다. 이렇게 약속에 대한 계산을 공식적으로 하고 나면, 기부자들은 이러한 평가에 따라 향후 지원을 결정한다. 만족한 기부자는 더 많은 기부를 하려는 경향이 있다. 각 기부자가 개별적으로 평가한 사항들은 단체의 보이지 않는 순자산으로 합산된다.
오랜 기간 활동한 비영리단체에서 보이지 않는 자산의 가치가 분명하게 드러날 때가 있는데, 그때는 운영이나 자금 조달 계획에 도움이 되는 자원봉사자나, 기부자, 기관과의 관계가 안정적으로 유지될 때이다. 그런 관계들은 조직 내부에서 시작될 수도 있고, 외부에서 시작될 수도 있다. 예컨대 클럽이나 협동조합 같은 단체의 경우, 회원들의 총체적 역량이 강력한 보이지 않는 자산(내부)이다. 지역 기반 공연장, 비영리 합창단, 라디오 방송국 등의 가장 강력한 기부자나 이사회는 해당 단체의 핵심적인 예술 서비스를 제공하는 사람들인 경우가 많다. 예를 들면 배우, 가수, 기획자 같은 사람들 말이다. 위기 대응력이나 리더십 승계 준비도 조직 내부의 보이지 않는 순자산이다. 이러한 자산은 잠재성을 지닌 것으로 누군가에게 귀속되어 있지 않고 활용 가능하다. 외부 자원으로 형성된 보이지 않는 순자산의 가치와 잠재력은 모금 캠페인 초기에 진행하는 타당성 조사를 통해 드러난다. 타당성 조사에서는 외부 컨설턴트가 신뢰성과 자신감을 재정적인 목표 수치로 전환한다. 내부적인 것이든 외부적인 것이든 보이지 않는 순자산은 성장을 촉진할 수 있는 여유 자원이자, 외부 위협에 대비한 안전판 또는 방어막을 의미한다.
이러한 역량으로 재무적 대차대조표에 대한 비유를 완성할 수도 있다. 회계 담당자나 재무 담당자는 자산이 부채를 초과하는 것을 이익잉여금, 순자산 또는 자기자본이라고 부른다. 이는 소유주에게 배분하거나 순 자본 투자로 활용하거나 유보금으로 사용할 수 있는 자산이다. 또한 기업의 핵심 목표는 주주 자산의 현재 가치를 극대화하는 것이며, 기업의 리더는 이러한 목표를 달성하기 위한 전략을 수립할 책임이 있다. 이와 마찬가지로 비영리단체의 리더도 비영리단체의 역량을 활용하고 이를 기반으로 하는 전략을 수립하여 비영리단체의 현재 가치를 극대화할 책임이 있다.
보이지 않는 대차대조표를 활용하기
지금까지 보이지 않는 대차대조표를 비영리 거버넌스와 리더십의 중요한 특징을 잘 보여주는 개념적 모델로 설명했다. 이 모델은 비영리단체의 리더에게 보이지 않는 자산IA, 보이지 않는 부채IL, 보이지 않는 순자산INA을 인식하고 관리할 수 있는 방법을 제공한다. 비영리단체 리더가 이 모델을 활용하면 자신이 한 약속과 단체가 받은 약속 사이의 균형을 모니터링할 수 있다. 리더는 최고재무책임자가 사고하듯 눈에 보이지 않는 대차대조표, 자산과 부채의 기간, 자산과 부채의 위험성을 검토할 수 있다. 그리고 이사회는 전략을 세우는 과정에서 보이지 않는 순자산을 어떻게 활용할 수 있을지 신중하게 결정할 수 있다.
첫째, 리더는 조직의 보이지 않는 자산이 존재한다는 것을 인식하고 자산의 가치와 중요성을 판단하여 평가해야 한다. 보이지 않는 자산에는 다양한 형태가 있음을 기억해야 하며, 다음과 같은 약속과 역량을 평가해야 한다. 여기에는 인적 자본(지식, 문화 및 구조, 사회 및 네트워크, 리더십, 직원 및 자발성, 거버넌스), 자선 자본, 공급업체로부터의 할인 형태 등이 있다. 동시에 장기적으로 유지되는 보이지 않는 자산을 평가해야 하는데, 이러한 자산에는 평판, 전략적 포지셔닝, 브랜드 자산, 규모의 경제 등이 있다.
이러한 각 유형의 보이지 않는 자산에 대해 대차대조표 분석을 통해 미래의 자산 가치를 평가하는데, 이 때 유용성 평가를 위해 VRIO 프레임워크를 활용한다. 이를 위해 다음과 같은 몇 가지 질문이 필요하다. '각 유형의 보이지 않는 자산은 조직이 업무를 완수하고, 잘 수행하는 데 어떤 도움이 될 것인가?' 그것이 바로 그 자산의 가치이다. '그러한 자산은 희귀해 구하기가 어렵고 모방하기 어려운 것인가?', '단체는 이러한 잠재적 역량을 활용할 수 있도록 조직화되어 있는가?' 조직의 과거 성과는 평판에 영향을 미치며, 이 평판의 가치를 결정하기 위해서도 동일한 기준을 갖고 평가해야 한다.
동시에 리더는 조직의 보이지 않는 부채를 인식하고 그 부담, 기간, 비용을 평가해야 한다. 다시 말하지만, 평가는 과거를 되풀이하는 것이 아니라 미래를 내다보며 이루어져야 한다. 첫째, '비영리단체가 이러한 자산을 지원하기 위해 무엇을 약속했는가?', '수혜자들은 무엇을 기대하는가?', '비영리단체는 무엇을 수용했는가?' 그리고 '그에 못지않게 중요한 것은 상대방이 비영리단체가 무엇을 수용했다고 생각하는가?', '수혜자, 자원봉사자, 직원, 기부자, 지역사회 등에 무엇을 약속했으며, 그러한 약속에 대해 어떤 기대치가 부여되었나?'
재무 관리자는 미래 현금 흐름을 계산하여 현재 시점의 가치를 추정하도록 훈련받는다. 보이지 않는 자산과 보이지 않는 부채의 가치를 평가하는 작업 중 일부는 현재 가치에 미래에 대한 기대치가 어떻게 반영되어 있는지 살펴보는 것이다. 보이지 않는 자산과 보이지 않는 부채는 각각 생애 주기와 생애 단계가 있으며, 이는 인적 자본과 관계의 자연스러운 상승과 하락을 반영한다. 비영리단체 리더는 이러한 자원이 약화되고 있는지 또는 강화되고 있는지IA, 외부 및 내부 기대치가 증가하고 있는지IL를 모니터링해야 한다. 경기가 좋아지면서 가처분 소득이 풍부해지면 비영리단체는 기부자들의 재정 지원을 기대할 수 있지만, 경기가 위축되면 지원이 감소할 수 있다. 노동 시장 상황과 기타 요인에 따라 자원봉사는 언제든 증가하거나 감소할 수 있다.
보이지 않는 대차대조표의 차변과 대변을 모니터링하고 관리하는 것은 강력한 리더라면 당연히 발휘해야 할 청지기적 사명이다. 자산 차원에서 시간과 돈을 기부하겠다는 약속을 유치하는 데 사용되는 재정 자원은 보이지 않는 자산을 유지 관리하기 위한 비용이다. 전략적으로는 자원봉사자 및 기부자 프로그램, 후원 개발, 후원 감사, 후원 요청 등에 대한 투자를 통해 이러한 자원을 늘려야 한다. 예산 책정 관행상, 프로그램에 대한 지출과 자원 개발을 위한 지출 사이에 긴장이 존재하지만, 조직을 잘 관리하는 리더라면 이런 종류의 지출이 가지는 장기적 가치를 적절하게 고려하고 지출을 자산 관리의 일부로 해석해야 한다. 보이지 않는 부채 측면에서는 리더가 비영리단체가 맺은 약속의 누적 규모와 거래, 상대방이 이러한 약속을 받아들이는 정도를 모니터링해야 한다. 보이지 않는 대차대조표를 관리하는 비영리단체의 리더는 새로운 성과를 약속할 때 발생하는 보이지 않는 부채의 규모를 적절히 조정하여 지킬 수 없는 약속을 하지 않도록 주의해야 한다.
한편, 보이지 않는 순자산INA은 새로운 약속을 이행하는 데 도움이 되기도 한다. 보이지 않는 자산인 신뢰와 자신감을 확보하면 사업을 확장하고, 더 많은 수혜자를 확보하며, 서비스를 다각화하는 데 도움이 된다. 평판은 계약 시 협상력을 높이는 요소이며, 협업과 파트너십에서 우선적인 지위를 확보하는 데 도움이 될 수 있다. 비영리단체 리더는 혁신과 전략적 투자를 위해 역량을 활용하는 것과 지키기 어려운 약속을 하지 않는 것 사이에서 균형을 맞춰야 한다. 어떤 경우든 비영리단체는 신뢰도를 높여야 하며, 해야 할 일과 하겠다고 약속한 일을 달성해 평판을 쌓아야 한다.
그러나 대차대조표의 비유에는 한계가 있다. 예를 들어 순자산을 기금, 유보금, 확장을 위한 자원으로 회계 처리하는 것을 생각해 보자. 은행 예금과 달리 보이지 않는 순자산은 소멸되기 쉽고, 특정 재원에 귀속시키기 어렵다. 또한 영구적인 구속력이 있는 것이 아니므로 비영리단체는 이를 영구적으로 전용하거나 구속력이 있는 기부금으로 간주할 수 없고 오히려 선의를 의한 영업 준비금이나 사업을 확장 및 보호하기 위한 재원으로 간주해야 한다. 재무적 대차대조표는 유동성과 지급 능력을 분석하는 데 사용할 수 있지만, 눈에 보이지 않는 대차대조표를 이용하여 이런 분석을 하기에는 무리가 있다.
측정 기준을 개발하는 데에는 훨씬 더 많은 작업이 필요하다. 개별 항목들에 가치를 부여하려면 많은 판단이 필요한데, 이는 리더, 관리자 및 기타 이해관계자가 각자의 평가를 공유할 수 있는 기회로 이어진다. (이 과제에 대한 자세한 내용은 웹사이트의 온라인 버전에서 제공되는 보이지 않는 대차대조표 연습 문제를 참조하라)
비영리단체의 경영진과 이사회는 단순히 계약과 규정 준수를 관리하는 차원을 넘어 장기적인 관점을 가지고 조직이 의존하고 있는 자원이 목표 달성을 위해 얼마나 잘 활용되는지 검토해야 한다. 보이지 않는 대차대조표 모델이 갖는 여러 한계에도 불구하고, 이 모델을 통해 비영리단체의 리더는 단체가 맺은 약속과 이행한 약속의 균형을 맞추고, 관리 및 유지해야 할 자산으로서의 역량을 인식할 수 있게 된다. 보이지 않는 대차대조표는 책임을 일종의 통화로 표현함으로써 단체가 보유한 신뢰, 확신, 기대를 강조한다. 또한 이러한 자원을 평가할 수 있는 프레임워크를 제공하며, 리더에게 비영리단체의 성과와 영향력을 평가하고 개선하며 소통할 수 있는 새로운 방법을 제시한다.
참고
1 . 윌리엄 J. 보몰과 윌리엄 G. 보웬, <공연 예술: 경제적 딜레마,> 매사추세츠주 케임브리지: MIT 출판사, 1966.
2. 마이클 C. 젠슨과 윌리엄 H. 메클링, <기업 이론: 경영 행동, 대리인 비용 및 소유 구조,> 금융 경제학 저널, 3 권, no. 4, 10월 1976.
3. 원문 제이 바니, <기업 자원과 지속적 경쟁 우위,> 경영학 저널, 17권 1호, 1991.
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ROLAND J. KUSHNER
펜실베이니아주 앨런타운에 있는 뮬렌버그 대학(Muhlenberg College)의 경영학 교수이자 조직 리더십 석사 과정 프로그램 코디네이터로 재직하고 있다. 그는 비영리 거버넌스, 경제에서 예술과 문화의 역할을 연구하고 있으며 마틴 기타 자선 재단(Martin Guitar Charitable Foundation) 이사이다. 경력 초기에는 베들레헴 뮤직페스트(Bethlehem Musikfest)의 운영 국장, 베들레헴 바흐 합창단(Bach Choir of Bethlehem)의 개발 국장, WDIY-FM의 임시 상임이사, 뉴 베다니 미니스트리(New Bethany Ministries)의 이사장, 쿠슈너 경영 자문 서비스(Kushner Management Advisory Services)의 이사로 재직했다.
저자는 이전 버전에 대한 의견을 보내준 리키 앱저그(Rikki Abzug), 아서 브룩스(Arthur Brooks), 조안나 브로디(Joanna Brody), 윌 브라운(Will Brown), 故제프 브러드니(the late Jeff Brudney), 테드 칼라브레(Thad Calabrese), 리차드 크리스트(Richard Crist), 마크 헤이거(Mark Hager), 데이비드 힌리히스(David Hinrichs), 엘렌 래커스(Ellen Rackas), 마크 리틀(Marc Rittle), 마이크 스터쉭(Mike Stershic), 토드 A. 왓킨스(Todd A. Watkins)와 데니스 영(Dennis Young)에게 감사를 표했다.